《企业全面预算管理》PPT课件.ppt

财务管理 教材编写组2011 8 财务管理 第12章企业财务预算管理 了解预算的相关概念 内容和过程理解预算管理理论的发展 特别是全面预算管理理论掌握预算管理模式 预算的编制过程和方法 学习目标 联邦预算问题2011年3月4日一天天地逼近 美国民主与共和两党仍然在2011年联邦财政年度预算问题上争执不下 美国国会议员最近在共和党削减40亿美元支出的一项提案上一度陷入僵局 这项提案是预算计划的一部分内容 而预算计划则是维持联邦政府机构运作的必要条件 目前维持政府机构运作的支出计划将在3月4日到期 如果到时议员仍然无法达成一致 预算提案无法通过 美国将面临不得不暂时关闭政府的危险 案例导入 2011年中国两会的议程 预算 2011年3月5日上午9时审查国务院关于2010年中央和地方预算执行情况与2011年中央和地方预算草案的报告2011年3月8日上午9时代表团全体会议 审查计划报告和预算报告下午3时代表小组会议 审查计划报告和预算报告2011年3月14日上午9时表决关于2010年中央和地方预算执行情况与2011年中央和地方预算的决议草案 思考题 如何看待预算的作用 如何做好预算 政府预算企业预算个人预算 预算 12 1企业预算管理概述12 2全面预算12 3企业预算管理体系 基本内容 12 1企业预算管理概述 12 1 1预算12 1 2预算管理及过程 1 预算的概念 预算就是基于预测 围绕组织目标对组织未来的生产经营活动所做的计划 12 1 1预算 2 预算的分类 按照预算的时间范围 预算可以分为长期预算和短期预算 按预算的内容可以分为日常经营预算 财务预算和资本预算 按照预算的主体可以分为部门预算和总预算 3 预算的作用 1 预算是企业实施内部控制 防范风险的重要手段 2 预算是企业实现发展战略和年度经营目标的有效工具 3 预算是企业优化资源配置 提高经济效益的必要措施 4 预算的编制方法 预算编制方法的使用对预算的准确性至关重要 预算编制方法选用不恰当 使得预算的结果不准确 导致控制失败 考评失真 失去了预算的控制和激励作用 固定预算和弹性预算 1 固定预算 fixedbudget 又称为静态预算 staticbudget 以某一固定的业务量作为预算基础进行编制 这种方式简单易操作 但是当实际业务量与预算业务量相差较大时 预算的偏差就会非常大 因此 市场变化较大或较快时不宜采用此法 2 弹性预算 flexiblebudget 一般预期业务量不能准确预测 弹性预算就是按照预算期内可预见的不同的业务量水平 编制出不同业务量水平下的预算 按照成本与业务量的依存关系 区分变动成本与固定成本 变动成本的计算随着业务量的变动而弹性变动 而固定成本则不予变动 对于混合成本进一步按照固定和变动的习性进行划分 编制弹性预算的基本程序 选择业务量的计量单位 生产量 机器工作小时 销售量 销售收入等都可以作为业务量的计量单位 具体应根据企业和编制内容来选择 同时还要注意计量单位的易取得性和准确性 确定业务量的范围 即确定预期业务量可能变动的幅度范围 确定预算期内各业务活动水平 按成本形态将成本分为固定成本 变动成本 编制弹性预算 费用的弹性预算 固定成本预算数 单位变动成本预算数 预计业务量 当获得实际的业务量水平时 就可以与预算相比较 编制预算执行报告 分析差异所在 从而找到成本改进的途径 例12 1 弹性预算编制 某公司20 年销售量预计为5000件 上下幅度范围为20 销售费用包括广告费 人员工资以及保险费 销售佣金 运输费 业务费 销售佣金为2元 件 运输费为1 5元 件 业务费为1 5元 件 广告费 人员工资以及保险费分别为100000元 50000元 30000元 1 根据上述资料编制销售费用的弹性预算表和固定预算表 2 如果实际业务量为5500件 编制预算执行报告 分析预算差异 20 年销售费用的弹性预算和固定预算对比单位 元 20 年弹性预算执行报告单位 元 2 定期预算与连续 