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第三章 建筑企业领导体制与管理 第一节 企业领导体制一 领导本质和内容1 领导的含义领导是领导者作用于被领导者的一种活动 领导的本质是一种影响力 即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标 影响力是一种追随 是一种自觉 是一种认同 是非制度化的 2 领导的权力 职权及其特性A 职权所谓职权 就是处在领导岗位上的人 组织和上级授予他一定的法定权力 或称行政权力 这种职权使领导者具有支配下级的力量 凭借职权可以左右被领导者的行为 处境 得失 甚至前途和命运 并使被领导者产生敬畏感 B 职位权力的特性 强制性 潜在性 与职务相关特性 权力观 传统领导观 职权是有效领导的关键因素 甚至是唯一因素 有职权就能领导 有权就有影响力 概括为公式就是 领导 权力 现代领导观 著名的管理学家巴纳德称传统的领导观为 权力授予论 领导 权力 威信领导权力狭义上说是职权 广义上是影响别人行为的能力 包括三个方面 领导者个人的专长权 即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能 领导者个人的影响权 即来自于追随者认可的由个人经历 性格或榜样产生的力量 领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力 权力 影响力 3 领导与管理的区别与联系 共性 从行为方式看 两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动 实现组织目标的过程 从权力的构成看 两者也都是组织层级的岗位设置的结果 区别 从本质上说 管理是建立在合法的 有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为 而领导则是可能建立在合法的 有报酬的和强制性的权力基础上 也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上 且两者所担负的工作内容不同 二 企业领导体制 企业领导体制是指领导层中各个方面的职责分工 权利划分 相互关系和工作机构设置的规定的综合 是企业所有者 经营者和劳动者之间组织协调系统的根本制度 三 公司制企业法人治理结构 公司制企业的领导体制是由股东大会 董事会 高层经理人员 监事会组成的法人治理结构 1 股东大会 公司的最高权利机构 由全体股东或股东代表组成 2 董事会 由股东大会选举产生 是公司的常设决策机构 是公司的法定代表 3 高层经理人员 包括总经理 副总经理 总会计师 总工程师等 为公司的执行机构 4 监事会 由股东大会和公司职工选举产生的监事组成的对董事会及其成员和高层经理人员行驶监督智能的机构 第二节 企业管理组织 一 组织的涵义与组织职能的内容1 组织二重性 名词 静态组织 实体组织 动词 动态组织 过程组织 2 实体组织 指为达到一定的目标结合在一起的 具有正式关系的群体 3 过程组织 指把分解的人 财 物 信息 技术要素 在一定的空间时间内紧密联系并合理配置起来 与变化的外部环境相协调 向预定目标运行的活动过程 4 动态组织的特征 组织分工与协作 合理的组织活动能使经济实体产生新的生产力 组织活动过程是一项系统工程 二 组织机构的基本类型 1 业务机构 在企业里直接负责组织产 供 销的机构2 职能机构 指组织内具有计划 指导 监督和调节业务活动的职能 直接为业务活动服务的管理机构3 行政事务机构 指为企业的业务活动 管理活动和职工生活服务的机构 三 组织结构的基本类型 组织结构是组织的骨架 包括纵 横两大系统 纵向上是组织上下垂直机构或人员之间的联系 这是一种领导隶属关系 横向是平行机构或人员之间的联系 是一种分工与协作关系 1 直线制组织结构 组织中只有一套纵向的行政指挥系统优点 结构简单 权责明确 领导从属关系简单 命令与指挥统一 上呈下达准确 解决问题迅速 业务人员比重大 管理成本低缺点 没有专业管理分工 对领导的技能要求高 领导容易陷入实务主义 不能集中精力解决企业的重大问题 适应对象 小型企业 个体工商户 2 职能制 职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构 即将管理按专业进行划分 由职能管理机构分别领导业务机构优点 促进管理专业化分工 解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾 使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来 集中精力思考重大问题 提高管理成效缺点 破坏了命令统一的原则适应对象 无 3 直线职能制 U型组织结构 在经理的领导下 企业建立两套管理系统 一套是实现直线式领导的管理系统 另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统优点 