建立以关键业绩指标为基石之管理系统ppt课件.ppt

建立以关键业绩指标为基石之管理系统 改革中心推广工作手册 1997年11月 机密 此报告仅供客户内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 1 关键业绩指标之作用与流程 关键业绩指标之作用关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好 有力 且有针对性之管理工具 透过定期对关键业绩指标之反馈 管理层能及时掌握企业之业绩状况 并通过分析 有效地采取措施 解决存在之问题以不断提高业绩关键业绩指标同时也可以在企业内部产生良性竞争之机制 通过对同业间关键业绩指标透明 客观之评估 及奖励激发各同业之潜能 使整个团体不断有机地进步 Legend1Legend1Legend1Legend1Legend1 定义关键业绩指标 筹备关键业绩指标之制作 制作关键业绩指标 引进以关键业绩指标为基石之管理系统 引进以关键业绩指标为基石之管理机制流程 管理意识 方法之提高 关键业绩指标管理系统之精神在於建立有效的管理机制以不断有机地推动企业迎接新的挑战 2 关键业绩指标管理体系建立之总结 了解寿险业务 将业务按价值创造树 valuecreationtree 层层分析 找出价值之驱动因素根据驱动因素 初步定义关键业绩指标与各部门讨论关键业绩指标之可行性 根据讨论结果检讨指标各级部门关键业绩标之定义 Legend1Legend1Legend1Legend1Legend1 定义关键业绩指标 筹备关键业绩旨标之制作 制作关键业绩指标 引进以关键业绩指标为基石之管理系统 主要活动 主要成果 与总部电脑人员沟通 将制作关键业绩指标之要求 定义具体落实 以便电脑人员编程制定整个关键业绩指标制作流程 及信息管理室 MIS 之职责与功能确保关键业绩指标数据之准确性 可靠性关键业绩指标电脑系统之建立整个关键业绩指标之制作流程之确认及信息管理室之建立 设计各部门关键业绩指标之报表格式各级部门之关键业绩指标结果 引进以关键业绩指标为导向之管理概念在各级召开以关键业绩指标为导向之管理筹备会议对营业区经理 契约 理赔部负责人实行了单独辅导 为关键业绩指标管理会作准备成功地在各级部门灌输了关键业绩指标之概念顺利地召关了第一次营业区经理关键业绩指标管理会议 管理意识 方法之提高 在当地的试点成功地建立了关键业绩指标的制作过程及引进了以关键业绩指标之基石之管控机制 3 定义关键业绩指标之具体流程 了解整个业务之运作 建立业务价值创造树根据价值创造树 找出影响业务发展的各种驱动因素建立价值创造树及相配之业务发展驱动因素 主要活动主要成果 结合当地之组织架构和价值创造树相配之驱动因素 初步定义各级部门之关键业绩指标按组织架构而定的关键业绩指标 明确每一个关键业绩指标之定义与各级部门反复讨论关键业绩指标 不断修订指标定义具体各级部门之关键业绩指标及其定义 找出影响业务的驱动因素 将驱动因素按组织结构之层次进行安排 明确定义关键业绩指标 反馈 定义指标流程总结 在定义关键业绩指标过程中 最重要的环节就是根据业务的价值创造树 找出影响价值之驱动因素 然后与当地机构的组织结构 实际情况相结合 定义出一套合适的关键业绩指标 4 业务价值创造树框架之建立 通过对创造个险业务价值的三大要素 保费收入 费用支出及服务质量的分析 是确定关键业绩指标之准绳 保费收入 利润 服务质量 费用支出 价值创造树是由保费收入 费用支出 服务质量三大方面组成 定义指标的框架 5 保费收入之驱动因素分析 人均件数 件均保费 当月新增业务员 当月老业务员 去年首期保费 二次继续率 二次达成率 去年以前首期保费 三次继续率 三次达成率 1 脱落率 上月底业务员 人均保费 业务员人数 去年投保之续期 去年以前投保之续期 首期保费 续期保费 保费收入 驱动因素 