项目管理师技术总结

1 / 21项目管理师技术总结项目管理师专业技术 个人工作总结=个人原创，有效防止雷同，欢迎下载=转眼之间，一年的光阴又将匆匆逝去。回眸过去的一年，在项目管理师工作岗位上，我始终秉承着“在岗一分钟，尽职六十秒”的态度努力做好项目管理师岗位的工作，并时刻严格要求自己，摆正自己的工作位置和态度。在各级领导们的关心和同事们的支持帮助下，我在项目管理师工作岗位上积极进取、勤奋学习，认真圆满地完成今年的项目管理师所有工作任务，履行好项目管理师工作岗位职责，各方面表现优异，得到了领导和同事们的一致肯定。现将过去一年来在项目管理师工作岗位上的学习、工作情况作简要总结如下：一、思想上严于律己，不断提高自身修养一年来，我始终坚持正确的价值观、人生观、世界观，并用以指导自己在项目管理师岗位上学习、工作实践活动。虽然身处在项目管理师工作岗位，但我时刻2 / 21项目计划执行? 对项目计划的执行情况进行分析时，可以用到偏差分析、趋势分析和挣值分析等多种技术。 一个项目管理信息系统可以看成是由两部分组成的计划系统和控制系统。 范围核实正式认可了项目范围，主要关注的是对工作结果的认可。 范围核实一般在每个项目生命期阶段结束时进行，是项目收尾过程一部分。 项目范围的核实应当由所有关键的项目利益相关者来执行。 范围核实不同于质量控制，前者关心的是对工作结果的“接受” ，后者关心工作结果的“正确性” 。 工作授权体系是批准项目工作的一个正式程序，用来确保合格的人员在正确的时间、以合适的顺序进行工作。 多项目的问题就是确定怎样为一个加入到一套运行之中的项目中来的新项目配置资源，并设定相应的完工日期。要实现这一目标，有三个重要的标准，即进度3 / 21拖延、资源利用和在制品库存。项目质量保证? 质量成本一般分为运行质量成本和外部质量保证成本。 运行质量成本，是指项目为达到和确保所规定的质量水平所支付的费用，包括下列各项：1， 预防成本，是指用于预防产生不合格品与故障所需的各项费用，包括：a) 质量工作费用；b) 质量培训费用；c) 质量奖励费用；d) 新材料、新工艺评审费用及产品评审费用；e) 质量改进措施费用；2， 鉴定成本，是指为了确保项目质量达到质量标准的要求，而对项目本身以及材料、配件、设备等进行试验、检验和检查所需的费用，包括：a) 进料检验费用；b) 工序检验费用；c) 竣工检查费用；d) 检测设备的折旧费用和维修费用；3， 内部损失成本，是指项目在交付前，由于项目产出物不能满足规定的质量要求而支付的费用，包括：4 / 21a) 废品损失；b) 返工损失；c) 停工损失；d) 事故分析处理费用；e) 质量过剩支出；4， 外部损失成本，是指项目交付后，因产品质量或服务不能满足规定要求的质量要求，导致索赔、修理或信誉损失而支付的费用，包括：a) 申诉受理费用；b) 回访保修费用；c) 索赔费用；? 外部质量保证成本，是指在合同环境条件下，根据用户提出的要求而提供客观证据的演示和证明所支付的费用，包括： 1， 为提供特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据等支付的费用；2， 产品的证实试验和评定的费用；3， 为满足用户要求，进行质量管理体系认证所支付的费用；? 质量成本数据的收集方法：1， 质量成本建立阶段，以质量管理部门统计、调查的资料为主，以会计资料为辅；2， 质量成本全面开展阶段，需要建立质量成本的5 / 21统计、核算、分析、报告和控制等办法，并将数据纳入会计科目。 ? 项目质量管理体系审核的终点，就其审核的内容来说是其“符合性” 、 “有效性”和“适合性” ，就审核方式来说使其“系统性”和“独立性” 。质量管理体系审核可以分为文件审核和现场审核两个阶段。 过程质量审核是指产品形成的各个阶段、各个环节的输入经过过程活动达到增值的效果。 内部质量审核是项目组织的自我审核，也称为“第一方审核” 。?第二方审核是指顾客对供方的审核。 第三方审核是指具有第三方性质的认证机构对申请认证组织进行的审核，第二、三方审核也称外部质量审核。 内部质量审核的目的是评价质量管理体系的符合性、有效性，依据是质量手册及其程序文件，采用现场评审方法，审核结果是使质量管理体系得到改进。项目团队建设? 