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BusinessProcess理解 天马行空官方博客 开始之前 繁窘滩牡慕逃 康氖钦攵运母 BasicQuestions 来共同思考答案 企业为什么存在 价值不等式 企业是怎样构成的 System BusinessSystem 企业的活动是如何进行的 ManagementCycle IntegratedBusinessProcess 我所承担的工作对于企业总体有什么意义 1 天马行空官方博客 对于企业根本的存在原因的理解企业存在的原因在于 创造出比投入的资源更多的价值 企业生存所需的条件 企业的价值不等式 号 顾客体验的价值 要大于顾客支付的价值 顾客支付的价格 要大于企业投入的资源 企业投入的资源 如果企业生存所需条件不充分的话 企业就没有在社会上存在的必要 2 企业的价值不等式 号 顾客对于本公司产品所体验的价值 如果企业为了生存所需条件不充分的话 即使企业有在社会上存在的必要 实际上她们也不会生存下来的 顾客对于竞争厂商产品所体验的价值 顾客对于本公司产品所支付的价格 顾客对于竞争厂商产品所支付的价格 顾客支付的价格相同的情况 顾客体验的价格相同的情况 企业为了生存 仅仅是为了得到比投入多的产出是不够的 在经济上 她还必需创造出更多的价值 企业为了生存的充分条件 3 职能 部门价值不等式 如果企业内的职能部门为了生存所需条件不充分的话 企业相应的职能部门就会遭遇Outsourcing或者应该提高效率 竞争厂商的职能部门向其它部门提供的价值 本公司的职能部门所投入的资源 企业内职能部门为了生存所必需的充分条件 本公司的职能部门向其它部门提供的价值 竞争厂商的职能部门所投入的资源 我们可以知道 如果把企业价值不等式扩大到企业内部的职能部门来的话 向顾客提供比竞争厂商的价值水平低的职能部门是不具备存在的价值的 4 对于企业系统核心的构成和功能的理解系统概念系统概念是为了掌握特征对象的本质 提供有用的观点的 系统概念的基础 系统三要素 系统的例子 元素Element 相互作用Lnteraction 界线Boundary 系统由多数的元素组成 这些元素又形成下一级的系统 为了达成上级目标 各组成要素相互作用 系统与外部之间有明显的分立界线 在界线中形成Input Output 在原来的系统3要素中 不包括界线 为了便于理解 加入相应的Interface 人 汽车 由头脑 心脏 骨骼 肌肉 肾脏等组成 各组成要素有机地作用 吸收营养成份 空气等物质 进行工作 由发动机刹车装置 方向盘 空调装置等组成 发动机 刹车装置等相互依存作用 Input是所谓的燃料和驾驶Output是运行 5 系统思考对于明确企业内部自身各所属部门的整体性和作用 有很大帮助 系统思考的必要性 整体性认识 作用认识 明确认识在全体构成中自己部门或自己的位置 以整体性认识为基础 明确认识自己所属部门或自己应担负的作用和应对Output所做的贡献 我所属的部门存在的原因是什么 在整体中处于什么位置 核心作用 支援作用等 现在 从哪些部门得到Input把Output提供给谁 现在得到的Input适合吗 另外 顾客对于产出是否满意 没有可以改进的地方吗 6 商业系统企业可以被看做是一个系统 我们一般从直接的价值产出这一观点得出 组成系统的各个个体以及它们之间相互作用的定义 商业系统的概念 商业系统的定义基准 商业系统举例 商业系统的概念理解 企业直接创造价值的过程 这时 要从顾客的观点了解商业系统 顾客 顾客 了解需求 顾客 采购原料 生产 销售 了解需求 业务开发 选择地址 建立营业处 Merchan dising 顾客 制造业的情况 流通业的情况 明确了解企业销售的最终价值是通过什么过程生产出来的 掌握企业运营时所用的容易把握的概念 商业系统使掌握企业的组织侧面和外部的关系等方面更加容易 7 同种产业的商业系统的大概框架是很相似的 但细节部分的内容却因企业的不同而呈献出多种模样 家具产业中商业系统 例子 传统竞争模式下的家具制造商 新的竞争模式下的家具制造商 把握需求 采购原料 生产 销售 把握需求 销售 采购原料 生产 购进高级木材 大量成批生产 通过大型营业处销售 象瑞典的IKEA 公司的MissionAffordableSolutionsforBetterLiving 这样的公司就是新型的家具公司 对顾客需求的把握 运用通讯网进行销售是商业系统的核心要素 采购原则不同 不是购进高级木材 而是采用低价木材 另外 通过提供半成品 相对降低了生产的重要性 结果 商业系统同企业的竞争力直接挂勾 8 另外 即使是同一个企业 随着市场和竞争厂商的变化 