保费收入方面的驱动因素包括人均件数 件均保费 脱落率 继续率和达成率 6 费用支出之驱动因素分析 佣金支出 部门营业费用 准备金 营业费用 退赔款 费用支出 驱动因素 理赔款 退保金 满期给付 在费用支出方面 部门营业费用和退保金是影响价值最关键之驱动因素 7 服务质量之驱动因素分析 标准件承保时间理赔案处理时间客户投诉处理时间成品保单差错率核赔抽样差错率核保抽样差错率投诉客户抽样调查营销队伍对后勤服务调查业务主任对营销部服务调查 服务效率 服务准确性 客户满意度 服务质量 而服务效率 服务准确性及客户满意度是决定服务质量的关键 8 关键业绩指标之定义 营销部门 营销部保费增长率人均保费继续率续期保费达成率营销直接费用率业务队伍满意度 营业区保费增长率人均保费继续率续期保费达成率业务员脱落率营业区费用率客户投诉率 营业部保费增长率人均保费达成率业务员脱落率活动率客户投诉率 保费收入 营业组保费增长率人均保费业务员脱落率活动率业务员展业计划制定率业务员工作日志完成率 费用 服务质量 鉴於目前业务管理水准之参差不齐 关键业绩指标之制定不仅运用了真正之关键业绩指标 如人均保费 继续率等 同时还加杂了一些为达到关键业绩指标所需采取之行动如工作日志完成率以便於强化微观管理 为了更能配合在不同层次营销管理之需求 关键业绩指标在各营销部门各有所异 使之能更好地抓住问题重点进行管理 部门指标具体定义 9 关键业绩指标之定义 技术后勤部门 理赔理赔费用率理赔案处理时间核赔抽样差错率业务主任满意度 保费收入 契约部契约部费用率标准件承保时间成品保单差错率核保抽样差错率初审差错率录入差错率业务主任满意度 申诉申诉费用率投诉案处理时间客户满意度业务主任满意度 而技术后勤部门的关键业绩指标 大多数是突出在对客户和营销队伍的服务质量上 收费部续期保费达成率收费部费用率业务主任满意度 费用 服务质量 10 筹备关键业绩指标制作之流程 与各部门确认制作关键业绩指标之数据来源为各部门设计报表 以便定期填写数据 呈交报表与各部门确认报表格式 数据内容 及呈交之时间 频率建立关键业绩指标制作过程 使之制度化设计报表以获取有关数据 主要活动主要成果 设计信息管理室之职责及组织架构选择合适之人选来担当整个关键业绩指标之制作将关键业绩指标制作之有关过程向信息管理室人员传授信息管理室有关职能 组织架构 人员之确立信息管理室人员独立制作关键业绩指标 检验初步制作关键业绩指标是否合理 找出不合理之关键业绩指标结果找出指标结果不合理之原因并加以修正将关键业绩指标制作系统更加完善 建立整个关键业绩指标制作之流程 设立信息管理室 MIS 来负责关键业绩指标之制作 确保指标制作之准确性 在关键业绩指标制作过程中两个至关重要的环节是建立流畅的整套指标制作流程和设立一个有效且能独立运作的信息管理室 指标制作流程总结 11 关键业绩指标制作流程总结 营业区 营销部 契约部 理赔部 收费部 财务部 客服部 办公室 团险 总经理室 LBS系统 汇总计算各部门有关资料 信息管理室 MIS 数据输入 总部MIS 向总部汇总资料 每月初第四工作日反馈关键业绩指标於各级部门 每月初第二工作日提供报表 数据处理 关键业绩指标 要建立流畅的指标制作流程 需要寿险各部门和信息管理室之间的紧密配合 以便及时获得数据和反馈指标结果 12 总经理室 发展部 室主任 分析管理员 管理信息室之组织架构及职能 定时向总经理呈交关键指标结果 信息管理室 为了更能发挥整个制作过程的枢纽 信息管理室的作用 信息管理室被设在发展部 其主要的功能在於确保关键业绩指标顺利 及时的制作 信息管理室的建立 确保信息管理室之顺利运作负责信息管理室之绩效评估考核负责关键业绩指标的推广 负责与各部门沟通 交流确保资料 数据收集的及时性 准确性负责每月指标之整理 制作 及及时的反馈於各级部门 营销及后勤 负责对各后勤部门服务质量进行问卷调查及结果之整理负责每月对营业区 