杰出班组长管理技能训练ppt课件.ppt

1 杰出班组长管理才能训练 2 张三红现任 德信诚高级培训师学历 在读MBA硕士河南大学文学学士学位经历 特菱集团 台资 高级企划专员金桥集团 台资 总经理高级专员 品保处副经理力为电子 内资 品保部经理英特安 AJA 认证师专长 现场管理 质量管理 中高层领导力 管理体系策划授课 数百场次 3 课程目的 让班组长了解自己的角色定位 培养良好的工作心态掌握正确的工作教导技巧培养分析问题和解决问题的系统思考能力掌握高效沟通的心理与改善现场人际关系掌握解决冲突的方法 第一单元 班组长的角色定位与心态第二单元 现场工作教导第三单元 班组长的品质管理第四单元 问题分析与解决第五单元 沟通与人际关系第六单元 冲突管理第七单元 时间管理 课程内容 如果是一只绵羊在率领一群狮子 那么这群狮子也就不再是狮子了 拿破仑 第一单元班组长的角色定位与心态 6 角色认知 决策主管 高阶主管 中阶主管 基层主管 基层员工 班 组长 7 班组长所处的位置 8 班组长代表的立场 班组长要代表三个立场 一 对下 部属 代表经营者的立场 二 对上 上级 代表生产者的立场 三 对待直接上级既代表员工的立场 同时又代表上级的辅助人员的立场 9 管理者的心态 成本观念 不浪费 责任感 部下的错误是上司的责任 工作迅速 讲求效率 为生命负责 科学方式工作 以数据说话 非感觉 持续改善 对应环境变化 执行力强 坚持到底 少说空话 培育部属 共同成长 三赢 融入企业价值观 积极应对 10 管理者的角色扮演 工作教导 JOBINSTRUCTION 第二单元 12 班组长的工作关系 13 班组长必备的五个条件 1 两种知识 a 专业的知识 b 职责的知识 三种技能 a 教导的技能b 领导的技能c 改善的技能 专业知识 职责知识 教导技能 领导技能 改善技能 14 教导的发生原因 1 人事上的调动等 新进 升迁 调职 离职等2 工作上的不良现象 产量或品质差 常受伤 损坏设备或工具等3 生产上需求 新产品 新设备 新设计 生产计划变更 品管规格变更 作业方式变更 设备变更等 15 实例 教导时间表 16 填写教导时间表的内容 写上部门主管姓名 部门名称 填表日期列出部门工作项目列出部门人员姓名分析各人会做的工作依人事异动 工作不良 生产需求找出教导的需要计划要接受教导的人和完成时间填上工作分解编号 准备工作分解表 17 有缺点的教导示范 在学工作教导前 我们来了解一下一般常用的几种教导方法有什么不对 一 只用说的 画几何图形 二 只用做的 打领带 三 边说边做 小明游戏 四 不认真的教导 打线结 18 正确的工作教导四阶段法 第一阶段 准备第二阶段 示范第三阶段 实作第四阶段 上线山本五十六训练四步法 二 三 四阶段 第一步 做给他看第二步 说给他听第三步 让他做做看第四步 夸奖他 19 教导前的准备事项 1 计划教导时间教导谁教导什么工作何时完成教导 2 准备工作分解表列出步骤找出要点 质量 安全 易作 3 准备教导需要的东西备齐工作要用的设备工具材料 4 准备教导场地整理清洁教导用的工作场所 20 第一阶段 准备 造成轻松的气氛告诉他将教导的工作名称询问他是否曾做过这些工作强调认真学习的重要调整至正确的教导位置 21 第二阶段 示范 说明工具 零件 一面做给他看 一面将每一步骤讲给他听一面做给他看 一面将每一步骤的要点讲给他听一面做给他看 一面将要点的理由讲给他听耐心地解答问题 22 第三阶段 实作 让他做做看 改正错误请他做一遍说出主要步骤请他再做一遍同时说出要点请他再做一遍同时说出要点的理由鼓励并确认已彻底了解 23 第四阶段 上线 请他加入工作指定协助他的人常常检查与指导鼓励发问逐渐减少指导 24 工作教导应有的理念 二十一世纪 不能再学习的人叫文盲管理的提升 始于教育 终于教育 员工没能力 责任在我 学习者没有学会 是教导者没有教好 25 某LCD制造公司品管部的刘主任交代王红组长今天的工作后 马上开会去了 