不断变化商业系统的情况也是很多地 可口可乐商业系统的变化 1980年以前一直不断创造价值 1990年以后 期望创造更多的价值 1980年以前 1990年以后 从十九世纪末此产品被开发出来开始 最初的可乐一直是生产的主要对象 因为品牌形象是饮料市场的最大资产 因而形象管理总揽全公司 原则上由在海外的当地合作伙伴进行 二战后 可口可乐飞跃性地进展表现在Bottler的增加 因为由BottlingCompany担当 所以不是本公司的事业范围 一直以销售瓶装产品为主 包括听装 相反 Pepis则通过卖散装 快餐等 发展起来 同过去相比 产品的生产线被扩大了 DietCoke CherryCoke等 与过去相比 通过基本的Bottle进行直销运营BottlingCompany 直销体系 强化散装销售 Logistics Distribution 最初可乐的开发 生产 ImageMaking Bottling 9 过去 对于差别化的讨论常常局限于产品的开发侧面 传统产品的差别化 ProductDifferentiation 事例 可乐市场的产品差别化对策 可乐市场内竞争产品比较 事例 价值差别化 低成本可能的产业构造 价格竞争 作用差别化 糖度碳酸颜色 需求适应性 包装差别化 找出可乐 升 330cc产品 200cc250cc330cc 需求适应性 CocaCola XLT Jolt Cola PepsiCola 碳酸含有量 糖度 10 但是 为了在竞争愈演愈烈的市场中取胜 需要追求能够提供差别化价值的已被差别化的商业系统 为了寻求差别化而对商业系统的设计 本公司价值明确化 商业系统设计 确保核心技术 被差别化了的价值 not商品 Valuepropositioning明确化 Valuedelivered具体化 设计要表达的Value要适应的商业系统 举例卖DIY家具的话 必须具备能够反映出方便 时髦这样信息的商业系统 而不需要传统 优雅 高级这样的商业系统 为了有效地运行商业系统 必须确保必要的组织力量 11 关于对企业经营潮流的统计上的理解 Management企业活动经过计划検敌袟评价 Plan Do See 这几个阶段 ManagementCycle 优秀的计划必须具备实用性 具体性 挑战性 评价和反馈能够确保妥当性 可信赖性 严肃性 正确地实行是有效果的 也是有效率的 所有活动都通过计划検敌袟评价这三个阶段 从全公司的角度来看 计划 和 评价 的作用由计划和审查部门担当 实行 的作用则由多个部门共同担当 12 在企业内部 各部门分成以下几类 具有核心作用的Plan桪o桽ee和其它有关的作用部门是Line职能部门 直接支援Line部门的部门是Line支援职能部门 没有特殊的对象 支援全公司的部门是共同支援部门 Line业务 部门VS 支援业务 部门 Line职能部门 Line职能部门 Line职能部门 在ManagementCycle中 负责核心的Plan Do See的部门 即 企业中起直接创造价值作用的部门 起直接支援特定的Line部门的作用部门 例如 支援生产部门的设备保养 检修部门 起支援很多部门而不单独支援特定部门的作用的间接部门 例如 人事 总务 13 IntegratedBusinessProcess Line Line支援 共同支援 公司 部门 See Do Plan 市场调查计划 市场动向的把握 信息调查 BusinessSystem Manage mentCycle 结合前面提到的商业系统和ManagementCycle上的Line 支援概念 就可以全面理解企业的构造 活动了 IntegratedBusinessProcess 企划 事业 产品战略树立 新产业的企划等 审查 经营分析 检查 产品企划 生产日程管理 外围管理 销售计划 市场调查计划 产品设 生产 营业计 工程开发 项目日 QC QA 销售程和成实绩本管理管理 开发生产销售 产品设计 工程开发 Sim ulation开发 运用 研究支援 产学管理 Reserch支援 生产 装备保养检修 环境管理 安全管理 总务 管材 活动 仪式 保安 人员保安 技术保安 一般总务 人事 采用 评价 奖赏 教育 训练 老保 福利 人事计划 财务 会计 资金 计划 采购 执行 IR 投资管理 结算会计 税务会计 资产管理 IT MIS OA 信息 转发自动化 IT计划 广告宣传 对外宣传 公司报刊 总体展望 批准 执行 海外协作 通商 海外协作 选定 交涉 管理 采购 原料采购 设备采购 出售淘汰设备 14 寻找自己所属职能部门的位置了解本公司的商业系统首先 以能够向顾客传达本人所在公司的商业系统为中心 对自己公司的商业系统进行了解 本公司的商业系统 15 下面 