部综合业绩排名的制作及每季累计综合业绩考评负责向三级机构推广关键业绩指标的制作 13 关键业绩指标制作之数据要求 数据来源 例子人均保费继续率续保费达成率脱落率费用率录入差错率理赔案处理时间 可能产生谬误之原因LBS系统数据输入有误差LBS系统数据有误差指标定义的理解有偏差数据处理方法不妥当对指标定义的理解有偏差 由LBS系统直接获取指标 由LBS系统获取原始数据 通过电脑程式计算获得 向各部门定期收集所需之数据 由MIS室计算所得 关键业绩指标结果报告 信息管理室计算关键业绩指标之数据主要从三方面获得 从LBS系统中直接取得 通过电脑程式在LBS系统上运算获得 及在当地各部门收集数据计算而得 14 各部门需呈交之数据报表 为了使由当地机构各部门获得数据之指标制作过程制度化 信息管理室明文规定各部门定期呈交所需数据报表 关键业绩指标初审差错率新契约录入差错率标准件承保时间成品保单差错率理赔案平均结案时间客户投诉率投诉处理时间营业费用率累计利润市场占有率 报表初审差错统计表录入差错统计表标准件承保时间统计表成品保单差错统计表理赔结案时间统计表客户投诉统计表部门营业费用月报表 按明细分 公司损益分析表寿险市场占有率统计表 呈交时间月初第二个工作日月初第二个工作日月初第二个工作日月初第二个工作日月初第二个工作日月初第二个工作日月初第三个工作日月初第三个工作日每季初第二个工作日 频率月月月月月月月月季 部门 契约部 理赔室 客服申诉室 财务部 发展部 15 关键业绩指标运作过程中谬误结果举例 指标继续率脱落率续期保费达成率新保费增长率成品保单差错率理赔案处理时间 例子许多营业部继续率 100 有些营业组脱落率 100 达成率 100 非新保费增长率差错率偏高 令人难以相信时间计算不准确 产生原因系统数据抓错了 分子 分母数据库不一致系统数据输入有时间延误 造成结果失真提前缴付续期计算在内把总保费增长率误当作新保费增长率在计算差错率时 把由客户业务员失误造成的差错也包括在内在计算每件案子处理时间时 计算标准不统一 谬误原因 LBS系统数据准确性有误 对指标定义理解偏差 数据处理有误 同时信息管理室也时刻监控指标制作的准确性 避免在制作结果出现失误 指标制作的准确性 16 关键业绩指标制作成果总结 关键业绩指标营业区 营销部级指标契约部指标理赔室指标营业区 营销部指标营业区指标营业部指标营业部指标营业组指标营业组指标契约部指标理赔室指标客户服务指标收费部指标 形式图表图表图表图表图表报表报表报表报表图表图表图表图表 时间月初第四个工作日月初第四个工作日月初第四个工作日月初第四个工作日月初第四个工作日月初第三个工作日月初第三个工作日月初第三个工作日月初第三个工作日月初第四个工作日月初第四个工作日月初第四个工作日月初第四个工作日 频率月月月月月月月月月月月季月 呈交部门总经理室营销部营业区营业部营业组契约部理赔室客户申诉室收费部 备注业务队伍满意度每季度调查一次核赔 核保抽样差错率每季作一次客户满意度每季抽样调查一次 信息管理室每月初要向各部门呈交有关之关键业绩指标 指标制作成果总结 17 引进关键业绩指标为基石之管理系统 不断自我提高 改进之当地分公司 关键业绩指标 指标目标管理机制 同行考评 激励制度 关键业绩指标制作结果为引进透明 公平之考核 激励制度及有效之管理机制奠定了基础 为公司提供了不断自我改善之有力支柱 管理系统总结 18 引进以关键业绩指标为基石之管控方法流程 依照计划采取行动 不断对行动的实施进行监控 必要时修订计划 建立公平 透明之考核制度 每月对各部门业绩指标进行评分 排名根据评分累计结果 定期对各部门进行公平考核 通过对目标实现情况和差距根源之分析 设定下一阶段富有挑战性且现实之目标 定期对关键业绩指标结果进行监控 分析比较关键业绩指标变化趋势 分析找出产生指标变化之根据通过对指标变化分析 对症下药制定确实可行 有效之行动计划 设定目标 考核奖励制度 实施行动计划 