王组长安排本组的培训了3天的新进员工小梅去做QC工作 这之后 王组长忙着安排本组其他员工的工作去了 小梅以前没做过QC工作 结果一个上午下来 小梅漏检了25个LCD外观不良品 其中还有2个非常严重的焊接松动 刘主任散会得知此事后 将王组长痛骂了一顿 怒气冲冲的王组长于是找到小梅大吵大闹一番 责怪她做事没有责任心 还骂她真笨 昨天刚刚学了 今天全不会 请问 1 小梅真的没有责任心吗 2 作为管理者应该如何解决这个问题 思考题 为什么会这样 26 一 什么是品质 一组固有特性满足要求的程度 ISO9000标准 要求 指明示的 通常隐含的或必须履行的需求或期望 1 品质的内涵是由一组固有特性组成 2 特性和要求之间符合性的比较得出质量好坏的程度3 品质具有经济性 广义性 时效性和相对性4 品质的优劣是满足要求的程度 第三单元现场品质的管理 27 品质的特性理解 经济性 最少的资源投入 获得最大的效益 广义性 质量不仅指产品质量 也可指过程和体系的质量 时效性 顾客要求会不断提高 组织应不断地调整对质量的要求 相对性 需求不同 质量要求也就不同 只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品 28 客户导向的品质目标管理 客户品质 PPM 出货品质 PPM 制程品质 PPM 进料品质 PPM 29 品质的几种正确观念 第一次就把事情做好只要有隐患的就一定会发生品质是设计 制造出来的不是检验出来的三不政策 不接受 不制造 不流出下一流程就是客户预防胜于检验质量管理始于培训 终于培训 质量分析手法介绍 1 QC Tools2 FMEA3 SPC 30 外观检验 外观检验注意 不同的面质量要求不同 31 功能检验 32 可靠性试验 产品的可靠性实验一般包括 恒温湿热交变湿热常温湿热 33 包装和标识的检查 34 QC工程图 序号流程控制项目标准要求抽样方法数量检验手段检验结果判定 35 36 质量成本改进模式与效应 投入少量的预防成本和鉴定成本就能控制较大的失败成本 什么是问题 当事物现状与标准状况或或人们预期的状态有了差距时 我们就说我们遇到问题 问题就是差距 问题 标准 现状 今日的问题 是昨日的行动所造成 所有未来的问题 均隐藏于现在之行动中 第四单元解决问题的步骤 38 现场管理的内容 现状原因对策 39 现场浪费经常出现的七种形态 照固定的生产批量库存厂幅空间 40 现场浪费经常出现的七种形态 41 建立成本观念 营销总收入 原材料成本 采购成本 加工成本 材料损耗 能源损耗 设备维护 设备折旧 交通运输等 人工成本 工资 食 宿 福利 培训等 交际成本 出差 客户招待 客户开发等 各种规费 工商 税务 海关 年审等 企业利润 42 人的问题来自需求的不满足 马斯洛需求阶级理论 其中若有一项需求无法满足 其更上一级的需求就不会出现 人的心灵总向新的观念延展 绝不会折回原先的层面 43 麦格雷戈 理论 一般人天性都好逸恶劳 人都是以自我为中心 对组织的需要采取消极的 甚至是抵制的态度 缺乏进取心 反对变革 不愿承担责任 易于受骗和接受煽动 44 麦格雷戈 理论 人们并不是天生就厌恶工作 他们把工作看成象休息和娱乐一样快乐 自然 人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度 而经常采取合作的态度 接受组织的任务 并主动完成 人们在适当的情况下 不仅能承担责任 而且会主动承担责任 大多数人都具有相当高的智力 想象力 创造力和正确作出决策的能力 而是没有充分发挥出来 45 解决问题的步骤 46 从游戏中体会解决问题的方法 形式 10人一组为最佳时间 15分钟活动目的 体会问题解决有什么步骤 体会团队合作的精神 操作程序1 每10人一组组圈着站成一个向心圈 2 先举起你的右手 握住对面那个人的手 再举起你的左手 握住另外一个人的手 现在你们面对一个错综复杂的问题 在不松开手的情况下 想办法把这张乱网解开 3 告诉大家一定可以解开 但答案会有两种 