滚动 预算 1 定期预算以不变的会计期间作为预算期编制预算 优点是编制简单 易于操作 便于考核和评价预算的执行结果 缺点是忽视了预算期内可能发生的变动 更重要的是由于预算期固定 割裂了经营活动的连续性 使得管理者的视野局限于本期 而不考虑下一期 2 连续 滚动 预算随着预算的执行不断地修改和补充后面的预算 逐期向后滚动 这种预算编制方式顺应环境的变化和一些不确定性因素的影响 迫使管理人员不论处在当前财政年度的哪一阶段 都要不断考虑新的预算期 例12 2 滚动预算编制 以2010年的生产成本预算为例 定期预算是以2010年整个会计年度为预算期进行编制 而滚动预算则是以12个月为预算期 逐月向后滚动 始终保持12个月的预算期 而且每个月的预算都会进行调整 因此更加符合外部环境的变化 预算的效果也更好 2010年的滚动预算图 3 增量预算和零基预算 增量预算以过去的费用项目和水平为基础 结合预算期的可能的变动 通过调整进行编制 增量预算适应于企业经营环境相对稳定 经营活动变化不大的情况 但是当企业所面临的外部环境剧烈波动时 企业活动频繁变动以适应新的环境时 增量预算就会产生偏差 增量预算建立的基础是过去 新的项目往往会在资金不满足的情况下首先剔除掉 同时没有考虑现有成本和费用方式的替代和改进方式 不利于组织的持续改进 零基预算是指在编制成本费用时 不考虑以往会计期间所发生的费用项目和数额 以所有的预算支出均为零为出发点 详细提出所有的费用开支活动 对其进行分析 寻找可替代的方式 在此基础上做出预算 零基预算把有限的资金用在最需要的地方 实现了资金的合理使用 并迅速响应环境的变化 与战略很好的匹配 因此零基预算不仅是一种预算编制方法 更是一种新的管理理念 但是由于零基预算要重新分析所有的活动 工作量大 费用也较高 因此 企业并不是每年都按零基预算来编制预算 而是每隔若干年进行一次零基预算 以后几年内略作适当调整 增量预算与零基预算比较 12 1 2预算管理及其过程 1 预算管理的概念预算管理是利用预算这一手段对企业经营的各个环节和企业管理的各个部门进行管理控制 以及对企业各种财务及非财务资源进行配置的一系列活动 具体包括 预算编制 预算分析 预算实施和控制 预算考评等活动 2 预算管理过程 1 预算编制 在企业战略目标的指导下 对企业的预算进行编制 预算编制的准确性 全面性关系到整个预算管理的成败 影响着预算作用的发挥 具体的预算编制遵循自下而上 各部门参与的原则 2 预算实施 预算制定并经过批准实施后 就进入了预算的实施阶段 主要是企业资源按照预算进行合理分配 以及如何协调各部门的关系 3 预算控制 预算控制作为企业内部控制的重要组成部分 决定了预算的实际效果和预算管理作用的发挥 通过对比分析整个生产经营活动的实际运行状况与企业预算 找出存在的偏差问题 提出纠偏的建议和措施 或者对预算进行及时调整 修正预算 4 预算分析 根据预算的实际执行情况以及预算进行差异分析 找出原因 从而为下一期预算提供借鉴 5 预算考评 以预算为标准 并结合预算执行中所出现的问题 以及各预算部门的考评规则进行绩效考评 并作为企业薪酬的激励依据 3 预算管理模式 1 以销售预算为起点的预算模式 2 以成本预算为起点的预算模式 3 以现金为起点的预算模式 4 以资本预算为起点的预算管理模式 首先做出投资项目的总预算规划 其次对项目做出预算 对项目未来预期现金流进行预算和规划 对所有备选项目进行评价和选择 评价和选择的依据是获利 风险程度 在企业可使用的资金总量以及可接受的风险程度基础上 对项目进行排序 选出项目 考虑该项目的资本支出的时间安排 做出不同时期的现金支出规划 考虑企业各种筹资方式进行筹资预算 保证已上项目的资本支出需要并达到资金成本最低 反复进行综合评审 最后形成正式的资本预算 5 以目标利润为起点的预算管理模式 12 2全面预算 12 2 1全面预算的概念12 2 2全面预算管理体制12 2 3全面预算管理理论 1 全面预算的涵义 