分析指标 制定行动计划 此两个支柱是相辅相成 目标管理机制中之目标设定 计划实施 指标分析及行动计划制定都需要公平 透明的考核 激励制度来做轴心 使之能不停地顺利运转 19 制定目标之具体方法 各部门 如营业区 部 组 每月初对所属部门员工的业绩按高 低进行排列对低於平均的部门 员工进行重点目标制定 如下月目标起码不低於本月平均 具体方法描述适用情形 将累计的业绩情况与全国三十二分支机构进行比较根据市场的演变和竞争激列状况 设定广州下一阶段之目标 如进入全国前八名或更高 当机构在全国排名名列前茅时 下一阶段之目标就是和世界同行中姣姣者比根据市场的发展趋势而定适合国情之目标 内部比较法 与全国各分支机构比较法 与世界典范比较法 此法可以做为短期目标制定之方法 可以设定中期目标 如明年计划 可以设定长期奋斗之目标 在管理机制中的第一步骤是制定目标 三种不同的制定目标的方法可以做为分公司制定不同阶段目标之借鉴 指标目标的设定 20 中 短期目标设定举例 假如将三个低於平均人均保费的区十月的目标设为达列 那麽十月的新保费收入将会比九月增加10 左右 九月之平均2 076元 要使广州分公司进入全国前八名 其人均保费必须要增长50 以上 广州个险九月人均保费 人民币元 全国分支机构今年头八月累计人均保费比较 人民币元 50 160 全国平均 全国前八名平均 全国最好分公司 上海 一区 三区 四区 五区 六区 七区 八区 九区 平均 广州分公司 根据上述方法 以广州分公司为例示范 可以制定短期和明年的保费收入计划目标 21 实施行动计划之要素 根据各部 各组 个人的实际情况 将计划目标层层分解 尽可能落实到个人每个员工都有确实的指标 行动计划去完成 各部门负责人负责对属下员工制定指标计划之监控如有发现员工指标远低於计划目标 负责人必须针对问题 了解情况并及时解决问题 如每日跟进式辅导 定时对工作进展 计划实施情况进行检讨 讨论实施中普遍存在之问题针对问题 提出可能解决问题的方法 及修订计划总结计划实施过程中之经验 将计划落实到个人 随时监控 检讨进展情况 修订计划 反馈总结经验 一个将计划目标落实到个人 而且随时监控检讨的实施过程是实现计划目标必不可缺的因素 行动计划的实施 22 保费收入驱动因素敏感性分析 假设影响保费收入之驱动因素为人均中数 件均保费 脱落率 继续率与续期保费达成率各驱动因素相对独立 不存在任何关系各驱动因素之变化是基於广州十月份数据 驱动因素变化对保费之影响 百分比 10 人均件数增加 10 件均保费增加 10 脱落率减少 10 继续率增加 10 达成率增加 人均件数 件均保费 继续率和达成率是对保费影响最深之驱动因素 初步 以广州市为例 通过对驱动因素的敏感性分析 发现人均保费的变化对保费收入的影响最为显著 指标结果之分析及具体行动计划之安排 23 广州分公司人均保费分析 比较 件均保费 人均件数 深圳 1 282 通过对广州分公司人均保费之分析 可以发现为了成为全国最好的分公司之一 大幅度提高人均件数恰是广州分公司要努力的方向 广州 上海 2 7 通过对全国之三十二个分支机构的分析 很明显地可以发现广州分公司人均保费未尽人意的原因是人均件数远低於全国平均 24 具体行动措施罗列提高业务员活动率加强考核 部门管理 辅导工作及工作日志检查提高展业技巧加强业务员选择 管理通过培训增加业务员素质加强展业道具 硬件设施配备加强目标市场开发加强广告提示严格把好选才 增员关加强对新人的辅导关系丰富早会经营加强培训质量 力度完善 加强内部管理机制创造良好的工作环境与气氛 制定行动计划步骤I 诸葛亮会 BRAINSTORMSESSION 提高人均保费 减少脱落率 关键业绩指标 面对一系列之改善措施 如何抓住重点 在制定计划时能良好地安排优先缓急 争取以有限之资源达成最佳之成果 例子 为了制定有效的行动计划去改善在分析过程中发现的问题 