绩效考核理论知识(2)程序与方法ppt课件.ppt

绩效考核基础理论知识 2 程序与方法 第二节绩效考评的程序和方法 一绩效考评的程序 一 制定绩效考评标准 二 评定绩效 三 绩效考评反馈 四 考评结果的运用 不能为考核而考核考核评估一定不要单纯依据考核结果 因为有时考核会受到其他因素的影响而出现偏差 比如考核人员不齐 而有的被考核人很可能就是因为那几个可能投他票的人不在 而失去了当选优秀员工的机会 为了考核而考核 还是为了工作而考核 是管理者对待考核的态度问题 为了个人的权力 利益而考核 还是为了单位的发展而考核 则是管理者的品德问题 使用同一种标准去考核中层管理者和员工是个方法问题 考核能否同真正的表现结合起来 则是考核技巧问题 他该不该被评为优秀年底 某事业单位又开始了一年一度的年终考核 有一个部门这一年的工作成绩比较突出 主要因为该部门这一年的人手特别少 原来需8个人干的工作都压在了仅有的4个人身上 同时该部门还单独承担了三项大的工作 部门主任是一位肯干 热情的人 在任务重 人员少 时间紧 条件差的情况下 他硬是带领其他三个人顺利 圆满地完成了所有的任务 并受到了上级机关的表扬 按说 由4个人来完成这些任务是不太容易的 但是部门主任极大地发挥主观能动性 牺牲了许多休息时间 制定了比较完善的计划 从而圆满完成任务 另外 部门的其他3个人里有两个人工作比较出色 但评选优秀的名额有限 一个部门只能评出一名优秀员工 部门主任对此有不同的看法 他认为 评比优秀就是要将那些真正的优秀评比出来 而不应该平均分配名额 有的部门在一年里并没有做很多工作 有的部门甚至一般工作都很少 为什么也要优秀名额 即使一个部门1名优秀名额 也不应该是那个被提名为候选人的人员 因为尽管他任务完成得多 但都难度不大 而另一位员工虽仅做了几件工作 但是难度都比较大 部门主任便向单位领导建议把另两个人都评上 否则就一个都不要评 理由是按照绩效考核标准来衡量 第二个人只需完成两件难度较大的工作就和另一个候选人的条件一样了 但他完成了三件工作 部门主任想评出两名优秀 但受到名额的限制只能评一个 即便是评一个 他还想评那个做了几件工作难度大的员工 如果一个都不评又不可能 但评上第一个候选人 他怕第二个人想不通 要想评第二个人为优秀 又没有通过 部门主任真的很为难 问题 你认为第一个候选人应该被评为优秀吗 你能为部门主任出个主意吗 在业绩评价过程中 有许多方法 可供选择 它们有各自的优点和不足 一种评价方法是否有效取决于该方法提供的信息是否能够满足绩效管理的需要 二绩效考评的方法 一 目标管理1 目标管理的含义目标管理 managementbyobjectives MBO 是一种综合性的绩效管理方法 目标管理法是彼得 德鲁克在 管理实践 一书中提出的 德鲁克认为 每一项工作都必须为达到总目标而展开 衡量一个员工是否合格 关键要看他对于企业目标的贡献如何 目标管理特点在于 它是一种领导者与下属之间的双向互动过程 在进行目标制定时 上级和下属依据自己的经验和手中的材料 各自确定一个目标 然后双方进行沟通协商 找出两者之间的差距以及差距产生的原因 然后重新确定目标 再次进行沟通协商 直至取得一致意见 即形成了目标管理的期望值 2 目标量化的要求在目标管理法下 每个员工被赋予若干具体的指标 这些指标是其工作成功开展的关键目标 因此它们的完成情况可以作为评价员工的依据 目标管理要符合 SMART 的原则 其含义是 S SPECIAL 具体的 明确的 M MEASURABLE 可衡量的 A ATTAINABLE 可达到的 R RELATIVE 相关的 T TIME BASED 有时间要求的 目标管理法在管理者中十分流行 主要归功于它对结果目标的重视 管理者很强调利润 销售额和成本这些能带来成果的结果指标 这种趋向恰与目标管理法对工作绩效定量测评的关注相一致 使用该方法可使工作者得到更大的自主权 以便选择其达成目标的最好路径 3 目标管理法的实施步骤 1 确定工作职责范围每个员工进行工作时都有其主要职责范围 员工要弄清楚自己的职责 这决定了他的工作具体内容 2 确定具体的目标值目标为员工与主管提供了计划和衡量其业绩的依据 员工以书面形式写下自己应达到的全年的主要业绩目标 目标清单应该既包括定量目标 也包括定性目标 还应体现出责任 承诺和义务 优先顺序以及实现目标的日期 目标值要重点突出 具有前瞻性 