项目团队的发展阶段及高效团队的特征：一般来说，团队形成分四个过程，其相应的领导风格是指导型、6 / 21影响型、参与型和授权型。1， 形成阶段，指导型；2， 疑问阶段，影响型，树立典型；3， 规范阶段，参与型；4， 执行阶段，授权型；? 在传统项目管理中，传统的项目团队主要来自于建筑和国防工业，团队的思考和行为模式来自过去的实践。非传统项目管理的特点描述：1， 团队处理的组织要素已经存在，团队的目的是提高那个要素；2， 团队通常借助于改变要素所包含的过程来提高组织要素的效率和有效性；3， 在处理现有的问题和已经存在于企业中的机遇时，团队工作可以迅速启动；? 常见的非传统团队类型有：市场评估团队；竞争力评估团队；标杆超越团队；利益相关者评估团队；危机管理团队和质量提高团队。 沟通的基本内容：1.2.3.7 / 214.?1.2.3.4.5.?1.2.3.4.? 事实； 情感； 价值取向； 基本观点； 识别利益相关者； 参与层次； 积极调查，确定利害关系和冲突问题； 用一种可以接受的方法解决利害关系和冲突； 解决冲突； 角色限定法； 建立统一的价值观； 任务导向法；人际关系法； 有效的利益相关者管理至少包括 5 个重要因素： 团队建设方法： 常见冲突产生的类型：人力资源、设备、基本建设费用、成本、技术见解和妥协、优先权、管理程序、时间规划、责任、个性冲突。 冲突解决方式：8 / 211，协商；2，妥协；3，缓和；4，强制；5，退出； 不同项目阶段，主要的冲突源：? 马斯洛的需求层次论：从低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要和自我实现的需要。 期望值理论，是由美国心理学家费洛姆提出的。 项目团队的绩效考评内容：1.2.3.?1.2.3.? 个人工作表现考评； 对团队工作的考评； 团队在整个组织中的贡献考评； 业绩考评表； 目标管理； 360 度评价法； 项目团队绩效考核方法： 团队学习的形式主要是深度会谈与讨论和培训，其他相关的方法还有信息交流会议和特别会议制度。 深度会谈的基本因素主要涉9 / 21及：1.2.3.4. 邀请； 建设性聆听； 自我观察； 悬挂假设；需求分析；确定差距；课程开发；课程设计；课程实施；培训评估； ? 一个完整的培训程序包括六个步骤：1. 2. 3. 4. 5. 6.?合理授权的含义包括：谁来做，做什么，怎么做。 企业文化包括三个层次：人造物；价值观；基本假设。企业文化的作用主要体现在导向作用和凝聚作用。 团队文化主要有两大要素：一是平等和民主；而是信息和知识。项目沟通?10 / 21? 五种沟通网络相比较而言，链式沟通网络传递信息的速度最快；轮式沟通网络有助于加强控制和提高工作效率；环式沟通网络有助于提高群体成员的士气；全通道式沟通网络下的民主气氛浓厚，成员之间的合作精神很强；Y 式沟通网络兼有链式和轮式的优缺点。 根据五种沟通网络的优缺点，在解决简单问题时，链式和轮式的效率最高，而在解决复杂问题时，则环式和全通道式最为有效。 项目沟通中常用的项目会议有项目启动会议、项目情况评审会议、项目问题解决会议、项目技术评审会议等：1. 项目启动会议，目的是为以后的项目会议树立榜样；为项目成员之间的互相了解和熟悉提供机会，为以后的合作打下基础；使项目成员全面深入地了解项目目标、意义；明确项目经理的权利职责范围；明确项目成员的工作任务、工作岗位和责任范围；统一项目团队及利益相关者对项目的组织结构、工作方式、管理方式等的认识；讨论项目工作的实施规则和项目实施中的管理控制方法；处理团队成员对现阶段工作的意见，并尽可能将其解决。2.3.4. 项目情况评审会议，是指项目管理者获得信息、解决问题以及了解项目进展情况的一种方式。召开项目情11 / 21况评审会议的基本目的是通报项目进展情况、找出问题和明确下一步的行动计划。 项目技术评审会议。 项目问题解决会议。? 项目报告是描述项目的进展情况，传递项目有关信息的报告。项目报告时项目沟通中传递项目信息使用最多的方法，任何项目管理人员都应当了解、熟悉和掌握项目报告的最基本的使用方法。 有效沟通的前提是有共同的语言和沟通的愿望。 要获得有效的沟通，必须注意沟通的准确性、及时性、完整性和可理解性。 多项目信息共享的方法：1.2. 以书面形式共享欣喜； 通过项目会议共享信息；项目采购? 标底应具有合理性、公正性、真实性和可行性。 