营销人员应该使用诸葛亮会去尽量包揽一系列改善指标之举措 25 制定行动计划步骤II 安排计划优先缓急次序之框架 高 可以达到极佳效果 但目前可行性较低 可以试图通过改变环境使之变为高可行性或等资源充分时才实施 不需要太大人力 物力及时间上的资源投入而能达到良好效果 须立即实施 放弃实施 效果低 但可行性高 如在有资源的情况可以考虑实施 低 高 低 行动措施之可行性时间成本 一个安排计划优先缓急次序的框架是有效地制定良好计划之先决条件 行动措施预计达到之效果业绩之提高 26 具体行动措施计划优先安排例子 人均保费 高 短期内可立即实施之措施提高活动率加强考核 管理 业务员辅导及工作日志检查加强业务员选择及管理需时间筹备 长远有良好之效果措施培训 加强素质加强展业道具 硬件设施待资源充足后时可实施之措施加强广告提示 低 预计达到之效果 高 低 可行性 加强目标市场开发 加强展业道具 硬件设施 加强广告提示 提高活动率 加强考核 管理 辅导 工作日志检查 加强业务员选择 管理 以下是营业区经理通过讨论会依照框架对计划进行行动优先缓急次序安排的例子 27 考核制度之建立 广州营销部例子 关键业绩指标新保费增长率人均保费脱落率继续率续期保费达成率费用率投诉比例活动率展业计划制定率工作日志完成率 考核权重 营业区10301510101015 营业部103015101520 营业组103015251010 百分比 为了使上述之目标管理机制运作良好 需要有一个公平 透明的考核制度来推动 考核 激励制度的建立 28 基於考核制度之公开业绩评比 广州市营业区十月业绩排名 单位三区八区六区七区九区五区一区四区 区经理陈坚邓志军林少谦吴湔环何卫军梁芷梅王伟范家俊 综合评分74 466 065 362 960 049 646 445 0 综合排名12345678 新保费增长率14638275 业务员脱落率83172645 费用率21534768 投诉率比率32356781 人均保费13426578 续期达成率85362417 继续率58731246 各项指标排名 基於以上之考核权重及当月业绩 管理室每月要为营销部制作营业区 营业部综合业绩评分排名表 29 试行期 现在至年底初步试行每月公开评分 年底进行综合考评设制 经营管理进步奖 区2名 部5部 以表彰经营管理 业绩进步迅速之部 区设制 最佳经营管理者 区2名 部5名 以奖励管理业绩突出者奖励之形式包括奖品 奖状和学习机会 正式实施 九八年开始在基本法基础上实行公开考评 每季综合考核一次在综合考核的结果上 实行公平 透明奖励制度 内容包括奖金 季度 年终奖励荣誉 设制 经营管理进步奖 最佳经营管理者 奖学习 旅游 获奖者可获培内 外学习机会或旅游观光晋升 设立寿险管理人才档案 为持续表现突出者提供晋升机会惩罚 营业区制定综合考核底线 对考核结果低於底线之营业区视不同程度按通报批评 扣发奖金 调离岗位等方式进行处理营业部指标考核最后5名 在基本法的基础上 予以处理 即使最后5名业绩指标达到晋升机会 也将予以延迟晋升处理 同时广州营销部也制定了一个相应合理的激励制度去不断鼓舞业务人员去改善业绩 激励制度之建立 30 关键业绩指标管理会议机制之建立 参加人员部经理和所有营业主任区经理和所有部经理分支机构 广州市总经理 营销部经理及区经理分支机构总经理 主管副总 后勤负责人分支机构总经理 主管副总 三级机构经理 会议形式会议成员轮流主持会议集体讨论签名留档会议成员轮流主持会议集体讨论签名留档会议成员轮流主持会议投影片汇报集体讨论签名留档会议成员轮流主持会议投影片汇报集体讨论签名留档会议成员轮流主持会议投影片汇报集体讨论签名留档 时间二小时四小时四小时四小时四小时 频率每月上旬每月上旬每月上旬每月上旬每月上旬 会议营业部营业区广州市后勤部门三级机构 会议内容汇报上月业绩 制定本月目标及要采取之措施讨论急需解决之事宜汇报上月业绩 制定本月目标及要采取之措施讨论急需解决之事宜汇报上月业绩 