又要与相关业务范围的需要相协调 在目标的确定中要注意以下几点 第一 员工的个人绩效目标必须依据组织的战略目标及本部门的分目标确定 应当使个人的目标与这两个大目标尽可能一致 第二 目标确定时应当考虑到员工的能力素质和以往业绩 第三 目标的数目不宜太多 并且要有针对性 要符合以下要求 其一 目标的数目在5个 6个左右为宜 其二 目标是可以衡量和比较的 其三 目标是成果导向型的 3 审阅确定目标设定目标后 员工将其送交上级主管进行审阅 这时主管要帮助下级对目标进行评估并最后确定指导方针 讨论完毕后 即生成一致同意的目标 4 实施目标这一阶段是目标管理的推进阶段 在目标实施的过程中 执行者有充分的自主权 上级应当进行有效的控制 而不是放任自流 在执行中 反馈和沟通的渠道必须畅通 在该阶段 目标的执行者要定期 通常是每季度 以及不定期向上级主管人员汇报进展情况 汇报时 目标执行者应当说明工作是否按预定计划正在完成 存在什么主要问题 汇报情况使主管有机会深入了解计划的偏离情况 给予一定的帮助 并且在需要时采取适当措施 5 小结到了目标管理预定时间的期末 执行者要提供一份工作完成情况报告 包括所取得的主要成绩 所存在的问题 对实际结果与预期结果之间偏差的陈述等 有些组织制定了专门的目标管理表格 供员工自我评价用 6 考核运用目标管理方法考核 关键要看员工的目标完成情况 要找出完成目标的成功原因或者没有达到目标的失败原因 为下一次制定目标奠定基础 还要制定计划 来帮助员工改进下一阶段的工作 4 目标管理法的适用性目标管理法的优点较多 主要有 1 考核职能由主管人员转移到直接的工作者 因而能保证员工的完全参与 2 员工的目标是本人设定 在实现业绩目标后 员工会有一种成就感 3 改善授权方式 有利于促进员工的自我发展 4 促进良性沟通 加强上下级之间的联系 5 是一种 创新导向 和不断改进的方法 目标管理也有一定的局限性 二 排列法排列法是一种古老的考评方法 它根据某一考评维度 如工作质量 将全体考评对象的绩效从最好到最差依次进行排列 它是一种很简单的也是很粗糙的方法 排列法有简单排列法和交替排列法两种 简单排列法就是考评者将所有被考评 或本部门 的员工从绩效最高者到绩效最低者 或从最好者到最差者 排出一个顺序来 交替排列法就是考评者首先在被考评的员工中找出最优者 然后再找出对比最鲜明的最优者 下一步接着找出次优者 次劣者 如此循环由易渐难 绩效中等者较为接近 必须仔细辨别直到全部排完为止 这种方法所需要的时间成本很少 简单易行 一般适合于员工数量比较少的评价需求 在员工数量比较多的情况下 就需要选择其它排序方法 三 成对比较法成对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较 并将每一次比较中的优胜者选出 最后 根据每一员工净胜次数的多少进行排序 这一方法的比较标准往往不是笼统不具体的工作行为或是工作成果 而是考评者对被考评者的整体印象 假定需要对5位员工进行工作绩效评价 那么在运用配对比较法时 你首先应当列出一张表格来 其中要标明所有需要被评价的员工的姓名 分别按照行和列写好 将每个员工和其所在部门内所有其他员工进行相互比较 将业绩水平比较高的员工的姓名或者代号写在交叉的空格内 然后 我们就可以按照每位员工 胜出 的次数来对他们进行排列 得到另一个排名表 四 强制分布法强制分布法是按照事物 两头小 中间大 的分布规律 先确定好各等级在总数中所占的比例 例如 按照下面比例原则来确定员工的绩效分布情况 绩效最高的 10 绩效较高的 20 绩效一般的 40 绩效较低的 20 绩效很低的 10 然后按照被考评者绩效的相对优劣程度 强制列入其中的一定等级 强制分布法迫使考评者 或管理者 根据分布规则的要求 而不是根据员工的绩效进行归类 比如 绩效很低的10 的那部分不一定干得最差 只是表明 与其他的人相比 这部分人的工作表现和成绩属于最差部分 所以 各部分之间差异的含义 仍需要用具体的工作信息作出补充说明 这种方法的优点是有利于管理控制 特别是在引人员工淘汰机制的公司中 它能明确筛选出淘汰对象 由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇 因而具有强制激励和鞭策功能 当然 它的缺点也同样明显 如果一个部门员工的确都十分优秀 如果强制进行正态分布划分等级 