绩效管理培训ppt课件.ppt

2012年6月 浅谈绩效 目录 什么是绩效 秦国军功受爵制 完美的杀人激励制度 一伍中有一人逃跑 其余四人就要受罚 如果能戴罪立功斩敌首级一颗 则可免除刑罚 百将 屯长 在作战时若得不到敌人首级是要杀头的 如果得到敌人33颗首级 就算满了朝廷规定的数目 也可以升爵一级 只要打仗打得好就可以授爵 一旦授爵就有了房屋 田产 立功越多就意味着财富荣誉越多 这样 秦国人的整个生活跟打仗挂钩了 而且 斩杀的首级越多 获得的爵位就越高 如军官在战斗中不得首者 斩 可谓法无偏颇 上下一体 这样 就大大提高了军官的积极性 这等于说 战场上 没有官阶之分 无论将军还是小兵 都要立功才行 连坐法 轻罪用重刑 奖励军功 禁止私斗 按军功赏赐爵位 并细分到二十个等级 绩效管理四大误区 误把考核当管理 绩效管理四大误区 重考核 轻沟通 绩效管理四大误区 实施主体角色错位 绩效管理四大误区 只是一种奖惩手段 如何解决 1 目标明确 关键职责清晰 2 奖金得多少 数据说了算 3 建立有效的监督机制 发挥人力资源部的协调督查职能 需要强大的数据平台作为支持 4 能者多劳 多劳者多得 5 完善的绩效管理体系 战略目标 组织架构 岗位职责 关键指标 执行保障 评估 EVALUATE 目标 AIM 激励 INSPIRIT 措施 PLAN 绩效飞轮 完善的绩效管理体系 战略目标 清晰 独特 简单 方向 目标 计划 明确具体 量化衡量 具有挑战 完成时限 优先顺序 资源配置 战略目标 目标清晰是对员工最大的激励目标明确等于成功了一半目标需逐层分解部门目标 支持部门之间相互匹配 方向 打造成为名列中国现代经济前茅的名族企业战略目标 2012年厚工坊销售额3亿 阿里山销售3万大箱计划 市场一线需开拓多少家经销商 品牌部需设计多少款产品 生产需生产多少酒 烟 采购需采购多少数量物料 人事部需增加多少人员 行政部需增加多少办公用品 例如 目标的力量到底有多大 故事分享 1952年7月4日清晨 一个34岁的女人涉水进入太平洋中 开始向加州海岸游去 起点到终点的总距离为33810米 要是成功了 她就可以成为世界上第一个游过这个海峡的妇女 目标的力量 她很聪明地将总长为33810米的距离分成8个小阶段 设置标志物 每到一个标志物 她就会告诉自己 我已经完成多少了 我还剩下多远就要完成了 因为横渡海峡的每一步都有了阶段性目标 既减少了压力 又增加了成就感 所以 她顺利地完成了横渡海峡的壮举 她不但成为世界上第一位游过该海峡的女性 而且比男子的记录还快了大约两个钟头 有目标 才有追求先有明确的大目标 再把大目标分成若干个可执行的小目标 大目标不再遥不可及 启示 组织架构 战略目标是脑袋 组织架构是骨架 有了一根根的骨架 才能支撑起沉重的脑袋 如何确定高效的组织架构 1 要支持战略目标的实现 2 要能体现内部流程 3 要有利于目标分解 公司组织架构体现业务流程 XX公司组织架构 支持部门 执行部门 业务流程 董事会 人力资源部 行政后勤部 财务部 出纳 核算 会计 研发 采购质检 生产 成衣品控 仓储物流 营销 俏时尚设计部 淑女设计部 女装技术部 采购部 女装省外生产部 女装鞋包生产部 女装省内生产部 成品仓 客服部 推广部 营销部 研发中心 采购部 生产中心 成品品控部 商品部 营销中心 工程部 品控部 原材料品控部 女装原材料仓 过季仓 广东仓 培训部 创意部 关键岗位职责 KPI关键绩效指标 部门岗位设置关键思考点 4 需投入哪些资源和成本 2 客户 的核心需求是什么 1 客户 是谁 3 用什么服务满足需求 需求导向 明确岗位 以岗定人 最大价值 例 技术部岗位职责确定方法 1 该岗位对企业的核心价值是什么 2 通过哪几个方面实现 3 具体做什么 岗位职责确定工具 举例 物料采购员岗位关键职责 1 该岗位对企业的核心价值是什么 2 通过哪几个方面实现 3 具体做什么 匹配的采购成本 准确的货期 合格的面料 供应商的评估 询价 议价 物料价格分析议价能力提高 及时跟进到货情况 物料到货期沟通 遵循公司收货标准 物料质量跟踪供应商索赔跟进 KPI 关键绩效指标 确定步骤 明确的战略目标 第一步 高效的组织架构 第二步 合理的岗位设置 清晰的岗位职责 关键指标 第三步 第四步 KPI KeyPerformanceIndicator 关键绩效指标 KPI 关键绩效指标 来源 数量 质量 成本 时间 营业额 利润产品产量 拜访客户的数量 市场开拓数量 产品合格率 客户满意度 废品率 客户退货率 实际费用和预算比 支出费用额度 库存数量 时间结点 效率 如果工作不能被量化 那么它的有效性就值得怀疑 体现岗位的核心价值 核心贡献价值 数量少而灵活 指标数量适当 每个岗位的指标不超过3项 并适应企业及社会发展 能被员工所控制 并具有一定的挑战性 来源清晰 能计算出结果 结果统计有现实意义 用数据说话 具备清晰的评估标准 评估周期 数据来源 KPI 关键绩效指标 的特点 举例 采购部岗位 采购员 4 8绩效管理执行系统 绩效飞轮示意图 绩效飞轮 目标 评估 措施 激励 