制定本月目标及要采取之措施讨论急需解决之事宜汇报上月业绩 制定本月目标及要采取之措施讨论急需解决之事宜汇报上月业绩 制定本月目标及要采取之措施讨论急需解决之事宜 为了落实以关键业绩指标为基石之管理系统 广州分公司已经制定了每月召开关键业绩指标管理会议机制 管理意识 方法之提高 指标管理会议机制总结 31 会后跟踪 各部门负责人对指标之完成情况进行追踪 检讨会议召集人对需解决之问题进行追踪下次会议时之检讨对需解决之问题的进展情况汇报 召开会议 总结回顾公司总体上月情况各有关部门汇报上月工作 及本月目标和实现目标之举措讨论本月需解决之问题通过各部门本月制定之指标目标及行动举措对本月需解决问题之解决方法 负责人 解决日期进行记录 存档 关键业绩指标管理会运作流程 后勤技术部门 契约部理赔室申诉室收费部 营销部门 信息管理室 月初召开关键业绩指标管理会议 月初呈交有关部门关键业绩指标 营业区营业部营业组 筹备会议 对上月之指标目标完成情况进行检讨 分析根据部门目前存在的不足与差距 制定本月计划上月工作检讨本月工作目标和实现目标之举措 活动成果 为了使会议机制能更好的贯彻 各部门应自觉实施会议之运作流程 32 营销部门召开关键业绩指标管理会议之职责 作为市级管理会议的召集人 确保会议之顺利召开在会议中回顾 检讨上月总体之业绩情况监督 了解上次会议中提出需解决问题之进展情况解决营业区提出需营销部解决之问题每月在会中公布各营业区 营业部指标业绩排名每季综合对各营业区 营业部考核一次 营销部 职责 作为营业区管理会议召集人 确保会议之顺利召开总结 汇总营业区管理会议结果 筹备 制定市级管理会议中本区之目标及行动计划帮助解决营业部经理提出之问题轮流主持市级管理会议 对会议中提出需解决之问题进行讨论后 指派专人解决 营业区 作为营业部管理会议召集人 需确保会议之顺利召开总结 汇总营业部管理会议结果 筹备 制定营业区管理会议中本区之目标及行动计划协助解决营业组提出之问题轮流主持营业区管理会议 对会议中提出需解决之问题进行讨论后 指派专人解决 营业部 筹备 制定营业部管理会议中本营业组之目标及行动计划轮流主持营业部管理会议 对会议中提出需解决之问题进行讨论后 指派专人解决 营业组 首先 各营销部门应了解自己的职责 33 后勤技术部门召开关键业绩指标管理会议之职责 确保后勤技术部门之关键业绩指标管理会议每月都能顺利进行作为会议召集人 确定每月初会议时间在会议中回顾 检讨上月工作情况监督 了解上次会议中提出需解决问题之进展情况每季对各部门之业绩考核一次 后勤部门老总 职责 在管理会议召开前 根据上月关键业绩指标结果制定本月目标及行动计划轮流主持会议 对会议中提出需解决之问题进行记录 存档 追踪指派专人解决在会中提出之问题 后勤技术部门负责人 契约 理赔 申诉 收费 同时后勤技术部门也要如此 34 关键业绩指标管理会议议程安排 关键业绩指标管理会议之具体议程如下 会议内容上月业绩总结回顾及需解决问题进展报告有关部门负责人上月指标业绩回顾 检讨及本月指标目标之设定和具体行动举措讨论目前急需解决之事宜其它事宜 形式会议召集人有关部门负责人共同讨论 主持人记录共同讨论 主持人记录 时间20分20 每人 3020会议时间约三至四小时 35 营业区十一月计划行动报告书 营业三区指标计划总结 关键业绩指标 设定的长远目标 上月计划目标 实际现状 与计划差距 本月目标 具体措施 保费增加率人均保费续期保费达成率继续率业务员脱落率费用率客户投诉率 本月重点辅导营业部经理计划 重点辅导营业部经理姓名 重点辅导内容 预计每周花多少小时 预期定量效果 400 8 000 90 90 5 8 25 4 2 32479 0091 5 3 8 25 7 14 150 4 60080 90 6 13 10 激励大会 潜能训练 主管培训长期不上岗人员脱落 工作日志 准主顾卡 顾宗平 工作日志与准主顾卡 