一种是一个大圈 另外一种是两个套着的环 4 如果过程中实在解不开 可允许学员决定相邻两只手断开一次 但再次进行时必须马上封闭 有关讨论 1 你在开始的感觉怎样 是否思路很混乱 2 当解开了一点以后 你的想法是否发生了变化 3 最后问题得到了解决 你是不是很开心 4 在这个过程中 你学到了什么 解手链 47 人 的问题的四种发生型类 48 案例 你会如何处理这件事 请问 假定你是陈班长 你将如何处理这件事 某点子厂生产部装配线B组 由于员工王冬不懂得按作业指导书规定的方法作业 造成1200个产品不良 班长陈书海把B组组长何敏叫到办公室 了解到 因为人手不足 赶产量 组长何敏不得不安排刚刚进厂的王冬马上上岗 她还说最近生产线晚上灯火通明 都在加班 让王冬马上上岗这也是无奈之举 49 isciplines 解决问题法 成立小组清楚问题执行和确认临时措施明确和核实原因 确定长期纠正措施执行长期纠正措施验证和固化奖励 50 第五单元沟通技巧与PAC心理 51 为了设定的目标 把信息 思想和情感在个人或群体间传递 并达成共同协议的过程 沟通的定义 沟通的目的 说明事物 陈述事实 引起思考 影响见解表达情感 表示观感 流露感情 产生感应建立关系 暗示情分 友善 不友善 建立关系进行企图 透过问候 说明 暗示 达成目标 53 调查表明 一次完整信息的传递 7 直接来源于我们所说的话38 得益于我们讲话的方式 音调 语音 音量55 来源于非语言的指引 手式 姿势 面部表情 目光 54 1 沟通的基本原则A准确性原则B完整性原则C及时性原则D策略性原则 2 沟通中必须排除的障碍A语言障碍B组织障碍 上下级关系 实权者 C心理障碍 性格 情感 疾病 D其它障碍 时间 环境 利益 沟通的基本原则 55 造成沟通障碍的原因 沟通的漏斗原理 信息衰减与失真 选择性倾听 沟通双方的相对性 沟通的漏斗原理 你想要说的100 你表达出的80 听众接收到60 听众理解的40 听众记住的20 造成沟通障碍的原因 56 班组长如何处理内部沟通中的 铁三角 关系 57 如何与你的上司进行纵向沟通 a 服从 尊重上级是基础b 迎合上级是方法 你的心里有没有上司 c 理解 领会上级意图是原则 58 如何与其它部门进行平行沟通 a 平等互惠 分工合作b 平时要注意建立信任关系c 推已至人 可以先从下属开始d 站在对方的立场e 把握时机和方式f 先作第一步表达诚意 讨论 你在工作中存在的与平级人员的沟通障碍 59 如何与你的下属进行纵向沟通 准确 明白 不要形容和描绘尽量让下属先说批评时对事不对人倾听部下的意见征求解决的方案利用身体语言表达认可与鼓励让部属参与决策 讨论 你在工作中存在的与下级人员的沟通障碍 60 如何处理与员工之间的冲突 先自我批评 学会宽容 不与争论 冷处理 找个时间与下属沟通 找个机会 化解矛盾 请人斡旋 从中化解 对事不对人 客观公正 61 沟通的理念 言辞恰当 不在于我们说了多少 而在于对方明白 理解了多少 真实适当清晰完整 62 案例研讨 你是一个部门的负责人 有三位员工最近经常迟到 你想找三位员工谈话 这三位员工平常的表现不一样 A表现很好 B表现一般 C表现很差 你将怎样跟他们沟通 63 沟通策略的分析运用 当下自我的心态 分三种 P parent 教导概念 父母 A adult 思考概念 成人 C Children 求知概念 儿童 PAC理论 64 P 教导概念的说话特征 P 教导概念 父母 我告诉你 我敢肯定 你不能成功 价值判断 你真笨 评价 你有何了不起 藐视 我奉劝你 我爸都这么说 教诲 我命令你 我警告你 65 A 思考概念的说话特征 A 思考概念 成人 我觉得 我建议 这样会更加不利 客观地说 我们想办法 我认为 66 C 求知概念的说话特征 C 求知概念 儿童 真飘亮 好好玩 真烦人 为什么她工资高 而我就这么点 我爱怎么做就怎么做你可管不着 67 说话识别PAC 李芳 老公 今天是周末 我想请你去深圳看一套房 三房一厅 好漂亮噢 