可能会带来多方面的弊端 两位美国著名企业家关于员工分类有独到见解 一位是通用电气前总裁韦尔奇 另一位是英特尔前总裁葛罗夫 他们在酒吧喝酒时对比进行讨论 席间韦尔奇提出了著名的韦尔奇框架理论 见课本图表 韦尔奇框架 是把员工分为四类 纵坐标表示能力大小 横坐标表示文化亲和力的大小 以此在坐标上划一个十字 则分成四种人 右上角是I类 完人 属于文化亲合力高 能力又强的人 即德才兼备 是企业离不开的骨干 这部分人虽然一般只占员工总数的20 但它起到80 的作用 是企业存在与发展的支柱 右下角是 类 好人 属于文化亲合力高 但能力差的人 这样的员工同样可贵 应安排适合他们的岗位发挥作用 但在能力上要培养他们 使这些人也有能力 办法有二 一是调动他们工作 提供重新锻炼的机会 使之发挥更大作用 二是调出学习 短期培训 或长期脱产 目的只是一个 使之成为专才 左下角是 类人员 差人 他们是能力与文化亲合力都差的人 这种人是属于逐年通过末位淘汰制分批淘汰的员工 越是左下角越要先淘汰 通过淘汰制激励第四类人员努力提高 左上角是 类人员 能人 这部分人能量很大 但心态不好 不能与企业同心同德 没有使命感 有的只是个人小算盘 对这种人一旦控制不好 一出事就是大事 会对企业造成巨大伤害 甚至是致命的 所以韦尔奇表示 发现一个清除一个 可见 其潜在危害之大 已如洞中观火 英特尔公司的评价周期是一年 员工的评价记录载入档案 对员工排序的方式是主管人员在一起开会 对承担相同工作的员工 根据他们各自对部门或组织的贡献大小进行排序 该公司的经验是 一个考核单位中包括的员工的数目最好在10 30人 在过去 英特尔公司将员工区分为常见的A B C D E五个等级 结果被评价为C的员工最多 但是他们并不被视做有成就的员工 这严重影响了员工的心理 现在 英特尔公司已经将评价结果的五个等级简化为 杰出 成功 和 有待改进 三位 排序 经理负责组织和实施 直到最后生成一个员工名次的 龙虎榜 五 关键事件法关键事件法要求评价者或管理者将每一位员工每人准备一本 绩效考评日记 或 绩效记录 由考察人或知情人 通常为被考评者的直属上级 随时记载 但需要说明的是 所记载的事件既有 好 事也有 坏 事 所记载的必须是较突出的 与工作绩效直接相关的事 而不是一般的 琐碎的 生活细节方面的事 所记载的应是具体的事件与行为 而不是对某种品质的判断 如 他很认真 事件的记录本身不是评语 只是素材的积累 但有了这些具体事实作根据 经归纳 整理 便可得出可信的考评结论 从这些素材中不难得出有关被考评者的长处与不足 由此对员工进行绩效考评 关键事件法中的 事件 在对被考评者进行反馈时 可以被用来向员工提供明确的反馈 让员工清楚地知道自己哪些方面做得好 哪些方面做得不好 并加深被考评者对事件的理解 有利于员工进行改进 员工也易于接受 而且还可充实那些抽象的评语 此外 在这些 事件 中 还可以重点强调那些能够支持组织战略的一些关键事件 使员工的目标与组织的战略目标紧密联系起来 但关键事件法也存在不足之处 管理者往往拒绝每天或每周对其下属员工的行为进行记录 因为每一个事件对于每一位员工来说都是特定的 要对不同员工进行比较通常也是很困难的 六 等级评估法等级评估法是绩效考评中常用的一种方法 根据工作分析 将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块 在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准 同时 将标准分为几个等级选项 如 优 良 合格 不合格 等 考评人根据被考评人的实际工作 对每个模块的完成情况进行评估 七 行为观察量表法一种最普遍的方法 是由考评者根据量表 对员工每一个考评项目的表现做出评价和记分 在使用行为观察量表时 考评者通过指出员工表现各种行为的频率来评定工作绩效 一个5分的量被分为 极少 或从不是 1 到总是 5 通过将员工在每一行为项上的得分相加得到总评分 高分意味着一个人经常出 现合乎希望的行为 行为观察量表法是行为锚定等级评价法的一种 变形 行为观察量表法也是从关键事件中发展而来的方法 但与行为锚定等级评价法不同 首先 它不剔除不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为 而是用 事件 中的许多行为来具体地界定 