全面预算是指企业未来某一特定期内 一般不超过一年 的全部生产经营活动 投资活动 财务活动等的预算安排 以实现企业的目标利润为目的 对销售 生产 成本及现金收支等进行预测 同时编制预计利润表和预计资产负债表 反映企业在未来期间的财务状况和经营成果 2 全面预算的特点 全员参与全过程控制全方位管理 3 全面预算的内容 业务预算资本预算财务预算 1 销售预算 销售预算以销售预测为基础 预测的主要依据是产品历史销售量以及销售价格的分析 结合产品市场的发展前景等资料 预测未来期间的销售量的和销售单价 然后求出预计的销售收入 预计销售收入 预计销售量 预计销售单价在编制完销售预算后 根据销售预算 以及应收账款的回收周期可以编制应收账款预算 应收账款预算包括预算年度里各季度应收账款的应收数和实收数 为现金收入预算的编制提供依据 2 生产预算 以销售预算为基础 结合企业预计产成品的存货 编制生产预算 具体的产品预计生产量可根据预计销售量和期初 期末的预计库存量确定 预计生产量 预计销售量 预计期末产成品存货量 期初存货量其中 企业产成品存货的预算非常重要 存货过多则造成资金闲置 形成浪费 过少则影响企业销售正常进行 给企业带来不利 因此要对企业产成品的预算做出统一的规划 3 采购预算 以生产预算为基础进行编制 并结合企业原材料期初库存以及期末预计库存量进行编制 预计期末材料存货既要保证生产的连续均衡和生产效率 又要避免材料存货过多占用资金和管理 同时单位产品的材料定额预计也是非常重要的 预计材料采购量 生产预计需要量 预计期末材料存货 预计期初材料存货生产预计需要量 预计生产量 单位产品的材料需用量预计材料采购金额 预计材料采购量 单价根据预计材料采购量以及企业对应付账款的支付方式 编制应付账款预算 应付账款款预算包括预算年内各季度应付账款的应付数和实付数 应付账款预算的现金部分为编制现金预算中的现金支出部分提供依据 4 直接材料成本预算 以生产预算为基础进行编制 直接材料预计 预计直接材料使用量 单价5 直接人工成本预算 以生产预算为基础进行编制 直接人工预算额 预计所需用的直接人工总工时 小时工资率预计所需用的直接人工总工时 预计生产量 单位产品直接人工小时 6 制造费用预算 制造费用预算反映除直接人工和直接材料外的其他制造成本 按照成本形态 制造费用一般分为变动制造费用和固定制造费用两部分 固定制造费用与生产量没有关系 因此可以在上一年的实际水平根据预期变动进行适当调整获得 变动制造费用随着生产量的变化而变动 因此可以通过预计生产量乘以单位产品的预定分配率进行计算 对于半变动制造费用则可继续进行分解为变动和固定两部分 进而采取上述方式计算 7 期末产成品存货预算 期末产成品存货预算有三个目的 一是综合反映预算期单位产品的成本水平 二是为预计损益表中销售产品成本项目提供数据 三是为预计资产负债表中期末产成品存货项目提供数据 期末产成品存货额 产成品单位成本 预计期末产成品存货量 8 销售费用与管理费用预算 销售费用预算主要是与销售活动相关的费用预算 管理费用预算包括预算期内将发生的除制造费用 销售费用和财务费用以外的各项费用 它们的编制方法一般同制造费用的编制一样 也按照费用的形态进行 9 研究开发费用预算 企业研究开发是企业持续发展的保障 研究开发费用的预算包括研发人员的工资费用和各种材料费用 研究开发费用预算主要反映企业现金支付的计划 为企业现金预算提供数据 2 资本预算 包括固定资产的投资 扩建 其他资本投资的预算 资本预算主要包括拟投资项目建设期间的现金支付进度及数量计划和该项目投入使用后所带来的预计现金收益 综合反映为投资各年的现金流量预计表 由于长期投资时间跨度大 关系到企业的整个未来发展 因此资本支出的预算管理要非常严格 既要考虑合理的利用负债 又要考虑企业的偿债能力 3 财务预算 包括现金预算 预计利润表 预计资产负债表 1 现金预算 现金预算是对企业预算期内的现金收支进行预算 从现金的流入和流出两个方面 