以商业系统为基础 把本公司各部门分成Line职能部门 Line支援职能部门 共同职能部门 本公司的职能部门分类 Line职能部门 Line支援职能部门 共同职能部门 16 最后 在商业系统和Line 支援概念基础上追加ManagementCycle的概念 表示出能够全面掌握本公司构成 活动的IntegratedBusinessProcess 本公司的IntegratedBusinessProcess 17 另外 比较竞争厂商的IntegratedBusinessProcess 把自己所属的职能部门同竞争厂商进行对比 比较出人力 资源的投入量和相对应的产出量的不同 同竞争厂商的IntegratedBusinessProcess比较分析 18 参考 99年经营方向结构调整的尾声 为二十一世纪做准备 确保竞争能力 有成就感 企业文化是99年经营方向 为二十一世纪做准备确保强大的企业内涵 结构调整的尾声 确保二十一世纪竞争力 有成就感 产业结构调整 财务结构调整 新的竞争力源泉 知识化 信息化 追求高附加值的产业结构 责任经营 意识改革 19 产业结构调整的核心是以核心力量为中心 进行的选择和集中 产业结构调整的基本框架和有利因素 基本框架 高 成长性 低 高 低 核心力量的联系性 维持产业 胜负产业 撤消产业 维持产业 现在作为具有一定程度的力量 成长性很高的产业 在市场或核心力量中有一个要素不足 今后为与胜负企业的培训 强化和不确实性形成对比 必须维持的企业 作为既没有核心力量也没有市场需要的撤消对象 吩诔废 保 词姑挥收益性 也要强化核心力量 内容 不以收益性为中心 而要以核心力量为中心 稩CI 英国的化学公司 80年代上半期进行了以收益性为中心的产业结构调整 但是因为80年代末的英国和欧洲经济萧条 即使原来收益性高的行业都出现了赤字 在90年代初 在繁荣的化学和制药产业进行了产业结构调整 再度成功 纺 新蘩 荆 0年代由于收益性很低 把TV产业卖给了Marsita公司 但因此失去了通讯产业核心力量得以强化的录象机市场 要点 20 产业结构也要以核心产品为中心进行调整 产业结构调整 主导产品的集中 在基础产业领域中 通过 分析 选定核心产品和其它分类产品 对核心产品集中管理 菲渌 掷嗖 返那榭对于其它分类产品采用Outsourcing的方法 使管理上的要素浪费减到最小 内容 战后最大的不景气期 80年代后半期 90年代初期 以后 进入低成长期的日本企业中的大部分 通过产品结构的单纯化 集中化 达到了销售和利益上的增加 稫AO公司的情形 他们对于自身公司的产品组成比进行分析 得出的结果显示 总产品中的中上位的30 占售出产品的70 90 根据此结果 他们把售出贡献度很低的下位不到5 的产品一次性销毁 此后 也一直持续进行产品数量的缩减 结果是不仅节省了很多物品费用 而且因为品质原因而遭受的机会损失减少了 还取得了零售贡献利益增加的效果 80年代后半期开始到90年代初为止的 遭受严重经济危机的 棧堑那樾巍 1年开始到96年止 减少了全体产品数量的40 结果是 单位当的售出贡献92年的8 上升到96年6 事例 21 如果不通过知识经营来持续确保核心力量的话 企业终究会垮台 认识的持续的革新 事例 失败企业 成功企业 曾经拥有最高的核心力量 随着变化 在认识进步方面失败了 IBM 最安全的公司 不能适应于计算机的小型化趋势 Xerox 复印机技术的鼻祖 被后起步的日本公司超越 通过不断的技术革新 在技术进步方面取得成功 Motorola CarAudio WalkTalkie半导体 手提电话等 Sharp 夏普PencilLCD 3M 胶带透明胶 Post it等 Nintendo 扑克电子游戏 技术寿命周期的比较 成果 时间 时间 成果 22 为了成果主义文化 需要人事哲学与诸多制度的全面改变 有成就感文化的课题 过去 未来 人事哲学 募集 选拔 培训 活用 评价 补偿 AsCost 保障Employment Ascapital 直接资本的投资者 提高Employabi lity Noprinciple Competencebuying Generalist Off JT Generalspecialist OJT与Self development 重视员工 个人单位评价 身份上的报偿 金钱上的报偿 以成果为中心 组织 部署 个人 内在的报偿 金钱上的报偿 23 首先导入成果型的奖金制度 再逐步解决其它问题 成果型奖金制度的导入方向 肺 讼 嵘 臀侍猓重视升职激励机制 芳词钩械 墓 鞯募壑得有变化 只要能力 也有可能升职 重视平衡性的统一提拔 职能资格制度 匪孀殴 骷壑担 毕祝 成果的不同 发放奖金 重视奖金激励机制 承担的工作