并构成有效绩效 或无效绩效 的所有必要行为 其次 它并不是要评价哪一种行为最好地反映了员工的绩效 而是要求评价者或管理者对员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率进行评价 最后 再将所得的评价结果进行平均之后得出总体的绩效评价等级 目前在考评职员时 大量运用的评定量表是美国人力资源管理专家拉萨姆和瓦克斯雷于1981年提出的行为观察量表 该表既具有评定量表的优点 又克服了各种主观判断所造成的偏误 行为观察量表法的优点在于 量表是通过职员亲自参加的职务分析建立的 在使用中评定标准比较明确 行为观察量表的各个行为标准的总分对每个职员来说 都可以用做绩效反馈的行为目标 行为观察量表的建立过程科学和可信 可操作性也较强 另外 它能够将高绩效者和低绩效者区分开来 能够维持客观性 便于提供信息反馈 便于确定员工的培训需求 但不足之处就是过于繁琐 因为它所需要的信息可能会超出大多数管理者所能够加工或记忆的信息量 个行为观察评价体系可能会涉及到80种或80种以上的行为 评价者在评价时 还必须回忆每一位员工在6个月或12个月的评价期间内所表现出的每一种行为的发生频率 八 行为锚定评分法又称行为期望量法 行为锚定评分法是建立在关键事件法基础之上的 该方法的目的在于 通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体界定 在同一个绩效维度中存在着一系列的行为事例 每一种行为事例分别表示某一维度中的一种特定绩效水平 实施行为锚定等级评价法 首先 必须搜集大量的代表工作中 优秀 和 无效绩效 的关键事件 然后 再将这些关键事件划分为不同的维度 把能清楚代表某一特定绩效水平的关键事件挑选出来 评价者根据每一维度分别考察员工的绩效 然后以行为 锚定 为指导 确定与员工情况最相符的每一维度的关键事例 这种评价就成为员工在这一绩效维度上的得分 行为锚定的优点在于 可以通过提供一种精确 完整的绩效维度定义来提高评价者的信度 其缺点在于 员工的那些与行为 锚定 最为近似的行为 往往是考评者容易被回忆起来的信息 因此受到评价者的主观影响 三360度绩效评价 给人才一个客观公正的说法 一 360度绩效评定的主要内容360度考核法是一种从多角度进行的比较全面的绩效考核方法 也称全方位评价法 这种方法是选取与被考核者联系紧密者来考察 由上级 同事 以及外部客户 下级和被考核者本人做考核者 可用一个图来表示 中心是被考核对象 环绕着被考核对象有一个圈 可简化看成 上下左右 上 是被考核者的上级 下 是被考核者的下级 左 是其同事 右 是外部客户 相关的人员 又称上下左右考核 构成了360度考核 中心的被考核者自己也可以对自己进行考核 各考核者用量化考核表对被考核者进行考核 采用五分制将考核结果记录 同时用坐标图来表示 360度考核法的具体做法是 首先 考核主持者要听取被考核者的三至六名同事和三至六名下属的意见 并让被考核者进行自我评价 听取意见和自我评价的方法 是填写调查表 然后 考核者根据这些调查表对被考核者的工作表现做出评价 评价的标准包括概念思维 分析能力 主动性 决策能力 专业知识 合作精神 领导才能 人际交往 发展潜力等 上述方法是对各个考核者的打分进行平均的简单例子 实际上 根据考核项目的不同对各个考核者得分规定不同的系数权重 是更加合理的方法 评价结果出来后 考核者要将所有同事和下属的评价调查表全部销毁 而后 考核者与被考核者见面 将评价报告拿出来与被考核者一起讨论 在分析讨论考核结果的基础上 双方一起讨论 定出被考核者下年度的绩效目标 评价标准和事业发展计划 二 360度绩效考评的要求几乎所有的360度评估技术都要使用某种形式的评分表 一般情况下 评分表都是以无记名的方式收集的 以便使信息提供者能轻松诚实地评分 然后评分表由人工或计算机进行汇总 当然也还有一些不同的方法 公司可以使用通用的评分表格和软件来分析数据 360度绩效反馈评估对人力资源工作者的能力提出了更高的要求 一是收集和处理的信息数量将大大增加 二是管理人员和人力资源管理人员的反馈能力直接关系到绩效评估反馈系统的效能 三是绩效评估的内容和形式设计要复杂得多 360度的反馈需要采集各种渠道的信息 从而对现成的材料是否适用应进行判断 设计适合组织的材料 引入精心挑选的方法 使员工完成调查表 对反馈结果进行整理 