请分析李芳的PAC刘民 P 有什么好看的 我们又买不起 A 三房一厅有多大面积 我们现在就去 C 亲爱的 是吗 真是太好了 68 说话P 刘民 P 有什么好看的 我们又买不起 李芳 不去就算了 真讨厌 沟通中断 69 说话A 刘民 A 三房一厅有多大面积 我们现在就去 李芳 我查过资料了 三房一厅有118M现在付首期 可打9 5折 2 刘民 你的意见是 沟通持续 70 说话C 刘民 C 亲爱的 是吗 真是太好了 李芳 71 PAC说话识别练习 某部门李总经理请刘军到办公室 告诉他 我们最近要对QC人员进行品管手法的课程训练 你们小组里面有好几位这方面的高手 你想想看请哪一位负责写课程大纲及计划 下星期一要交给我 刘军说 没问题 我可以找小赵负责这个课程 他在这方面很出色 到了周一 李总问刘军 怎么上星期交待的课程计划我还没看到 刘军 报告李总 还没做好 可能要等到明天才能完成 李总不高兴的说 我上星期三就交待给你了 为什么拖到现在还没完成 刘军面带难色回答 李总 我也没办法 上周三你告诉我以后我就交给小赵 没想到这小子周四请了一天病假 周五又到深圳出差 我也一直催促他 可是他的个性偏偏又是慢郎中 我有啥办法 李总生气地说 我早就知道你们这些年轻人没有责任感啊 真是气死我了 明天还做不出来 我就叫你滚 72 第六单元冲突管理 工作中的冲突是两个或两个以上的目标 价值观或事件互不兼容的情境 它同时也是纠纷 争吵或斗争的状态 所有型式的对立或敌对的互动关系 它是基于权力 资源或社会地位的缺乏与价值系统的不同 73 冲突的类型 是否可以提升组织的效益 1 建设性 FunctionalConflict 冲突冲突会支持组织的目标 并增进其表现 2 破坏性 DysfunctionalConflict 冲突冲突会违反组织的目标并妨碍团体的表现 74 冲突的类型 1 任务冲突 每个人对工作内容与工作目标有不同的意见或观点 表现出激烈的讨论或个人情绪上的激动 观看vcd案例 2 关系冲突 人际之间互动关系上的冲突 情绪上或人际间的不协调 如感到与他人的关系是充满紧张不安的情绪 或与人发生摩擦 观看vcd案例 3 过程冲突 冲突是成员对工作该如何被执行有不同意见 包括 工作的指派 责任的归属及资源如何分配运用 如谁该做什么事 要负多少责任 观看vcd案例 75 冲突的处理方法 1 确定双方处理冲突的意愿2 认清冲突的类型3 以双赢代替竞争4 运用幽默5 直接沟通6 寻求公正中立的第三者协助 76 以关心自己与关心他人 区分出五种冲突管理风格 一 竞争 二 双赢 三 逃避 四 退让 五 妥协 冲突处理的五种策略 逃避 退让 竞争 双赢 妥协 满足自己利益 满足对方利益 77 五种冲突处理风格 一 竞争个人只想达到自己的目标或利益 不顾虑冲突会对另外一方造成的影响或损失 二 双赢冲突的双方都希望满足对方的需要时 会共同寻求对两方都有利的结果 双方着重问题的解决 澄清彼此的异同 而不只是顺应对方的观点 78 个人可能承认冲突的存在 但采取退缩或压抑的方式 漠不关心 希望逃避外显的争论 与他人保持距离 及划清界线等等 当无法采取退缩行为时 就会压抑自己和他人的不同处 三 逃避 五种冲突处理风格 四 退让 个人满足对方时 会将对方的利益 摆在自己的利益之上 为了维持彼此的关系 某一方愿意自我牺牲 如夫妻间意见不同时 常会有把对方利益 置于自己利益之上的退让行为发生 79 当冲突的双方都必须放弃某些坚持时 则会因为分享利益而导致妥协的结果 再妥协时 没有明显的赢家或输家 而是对利益结果予以定量分配 如果利益无法分割 则其中一方必须做些具有替代价值的让步 妥协的特性是 双方都必须付出某些代价 同时也有些许获益 五 妥协 五种冲突处理风格 80 案例 产量不足 在公司班组会议上 李系长问生产部张组长 怎么最近生产线晚上灯火通明 都在加班 这段时间订单并没有增加太多啊 张组长回答 现在我们生产部有一项问题要克服 就是最近流失了一部份员工 使得拉上人手不足 所以白天的产