揭示企业一定期间经营活动 投资活动和筹资活动所产生和使用的现金流量 现金预算一般由现金收入 现金支出 现金多余或不足以及资金的筹集与运用等四个部分构成 其基本关系为 期末现金余额 期初现金余额 现金收入 现金支出 资金的筹集 资金的运用 2 预计利润表 预计利润表反映企业预算期的盈利情况 有助于经理人员及时调整经营策略 预计利润表依据权责发生制 并建立在前几项经营预算的基础上进行编制 3 预计资产负债表 预计资产负债表是企业经营预测情况的综合反映 通过提供预算期末各科目的预期余额 为企业提供预期的财务状况信息 预计资产负债表依据企业预算期初的资产负债表 预算期的经营预算 资本支出预算 现金预算以及预计利润表的有关结果 对有关项目进行调整而编制 12 2 2全面预算管理体制 1 全面预算中的委托代理关系股东将预算决策权委托给董事会 董事会将预算管理权委托给经营管理者 企业经营者将企业预算管理的事务委托给企业各个职能部门 各个职能部门再将预算分解和职责分工直至落实到具体责任主体 从而形成了企业内部预算管理上的不同层次的委托代理关系 2 公司治理与预算管理公司治理 通过一套包括正式或非正式的 内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利益害相关者之间的利益关系 抑制代理成本 以保证公司决策的科学化 从而最终维护公司各方面的利益 实现企业价值的最大化 公司治理的有效安排有助于预算管理中委托人对代理人行为的监督 控制和协调 从而降低代理成本 实现预算目标 按照公司治理的原则 全面预算管理强调责 权 利三者有效地结合并得以实施 明确整个公司的预算目标 在预算目标指导下 建立预算管理组织 明确董事会 经营者 各部门乃至每个员工的的预算职责和权力划分与平衡 加强预算执行过程中的管理和控制 科学地管理预算并使预算的决策 执行和最终结果得到高度协调和统一 3 全面预算管理机构 公司治理结构和预算委托代理关系 例12 4 中石油预算管理发展 1994年 中国石油引入现代预算管理思想 开始尝试实行全面预算管理 1999年重组上市后 建立和完善了集团公司 专业分公司 企业三级预算管理架构和以利润为导向 自上而下 自下而上 上下结合 集权与分权相结合的预算管理模式 十五 期间 建立利润核定机制和投资回报机制 实现从 争投资要项目 的 分钱机制 逐步向投资讲回报的 挣钱机制 转变 有效地遏制了企业的投资冲动 推动了投资效率和精细化管理水平 对油气核心业务 建立了与经济效益和油价挂钩的资本支出预算机制 以及综合考虑投资规模 建设进度和投资回报的损益预算机制 进入 十一五 中国石油成立了预算管理办公室 统筹管理公司各类业务预算工作 并逐步探索能够将投资 成本 费用 收入分配等进行有效配合的新型预算管理模式 整理自 中国石油天然气集团公司 中国石油 财务管理体制建设的探索与实践 载 财务与会计 2010 2 12 2 3全面预算管理理论 战略预算作业预算超越预算集团企业的全面预算管理 1 战略预算 1 战略与预算以企业战略为导向的全面预算管理适应了多变环境 减少了环境中的不确定性 使预算更具弹性和柔性 对业绩评价更多的考虑了多样化 非财务效益 克服了传统预算只重视财务指标的业绩衡量 保证了战略得以实施 战略目标得以实现 资源得以合理配置发挥应有作用 2 平衡记分卡 3 基于平衡计分卡的全面预算管理体系 基于BSC的全面预算管理体系内容包括 顾客预算 研发预算 人力资源预算 内部经营预算 财务预算 整个全面预算管理内容体系形成应是以战略为基础 顾客预算为起点 研发预算为重点 内部经营预算为核心 人力资源预算为保障 财务预算为结果的相互联系的有机完整体 例12 5 宝钢的战略预算 面对原有企业预算管理的体系的滞后性 使预算更好地满足企业的战略发展的需要 2002年初宝钢股份对企业原有的预算管理体系进行变革 建立了 以战略目标为导向的滚动预算管理 并逐步形成了以战略目标 经营规划为导向 年度预算为控制目标 