即使有时可能会是半自动化地整理 使个人可以了解和消化反馈意见 帮助个人弄清反馈结果的涵义 形成一套行动计划 实施行动计划 三 360度绩效反馈的优缺点360度考核法的优点在于 能够使上级更好地了解下级 鼓励员工参与管理和管理自己的职业生涯 同时也促使上级帮助下属发展 培养员工的责任心和改善团队合作状态 其缺点是花费时间太多 只适用于管理者而不适用于普通员工 此外 这种方法的实施受组织文化的影响非常大 我国企业中实施这种方法 可能会遇到保密性 同事之间的竞争 人际关系的影响 缺少发展机会等方面的困难 总之 360度绩效评估还存在一些缺陷 如果过分地依赖360度的反馈 将会削弱绩效目标的意义 即个人对组织的贡献 同时 人们会更加习惯于 不是你做了什么 而是你做的方式 的说法 而360度的反馈其实只是工具箱中的一件工具而已 只有在同其它评估绩效 明确学习要求的方法一起使用时 这件工具才能最大限度地发挥作用 四 360度绩效考评的注意事项1上级 下级 同事和客户对个体的各个方面不可能有同样准确的观察 所以不同考评者的评估量是不同的 而且在综合各方面的评估时要特别注意不实的依据 2因评估方法的使用和评估准确性与客观性方面的原因 大多数专家都认同 用360度评估法的结论来决定提升或酬劳是一种冒险的做法 如果你采用360度的方法 要将它作为一种为员工提供绩效信息的方法 只用在开发上而不要据此做出最后决策 3确保保密性 不要让员工知道都有哪些人参与了对他的考评 特别是这些人都分别给了他什么样的评估 当然 直接上级他肯定是知道的 但是也不要让他知道直接上级给了他什么样的评估 这些都是为了避免矛盾 在一个企业尚未发展到相当高程度上的公开与理解 保密是必要的 4在引入360度绩效评估的初期阶段 允许新老系统同时存在 即还是保留以前的绩效考评系统 但是 两套系统的目的有所不同 360度绩效评估主要用于员工的发展和团队建设 以此作为全面引入和实施360度绩效评估反馈系统的切入点 而老的绩效考评系统则用于薪酬管理 人员提升等传统的人事功能 这样可以消除员工对考评的担心而对360度绩效评估系统产生的影响 同时使组织逐步适应和接受这种新的考评工具 5避免相互帮忙或有意报复 特别是在同级之间的考评时 有些人可能会事先约定相互之间都打高分 或者有的人愿意给自己喜欢的人打高分 给自己不喜欢的人打低分 这些情况 人力资源部门和执行考评监督职能的外部专家 应该从那些明显过高或过低的分数中发现出来 并与这些考评者沟通或者取消这些分数的考评意义 6给接受反馈报告的人提供真诚的帮助 不要只是将数据一股脑儿地扔给他们 7与绩效不佳的员工开展坦诚的对话 360度反馈应该帮助他们 而不是排斥他们 8为人们提供的反馈意见要具有可行性 要帮助他们采取行动 不要强迫他们去面对自己根本无法改变的个性 9有规律地执行360度绩效反馈 换句话说 执行360度考评应该慎重 一旦决定 就按照规定执行 不能领导心血来潮就搞一次 下一次又嫌它太麻烦就抛在了一边 考评方法要有一定的稳定性 因为这是员工行动的指南 平衡计分卡在企业绩效管理中的应用中国企业重视绩效评价是最近几年的事 从中国企业迈向市场经济的这20年来看 绩效评价经历了四个发展阶段 平均主义思想下的赏罚调剂 阶段 这一阶段几乎没有正式的考核 基本实行平均主义 只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励 谁犯了重大过失给其惩罚 以有限的赏罚作为调剂 主观评价 阶段 一些起步较早的民营企业 他们认识到必须打破平均主义 必须实行灵活的评价与分配机制 依据能力与贡献来确定报酬 拉开收入分配的差距 但是企业缺乏理性管理基础 人情化管理色彩浓郁 考核凭主观感觉 缺乏标准 考核结果和收入分配都是老板一个人说了算 德能勤绩评价 阶段 一些企业认识到考核应当综合考察多个方面 不仅应当包括工作的结果 还应当包括工作中的能力 态度 出勤率等 目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的 德能勤绩 模式 但这种考核模式存在问题是 考核指标庞杂 没有针对性 统一划齐 没有明确的标准 考核重点不突出 考核不能真正反映员工的业绩 往往 老好人 庸人 考核分数反而最高 量化考核与目标考核阶段 客观 量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点 