标底的构成包括三部分：项目采购成本、投标者合理利润、12 / 21风险系数。 招标单位应在评标委员会确定中标单位后 2 日内发出中标通知书，并在发出通知书之日起 30 日内与中标单位签订合同。 项目合同的签订：1.2. 要约邀请； 要约，构成要约的三个要素是：a)b)c)3.4. 要约必须是特定的当事人； 要约必须是订立项目合同的建议； 要约的主要内容必须“十分确定” ； 要约邀请和要约的主要区别是两者的法律效力不同。 还约； 承诺，构成有效的承诺必须具备以下条件：a)b)c)? 承诺必须由受要约人做出； 必须在有效期内接受； 承诺或接受必须是无条件同意要约的全部内容； 实际履行的正确含义只能是按照项目合同规定的标的履行。 项目合同的适当履行，即项目合同的当事人按照法律和项13 / 21目合同条款规定的标的，按质、按量、按时地履行。 项目合同变更的特征：1.2.3. 项目合同的双方当事人必须协商一致； 改变合同的内容和标的； 项目合同变更的法律后果是将产生新的债券和债务关系；项目合同的双方当事人必须协商一致；合同当事人应负恢复原状的义务；项目合同解除的法律后果是消灭原合同的效力；要有不履行合同的行为；要有不履行合同的过错；要有不履行合同造成损失的事实； ? 项目合同解除的特征： 1. 2. 3. ? 追究不履行合同的行为，需具备以下条件： 1. 2. 3.? 项目合同的终止原因：1.2.3.4.5.6. 合同因履行而终止； 合同因行政关系而终止； 14 / 21合同因不可抗力的原因而终止； 当事人双方混同一人而终止； 合同因双方当事人协商同意而终止； 仲裁结构或者法院判决终止合同；协商解决，优点在于，不必经过仲裁机构和司法程序，省去仲裁和诉讼所浪费的时间和金钱，气氛一般比较友好，而且双方协商的灵活性大，更重要的是协商解决给双方留有的余地较大。2.3.4. 调节解决，由第三方从中调停，促使双方当事人和解。 仲裁解决，也称“公断” ，是指双方当事人自愿把争议提交一定的第三者审理，由其依照一定的程序作出判决或裁决。 诉讼解决，是指司法机关和案件当事人在其他诉讼参与人的配合下为解决案件依法定诉讼程序所进行的全部活动。采购金额较小；有能力提供所需货物的供货商承包商数量有限；有其他特殊因素，证明不能完全按照国际竞争性招标方式进行采购，比如紧急的援建项目等。 ? 解决项目合同纠纷的主要方式： 1. ? 有限国际招标，适用于下述情况： 1. 2. 3.?15 / 21? 按照世界银行规定，招标单位在开标后不得再对招标文件进行更改。 世界银行的规定，合同要授权最低评标价的投标商。在评标报告与授标建议经世界银行批准后，可以发出中标通知书。合同的授予要在投标有效期内进行。授标时不得要求中标单位承担招标文件中没有规定的义务，也不应该把修改投标中的某些内容作为授标的条件，标后压价是绝对不允许的。? 中标单位收到中标通知后，在规定的时间内，派人前来洽谈并签订合同。摘要：2016 年 3 月本人参与了北京某软件科技有限公司的一个地税项目，此项目为某地方税务局安全管控系统，包含了基于 B/S 架构的四个子系统和 C/S 架构的客户端，其中子系统分别为权限系统、资产系统、安全管理系统及终端防护系统，而客户端需要安装于每一台用于税务局内网的所有操作系统中，以便于对所有地税办公的 PC 机器进行全面的管控。在这个历时两年之久的中大型项目中担任项目经理一职。做为建设方的项目经理，本人在项目的整体管理过程中，科学的运用项目整体管理的理论知识并结合我司CMMI3 项目管理过程域的具体要求，采取了针对性的措施，注重与项目干系人保持积极有效的沟通，加强了项目计划编制、项目计划实施、项目综合变更控制等项目整体管理16 / 21过程，通过这些有效的方法与措施，平衡了各方的利益，使得项目实施顺利进展，保证了项目的工期、成本及质量，受到用户方的高度评价。 正文：一、项目概述确：随着社会的不断进步，信息化及信息化管理成为现代社会的主流。但也面临着安全方面的隐患，基于信息的可维护性、安全性等问题，让我们公司与某省地方税务局有了和合作的机会。此项目为期两年，13 个市、106 个县级单位，分别安装了服务器，客户端数超 2 万个，受到地方税务局领导的高度重视，所以很注重与项目干系人保持积极的沟通，加强了项目计划编制、项目计划实施、项目综合变更控制等项目整体管理过程，通过这些有效的方法与措施，平衡了各方的利益，使得项目实施顺利进展。