滚动执行预算为控制手段 覆盖宝钢生产 销售 投资 研发的全面滚动预算管理体系 宝钢股份滚动预算模式下的预算架构由年度滚动预算和季度滚动预算组成 年度滚动预算以公司战略 经营规划为指导 侧重于对规划期内经营活动进行预算描述 季度滚动预算是企业对一年经营期内经营活动所作的预算计划 年度滚动预算通过季度滚动预算来实现 并在季度滚动预算中设置相应战略指标 以实现公司长期目标 整理自 陈缨宝 钢股份以战略目标为导向的滚动预算管理 载 财务与会计 2004 4 以战略目标为导向的宝钢全面预算管理 2 作业基础预算 Activity BasedBudgeting ABB 1 业务流程再造与作业管理业务流程再造 从根本上对业务流程进行反思和重新设计 对关键业务流程 产品开发 产品设计 生产 售后服务等 进行改进 从而企业以最小的成本 快速的反应 高质量的产品和优质的服务提供给企业客户 提高企业竞争力 作业管理基于业务流程再造理论 把企业看作是为满足顾客需要而设计的 一系列作业 的集合体 将企业管理深入到每个作业层面 通过对作业的分解 识别增值作业和非增值作业并进行分析 然后采取措施尽可能消除不增加价值的作业 对增加价值的作业 努力提高运作效率 减少资源消耗 最大限度地提高企业生产经营的综合效益 从而保证企业流程的目标和要求得以顺利实现 2 作业基础预算 作业基础预算就是预算在作业管理上的应用 即把对增值的作业链和作业活动作出计划和控制 相比传统预算 作业预算具有以下特点 1 ABB以作业 流程 价值链为预算组织基础 而不是以部门为基础 从而有效的处理了跨部门预算产生的问题 增强了企业内部横向联系 这不同于传统预算的纵向导向 2 ABB在资源配置上比传统预算更有效率 对企业的增值和非增值作业进行了分析和评价 对非增值作业尽可能消除 对增值作业则根据作业本身的增值能力确定资源分配的优先顺序 3 ABB实现了业绩的持续改进 传统的预算以固定的预算目标为对象 业绩的改进很难得到进一步的提高 ABB对企业的作业 流程进行不断的改进 从而使业绩得到持续的改进 4 ABB提高了员工的参与度和积极性 ABB更加明确了基层员工在预算期内所要完成的作业量使预算得以准确清楚地执行 同时基于基于作业的业绩考评更加合理 提高了企业员工的积极性 3 作业预算编制过程 作业基础预算的编制以作业成本法为基础 在作业成本法下 企业资源按照资源动因分配到各个作业 各作业中心费用再按照作业动因最终分配计入产品 服务 顾客 作业预算的编制过程正好与作业成本法相反 遵循 产品消耗作业 作业消耗资源 的过程 首先 预测预算年度内的产品 服务量 根据作业消耗比率 每单位产品或劳务消耗的作业数量 预测满足产品 服务的作业需求量 根据资源消耗率 每单位作业消耗的资源数量 和其他相关条件计算满足作业消耗需求的资源需求量 其次 将该需求量与企业现有资源供应量比较 并进行反复调整直至实现资源平衡 再次 用确定的资源需求量乘以资源的预计单价 就可以预测出资源需求成本 最后再把资源成本额分配到预测产品或劳务上 3 超越预算 BeyondBudgeting 1 超越预算的产生1 不断变化的商业环境使得传统的预算理念已经无法适应剧烈的环境变化以及现代企业的要求 特别是知识经济时代的到来使得智力资本成为土地 劳动力与货币资本之外的第四大因素 传统预算对智力资本的考虑缺少足够的重视和考虑 2 传统预算导致了在企业内部由预算决定的命令 控制文化占据着主导地位 预算僵化 同时 传统预算越来越成为一种数字游戏 这已经导致企业更多的关注预算的盈利结果而不是关注预算本身行为 2 适应性过程 目标设定 以外部基准而不是内部的协商目标为目标基准 确定了理想的中期目标动机与奖励 考核和奖励以有后见之明的相对改善目标 而不是事先约定的固定绩效目标为基础战略过程 必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项资源管理 在关键绩效指标 