用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效 以达到绩效改善的目的 这种标准是具体的 客观的 基本可量化的 这一阶段是科学化考核的初级阶段 目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴 那么 第四阶段 量化考核与目标考核阶段 就是考核的顶点了吗 我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于 我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略 是否存在个体绩效与部门绩效的脱节 部门绩效与企业的整体绩效脱节 继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节 最后 我们发现一个有趣的现象 从个体到部门 从部门到整体的绩效都俱佳 但企业却面临着危机 企业的战略未能得到有效的实施 企业的可持续发展能力受到限制 这就是绩效与战略的脱节 在多数人看来 绩效考核只不过是人力资源管理的工具 是 控制 激励 约束 监督 的工具 但国际一流公司的实践却表明 绩效考核越来越多的被用做 战略实施的工具 绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标 然后层层分解 对这些指标加以落实 最后企业从下到上的所有行为 任务 业绩都在支撑企业战略 最后保证战略同绩效的有机联系 而研究战略实施与绩效评价的关系 国际上正朝着两个方向发展 第一 是依据企业的战略 研究企业未来的成功关键 依据成功关键建立企业的KPI 关键业绩指标 体系 第二 是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡 BalancedScorecard KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具 在建立KPI指标时 通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识 在确定企业未来发展战略之后 通过 鱼骨图 对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析 最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解 确定对应于该职位的KPI指标 KPI指标共同指向了组织成功的关键要点 并能够发挥指标本身的责任成果导向作用 对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法 但是由于指标之间没有明确的内在联系 考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果 而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系 因此这种考核还没能跨越其职能障碍 在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系 发挥员工推动组织战略实施的整体优势 使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破 与平衡计分卡相比 绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化 目前 平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内 根据GartnerGroup的调查表明 到2000年为止 在 财富 杂志公布的世界前1000位公司中有40 的公司采用了平衡计分卡系统 在最近由WilliamM Mercer公司对214个公司的调查中发现 88 的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的 并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中 可口可乐 瑞典 饮料公司可口可乐瑞典饮料公司 CC