绩效考核指标设计的难点ppt课件.ppt

绩效考核指标及考核表格设计的难点 组长 杨春雪组员 张秋雯 白雪松 李蓉 李林莉 马静 目录 1 2 3 4 绩效考核指标 考核指标设计的难点 绩效考核表及其作用 考核表难点分析及其对策 01 绩效考核指标 绩效考核指标是指 通过明确绩效考核目标的单位或者方法 对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程 01 绩效考核指标 指标条件 一 应分出评价层次 抓住关键绩效指标 KPI 二 要能反映整个价值链的运营情况 而不仅仅反映单个节点的运营情况 三 应重视对价值链业务流程的动态评价 而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量 四 要能反映价值链各节点 部门 之间的关系 注重相互间的利益相关性 五 定性衡量和定量衡量相结合 内部评价和外部评价相结合 并注意相互间的协调 六 对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价七 重视对学习创新 企业长期利益和长远发展潜力的评价 02 绩效考核指标设计难点 难点一 指标过少 导致顾此失彼 企业没有充分表达出自身意愿 例如 忽视利润指标 营销人员只负责销量不负责利润 利润的形成受到太多因素的影响 企业的生产成本 管理费用 财务费用等 都不是营销部门所能左右的 而实际上 营销人员虽然不能决定企业净利润 但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任 当缺少利润考核指标时 营销人员会以加大费用投入 增加赠品数量 甚至直接要求企业降价的方式 来换取销售额指标的达成 这些做法往往能摆出堂而皇之的理由 不觉中诱使企业得到了 没有利润的销量 这显然违背了企业的真实意愿 02 绩效考核指标设计难点 难点二 指标过多 导致欲速不达 企业想一口吃个胖子 核心指标少 非核心指标多 核心指标 偏重于短期业绩评价 往往可以从财务数据中得到 如销售额 利润 结果考核 非核心指标 则偏重于中长期发展潜力评价 如终端建设 促销活动 售后服务 品牌拓展等 过程考核 现实中 不少企业混淆了二者的区别 把结果考核和过程考核掺杂在一起 不分权重 一视同仁 使核心指标得不到应有的突出和重视 例如 有的企业仅终端建设就有10来项指标 加盟店数量 销量 流失率 满意度等等都要考核 营销人员每个月光填表就忙得不可开交 02 绩效考核指标设计难点 难点三 指标过浅 导致似是而非 企业想要的和说出来的不一致 比如 考核营销人员招商工作 如果按招商多少家制订指标 就不如按招商新增销售额制订指标有效 因为 前者可能让企业空欢喜一场 招到一批进不了多少货的名义代理商 白白支出了招商费用 而后者则会带来企业需要的真金白银 02 绩效考核指标设计难点 难点四 指标过深 导致本末倒置 企业对指标苛求完美 例如 在考核促销活动时 连促销前发放传单的数量 促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标 这样就过于僵化了 02 绩效考核指标设计难点 难点五 指标不客观 导致目标落空 指标要求过高 引发企业资源紧张 例如 达到企业提出的高增长目标可以 但要增加人手 增加费用 增加新产品等等 而企业的资源毕竟有限 上级往往会咬牙承诺下来一部分要求 但最终还是无法完全兑现 这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了 02 绩效考核指标设计难点 难点六 灵活选择 使用指标 才是目的 但是企业常常会把 提高指标的完成率 当成目的 而忽略设置该绩效指标的初衷 因此 要避免这种情况 企业管理者需要经常考虑以下问题 企业的关键价值活动是什么 应该设置什么样的绩效目标来衡量这些价值活动 当前指标的选择是否合适 是否有更合适的绩效指标 并将考虑的结果落实到绩效指标设计中去 数据分析 03 绩效考核表及其作用 定义 绩效考核表是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩 工作能力 工作态度以及个人品德等进行评价 并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法 作用 1 是人员培训的依据 员工培训是人力资源开发和管理的一个最关键的环节 而且根据当今企业发展的趋势表明 企业正向学习型组织转变 员工培训逐渐成为企业发展的核心所在 通过人员绩效考核表可以了解员工的优势和劣势 进而确定企业企业培训的方向 03 绩效考核表及其作用 2 人员调配和职务升降的依据 企业内部员工职位的变动必须由科学的依据 才能保证人员的积极性及工作的顺利开展和完成 而通过全面的绩效考评就可以判定员工是否符合某职位对其素质和能力的要求 或者可以察觉到某人素质和能力的变化 以致在不能适应公司的发展要求 从而及时予以调整和改变 以保证公司的正常运行 3 是员工任用的依据 人员任用的标准应该是德才兼备 人员绩效考核获得的信息为准确判断员工是否符合任用标准提供了近似于唯一获得承认的根据 04 绩效考核表设计难点 难点1 绩效的基本概念不易把握 从定义上看 绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现 及其直接的劳动成果 工作业绩和最终效益的统一体 这个定义可以分为两个部分 一个是指绩效的载体 可以是个体 也可以是群体 二是绩效的内容 包括过程和结果两方面 从基本概念出发 绩效具备三个特点 一是多因性 二是多维性 三是动态性难点2 两个权重 难以确定 所谓 两个权重 是指绩效考核制度中必须要规定的两个比例 一个是不同考核指标的权重 另一个是不同考核者的权重 在考核指标的争论中 一直困扰学者的是行为性指标和结果性指标到底应采用怎样的比例 04 绩效考核表设计难点 难点3 不同考核对象如何统一在一个考核制度下难度极大 一个企业具有不同类型的人员 纵向来说 可以分为高层管理者 中层管理者 基层监督者和具体操作者 横向来看 又可以分为行政管理人员 生产人员 营销人员 研发人员等等 难点4 绩效考核指标确定的困难 这是绩效考核方案设计的关键问题 实践上要求由各级主管与其直接下属共同确定 但往往会遇到这样一些问题 1 企业没有明确的战略目标 2 由于培训不到位或监督力度不够等原因 很多主管避重就轻 为下级开脱责任 同时也减轻自己的负担 3 有些主管缺乏与下属的沟通 指标与标准的设定过于主观 给下属造成很大的压力 4 有些主管不能坚持必要的 经常的绩效辅导 5 考核标准量化难 6 绩效结果反馈与运用难 7 排除主观因素难 绩效考核表难点克服对策 一 在认识上正确对待绩效考核企业管理者可以从三个方面加以引导 1 让所有员工接受绩效考核的观念 2 正确定位和宣传绩效考核 3 绩效考核是管理手段之一 也具有艺术性 要允许失误 04 绩效考核表难点克服对策 二 克服绩效考核难点应具备的组织环境绩效考核虽然是人力资源管理的一环 但它的有效执行需要组织本身提供必要的条件主要有 1 积极向上的组织文化 2 要打好管理基础 3 强有力的决策主体和明确的组织战略安排 04 绩效考核表难点克服对策 三 人力资源管理自身对绩效考核的支持人力资源管理的各个环节是相互关联的 不能孤立地去处理考核中的问题 其它环节也要做好相应的工作 1 扎实的工作分析和工作 2 针对性的培训 考核理念的接受需要培训 考核方案的推行需要培训 考核程序 方法 技巧的运用都