KeyPerformanceIdentify KPI 会计制度下 按照需求而不是基于年度预算的事先分配来安排资源 以减少资源浪费行动 按照普遍的客户需求 而不是事先决定的年度主预算来协调公司之间的行动控制 以有效的监管和一系列相关绩效指标 而不是相对于年度计划和预算的固定回顾为基础 3 激进的分权化 1 建立以明确的原则和限定为基础的监管框架 使地方不受规定 规则和预算的情况下做出更好的决策 2 创造以相对成功为基础的高绩效的氛围 以激励员工 从而保证持续的成功 3 给予一线团队决策的自由 而且决定必须符合公司的监管原则和战略目标 以培养一线团队的创新精神和积极性 4 将为创造价值而做出决策的责任交给团队 以增强适应性和减少浪费 5 要求团队关注客户的结果 从而更好的满足客户需求 6 支持公开诚信的信息体系 鼓励诚信行为 4 集团企业的全面预算管理 企业集团充分发挥了规模经济 范围经济 学习曲线的优势 在市场竞争中显示出强大的生命力 因此企业越来越向集团化发展 企业集团在内部表现为多种事业部 在外部则通过股权 产供销关系等表现为母子公司或者战略联盟等形式 集团公司的全面预算管理以总公司的战略目标为基础 兼顾各个分部或子公司的利益的实现 而各分部或子公司要以总公司的预算目标为约束 实现自己的利益最大化 12 3企业财务预算管理体系 12 3 1财务预算的概念及其内容12 3 2财务预算的编制 12 3 1财务预算的概念和内容 财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果 以及现金收支等价值指标的各种预算的总称 财务预算在全面预算体系中起着非常重要的作用 各预算都是从各业务或各职能部门出发 只能反映局部的经营状况 财务预算则立足于全局 更突出企业的整体概念 企业最高层能够从中全面而细致的获得企业预算期内的财务状况 经营成果以及现金收支等情况 为企业做出总体决策提供信息 同时 财务预算从价值方面全面概括地反映了预算期各种预算的结果 可以作为业绩评价标准 预算执行情况一目了然 便于考核 12 3 2财务预算的编制 1 现金预算的编制2 预计利润表3 预计资产负债表的编制 1 现金预算的编制 现金预算是企业管理的重要工具 它有利于企业事先对日常现金需要进行计划的安排 现金预算的编制 建立在日常业务预算和资本预算的基础之上 编制现金收入的预算 首先从销售收入的现金收入和应收账款开始 编制现金支出的预算要依据企业的生产预算 管理费用预算 销售费用预算 采购预算等 现金的筹集和使用则主要依据资本预算 例12 6 现金预算编制 1 企业的20 年各季度预计销售收入分别为67000 60000 55000 66000万元 其中现销收入分别为5000 2000 5000 1000万元 假设120天为收账期 编制现金收入预算表2 企业的20 年各季度预计采购支出分别为16000 23000 20000 19000万元 其中现金采购分别为2000 5000 3000 3000万元 假设120天为还款期 编制现金支出预算表 3 假设上年单位产品人工为2 5元 件 变动性制造费用为0 5元 件 生产量和销售量相同 制造费用中固定性制造费用为20000万元 其中有10000万元为折旧 编制生产的现金支出预算表以及销售成本表 4 企业的20 年各季度预计销售费用是销售收入的10 分别为6700 6000 5500 6600万元 其中固定非现金支出部分为1000万元 管理费用是销售收入的5 管理费用为3250 3000 2750 3300万元 管理费用全部为现金支出 编制期间费用的现金支出预算表 5 假设期初现金余额为5000万元 每季初现金不少于1000万元 所得税支出为每季预先缴纳 年底统一汇总计算 税率为25 假设投资一新建项目 每季度投资3000万 两年后才完工 根据以上资料 编制现金预算表 20 年销售收入的现金收入预算表单位 万元 20 年采购的现金支出预算表单位 万元 20 年生产现金支出预算表