该项目的成功与很大程度上归功于对项目整体的有效管理，下面分别对项目计划编制、项目计划实施、项目综合变更控制等几个方面加以简要论述。 二、项目计划编制：项目计划是项目管理的基础，计划的制订与跟踪是贯穿于项目生命周期中持续不断的工作，凡是为实现项目而进行的活动都应该纳入到计划之中。如何得到一份科学合理、可用于指导项目实施和控制的计划文件，是项目顺利实施并最终取得成功的关键。做为该项目的负责人，本人在项目计划的编制过程中，按照公司 CMMI3 的计划管理过程域的要求，与项目组的 QA人员共同针对本项目的实际情况，对组织级的项目定义过17 / 21程进行了必要的裁减，形成本项目的已定义过程，将项目的整体过程分为项目管理、工程过程、支持过程三大类，其中每一大类又包含若干具体的过程，按照项目的各个已定义过程，同时参照历史项目经验数据，本人组织了专家组对项目各个过程的规模、工作量、成本、工期、资源等进行了估算，在估算数据的基础上编制了科学、合理、周密的项目总体计划与项目进度表。在项目总体计划中，对项目目标、项目范围、项目组织、项目监控等措施进行了明确，并定义了各里程碑的完成时间点以及主要的交付物。为确保该计划得以顺利进行地执行，项目干系人计划的必要承诺与认可是十分关键的环节。为此本人十分注重在制订计划之前以及在制订的过程中，与客户方、公司上层、其它设备供应商、项目团队各技术和管理小组进行充分的沟通与协商，明确确定项目的有关内容，如项目可交付成果、技术方法工具、组织结构、各工作包、资源要求、预算分配、进度计划等。并在计划初稿完成后，提交计划评审申请至公司项目管理部，由其组织高层经理、项目经理、客户代表、项目成员以及其它所有受影响的项目干系人共同正式评审计划，并在评审通过后由高层经理对该计划进行了批准，使所制订的项目计划获取所有各方的正式承诺，并纳入计划基线的管理。 三、项目计划实施：18 / 21项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施，以达成最终项目目标的过程。这个过程中涉及如何协调人和相关资源，完成项目或阶段的各项活动，并使这些活动与项目管理计划保持一致。项目产品的主要都在项目实施阶段产生出来，所以项目的大部分时间和预算都花在这一阶段，一旦实施中的任何环节出现问题，都有可能情致项目的失败。本人做为项目经理，此阶段主要的工作是按照预先制订的项目计划，利用项目团队组织机构和工作程序，领导项目团队开展各项工作，管理和协调各利益相关者的关系，成功地将项目计划投入实施。做好计划的实施管理，是保证项目能够按时、按预算交付合格产品的关键。为此本人在实施过程中充分重视对项目进行定期性跟踪，及时了解项目的进展情况，如项目的规模、工作量、成本、进行等是否存在偏差，及时分析偏差的原因并采取必要的纠正措施。在计划实施过程中根据项目进展状态，定期与用户、公司高层、相关设备供应商等干系人进行必要的沟通，是保证实施顺利开展的重要条件。本人任项目期间，基本以周或事件驱动为规定时间点，向用户及高层经理提交项目状态报告，该报告包括“当周完成工作情况、；输出的工作产品、截止目前为止项目进度与计划基线的偏差、对偏差采取的纠正措施、需要用户配合协调的事宜”等项。每周定期当面向用户方的项目负19 / 21责人交流项目进展中存在的问题，了解用户服务方对项目的意见建议。通过这些交流措施，有力地保证了项目顺利进展。尤其是在项目接近验收阶段，用户方根据我司的割接准备工作通知，进行了通力的配合，确保了各类设备安装、接口调试的按时完成，并调配了相应的测试人员配合我司共同完成系统测试工作，从而比原计划提前了 12 天完成了项目验收。 四、关于综合变更控制：综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。在本人所领导的项目组中，除了一名成员做过一中网校综合管理系统以外，其它人员之前均是从事电信业务，从未接触过学校教学教务管理业务。且党校中部分主管领导对信息化基础知识并不十分清晰，导致期所提的需求时常变动。变更固然是信息系统实施过程中必然出两年现象，但如何管理好变更，做好变更的控制，乃是使项目顺利实施的关键所在。针对本项目组成员以及用户服务的特点，在前