综合了直线制和职能制的优点缺点 过于强调集权 统一 不利于提高灵活性适应对象 中型企业 4 事业部制 M型组织结构 斯隆模型 事业部是在公司统一领导下 按照产品 地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位 1924年美通用汽车公司付总裁小阿尔弗雷德P斯隆制定优点 有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务 专心致力于公司的战略决策 充分调动各事业部的积极性 提高组织经营的灵活性和适应能力 培养人才 发现人才 使用人才 便于考核 缺点 整体性不强 内部沟通与交流不畅适应对象 大型企业 跨国公司 多元化经营企业 5 矩阵制 目标 规划结构 在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上 又建立一种横向的领导系统 各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系 又参加项目工作 优点 集中优势解决问题 资源共享 交流畅通 缺点 组织复杂 双向领导 适应对象 重大工程与项目 单项重大事务的临时性组织 四 组织设计 一 组织设计的任务1 组织设计及其目的组织设计 就是对组织的结构和活动进行创构 变革和再设计 组织设计的目的 就是要通过创构柔性灵活的组织 动态地反映外在环境变化的要求 并且能够在组织演化成长的过程中 有效积聚新的组织资源要素 同时协调好组织中部门间的人员与任务间的关系 使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任 有效地保证组织活动的开展 最终保证组织目标的实现 2 组织设计的任务 设计清晰的组织结构 规划和设计组织内各部门的职能和职权 确定组织中职能职权 参谋职权 直线职权的活动范围并编制职务说明书 二 组织设计的原则和影响因素 1 组织设计的原则1 目标原则2 统一命令统一指挥原则3 管理幅度与管理层次原则4 责权利对等原则5 明确分工与协调原则6 精简有效原则7 弹性原则 2 组织设计的影响因素 1 环境的影响2 战略的影响3 技术的影响4 组织规模与生命周期的影响葛瑞纳最早提出企业生命周期理论 认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生 成长和衰退几个过程 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段 创业 集合 规范化 精细 三 企业管理组织系统设计的程序 1 收集和分析有关资料2 管理部门或单位的划分 按职能 产品 地区划分 3 绘制组织结构图4 确定职务 岗位 权限和责任5 设计组织运行的工作程序和信息沟通的方式6 选择和配备人员7 评价和确定组织系统设计方案 五 组织的变革 一 组织变革的动因与目标1 组织变革的原因分析1 外部环境因素 整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变等 2 内部环境因素 如企业目标 人员素质 技术水平 权力机制系统 人际关系 经营范围和经营方式的调整等 2 组织变革的类型和目标 1 组织变革的类型 1 战略性变革 指组织对其长期发展战略或使命所做的变革 2 结构性变革 指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革 3 流程主导性变革 指组织紧密围绕其关键目标和核心能力 充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 4 以人为中心的变革 指组织通过对员工的培训 教育等引导 使他们能够在观念 态度和行为方面与组织达成一致 2 组织变革的目标 1 使组织更适应环境 2 使管理者更适应环境 3 使员工更适应环境 二 组织变革的内容与程序 1 内容 人员变革 结构变革 技术与任务的变革2 程序 1 通过组织诊断 发现变革征兆2 分析变革因素 制定改革方案3 选择正确方案 实施变革计划4 评价变革结果 及时进行反馈 第三节 建筑企业管理基础工作 企业管理的基础工作是指为了顺利而有效的进行管理活动 对简历正常的管理秩序提高资料数据 共同准则 基本手段 前提条件的必不可少的各种工作 一 建立健全以责任制为核心的各项规章制度 1 责任制主要有各级领导 职能人员 生产个人等岗位责任制和生产 技术 成本 质量 安全等管理业务责任制 2 各项管理工作经营管理方面 施工生产管理方面 物质管理方面 劳动人事管理方面 经济管理方面 二 标准化工作 1 技术标准国家标准 部标准 企业标准等 2 技术规程施工工艺规程 操作规程 设备维护和检修规程 安全技术规程 三 定额工作 包括各类技术经济定额的制定 执行和管理工作 按用途可以分为 消耗定额 状态定额和效率定额 四 计量工作 主要是用科学的方法和器具对生产经营活动中的各种物质要素的数量和质量进行控制和管理 计量检测管理机构 计量检测管理制度 计量器具 计量技术素