如何设定明确的目标 目标分解自上而下 目标达成承诺自下而上目标制定清楚 绩效管理成功一半 这里的目标指的是绩效目标 与公司战略目标不同 它指的是个人业绩达成目标 即KPI关键绩效指标的达成标准 举例 采购部的 采购员 的KPI关键绩效指标是 1 到货及时率2 到货合格率3 采购成本降低率该岗位的绩效目标即KPI关键绩效指标达标标准是 1 到货及时率100 2 到货合格率100 3 采购成本降低率5 这些数字即 采购员 需达到的目标 制定绩效目标的七大关键 量化 责任人 细分 有挑战 时限 长短结合 整体平衡 制定绩效目标的七大关键 一 量化 人才流失控制在公司要求以内 流失的定义是什么 公司对流失控制的要求是什么 目标要量化抓关键目标目标是刚性的 不可轻易调整目标 宁可降低评定标准 人才流失率 3 人才流失的定义 因员工辞职 自离 合同期满不续签 造成的公司人员流失 需纳入人才流失范围 X 定量指标 定性指标 制定绩效目标的七大关键 二 责任人 目标要细分到人目标必须双方认可 并且形成目标责任书目标形成过程中 沟通至关重要 不能 一言堂 制定绩效目标的七大关键 三 细分 细分要合理按天数细分 按产品细分 按区域细分 划出曲线图或柱状图 目标视觉化 制定绩效目标的七大关键 四 有挑战性 目标设定不能太高 也不能太低 要有一定的挑战性 注意目标跟薪酬匹配挑战性目标占比在20 左右为合理 制定绩效目标的七大关键 五 时限 目标的时限要明确时限设定要根据指标性质合理设定 按照月度 季度 半年度 年度的标准设定统计周期 制定绩效目标的七大关键 六 长短结合 目标的制定要将长期目标与短期目标相互结合 取长补短 使激励效应发挥至最大 制定绩效目标的七大关键 七 整体平衡 部门目标之间要相互支持 相互配合 不能厚此薄彼 不能打翘翘板不能对生产部的生产货期达成率要求100 而对采购部的来料到货及时率要求90 因为采购部的到货是否及时是生产部生产货期能否达到公司要求的必要条件之一 X 制定绩效目标的四大方法 方法一 方法二 方法三 方法四 参考过去数据 参考行业增长率 标杆基准法 建立行业标杆 绩效目标制定步骤 公司高层与部门负责人共同沟通 将公司目标分解至部门后 部门负责人再与员工沟通 确定员工个人关键岗位职责及KPI关键绩效指标 达成目标 考核标准 制定目标分解图 编制并签订岗位责任协议书 举例 销售部岗位 销售经理 KPI设计模板 培训课时数 年目标分解到每月 培训计划表 目标分解图 销售经理岗位目标责任书 流程中容易出错的细节要详细描述 防止员工重复出错流程梳理是绩效管理的前提之一 流程要标准化 并形成书面的流程文件 操作指引 三大措施 16 30 17 30跟进每日生产表 协助处理当日生产异常情况 工具一 时间圆饼图分析法 适用于工作内容较固定的岗位分析 12 6 3 9 白天 跟单组长一天工作活动的分析 白天 11 00 12 00与品控沟通并制定缩水资料 成分资料到位时间表 9 00 10 00跟踪生产计划 落实并制定面辅料到位时间表 12 00 13 30午餐 休息 13 30 14 30根据当天到料情况 与加工厂拟定出货时间 14 30 16 30根据技术部提供的资料 制作生产制单 10 00 11 00根据到位时间表 确认面辅料当天到位情况 通知工厂收货 验货 16 30 17 30与成品仓沟通当日回货情况 80 工厂改为单件流水生产线 产量提高15 9月前开发至少10间合作厂商 7天内完成生产配套计划 内耗时间缩短5天 运输时间缩短3天 审批流程缩短2天 工具二 鱼骨图分析法 适用于问题关键点分析 生产周期在现有基础上缩短5 生产周期缩短鱼骨图 加强品质管理 缩短原材料采购周期10天 完善生产计划统筹 加强合作厂商管理 拓展大型优秀合作厂商 生产人员的效率提升 对工厂提供技术指导 优化管理流程 建立产品品质流程 加强品控力度 工具三 流程图分析法 适用于部门业务流程的分析与梳理 采购计划 关键流程 供应商选择 跟进货期 质量检验 时间标准 动作标准 5个工作日 3个工作日 10个工作日 2个工作日 采购流程 跟进品控检验结果 通知收货 3个工作日 1个工作日 采购计划制定符合生产要求 选择最优供应商 到货及时 能有效配合生产计划 质量检验符合公司标准 及时跟进检验结果 问题处理及时 有效 及时通知仓库收货 保证措施完成的办法 标准流程文件的建立资产支出流程借款申请流程付款审批流程应酬费用申请流程费用报销流程出差申请流程采购流程 保证措施完成的办法 管理表单的编制交际费用管理 沟通 认真聆听员工的看法和意见 保持平和的态度 不做假设和提前判断 鼓励下属的参与 关注下属的长处 谈话要具体 使用客观化的词句 假设 客观 态度 看法意见 参与 长处 双方是沟通而非演讲 会议 表格 绩效评估表 绩效管理激励方式 薪资激励系统 以岗定级 体现差异 以绩定奖 突出贡献 以级定薪 拉开差距 荣誉激励系统 绩效成果公布 经验分享 奖牌奖状 绩效公布 晋升激励系统 7 4 5子女教育奖励制度 7 4 4购房 购车补贴 3 4 7 4 3关怀计划 7