5小时 人均保费提高一倍 营业区 姓名 签名 会议时间 三区 陈坚 97 10 23 以下是广州市营业三区在第一次营业区经理会议中所定的十一月计划目标 营销部门计划行动书 36 营业区十一月计划行动报告书 营业三区具体行动计划措施 采取措施 精减业务员队伍加强对业务员差勤管理与各项专业管理激励大会主管培训 3天 潜能训练 参加人员90人 具体行动 预计达到成果 预计投入资源 时间上安排 各部将长期未上岗人员名单报区部将未上岗或缺勤较多人员报营销部作脱落处理全区公告 发至各营业部严格按考勤管理制度执行考勤工作日志管理 每个业务员坚持每天六访以上准主顾卡与主顾卡的推广与执行邀请区外优秀讲师及展业明星演讲对上月保费前六名奖励请公司领导激励 区经理总动员激励活动中间穿插文艺活动以增加气氛对二级主任以上主管进行培训需求诊断在公司内部进行培训所有二级主任以上主管以及各部8名见习主任参加全封闭二天三夜训练内容 略 学员全身心投入 所有传呼 手机集中统一保管 更好地管理现有营销队伍提高人均产能15 强制业务人员养成良好的工作习惯清除在外兼职业务人员第二个月开始 人均保费增长率100 提高区业务人员凝聚力与归属感提高工作意愿保费提高20 使主管在展业技巧与辅导 激励方面有所提高养成使用 工作日志 与准主顾卡的习惯保费增长率20 所有参训人员产生强烈成功欲望用参训人员的工作热情感染没有参训的人员 从而带动部门气氛参训人员的保费增长率不低于50 10月15日开始10月20日开始10月底开始预计11月1日开始实施10月23日上午8 30至12 0011月14日至16日 三天 10月30日 31日 11月1日 三天三夜 营销部提供资源 工作日志 准主顾卡 营业区推广培训 主管培训 见方案五1 场地费 2 000元2 奖品费 800元3 CD碟 300元4 杂项费 200元5 标语 300元合计 3 600元人力 邀请培训部门及其他组的讲师物力 用本区培训室财力 投影片的制作 文具费用等600元财力 28 000元人力 讲师及指导师8名交通 办公室提供大巴 为了达到以上目标 三区提出了一系列相应的具体行动举措以加强管理和培训 37 实施具体措施后预计达到的效果 营业三区 九月份保费收入 加强管控 激励大会 主管培训 潜能训练 十一月份预计成果 152 152 30 30 76 100 200 通过严格考核制度和工作日志管理 及推广主顾卡 提高保费100 邀请优秀讲师 展业明星演讲 提高工作意愿 保费预计可提高20 对主管进行培训 可以提高保费20 三天封闭式潜能训练可提高保费50 较可能达到之业绩 440 304 如果计划能成功实施 三区十一月份的保费收入能增加1 2倍 38 Footnote资料来源 Listsourceshere EXHIBITTITLE Unitofmeasure Typeyourtexthere Message MAJOR 目录 1 落实关键业绩指标管理系统过程总结2 定义关键业绩指标定义指标流程总结定义指标的框架部门指标具体定义3 关键业绩指标的制作制作流程总结信息管理室的建立指标制作的准确性指标制作成果4 引进指标管理系统管理系统总结指标目标之设定行动计划之实施指标成果之分析及具体举措安排考核及激励制度的建立5 关键业绩指标管理系统的建立指标管理会议机制总结营销部门计划行动书 页数1 234 78 910 1112 14151617 1819 202122 2627 2930 3435 37 落实关键业绩指标管理系统过程总结 定义关键业绩指标 定义指标流程总结定义指标的框架部门指标具体定义 关键业绩指标的制作 制作流程总结信息管理室的建立指标制作的准确性指标制作成果总结 引进指标管理系统 管理系统总结指标目标的设定行动计划之实施指标结果之分析及具体举措安排考核及激励制度的建立 关键业绩指标管理系统的建立 指标管理会议机制总结营销部门计划行动书 45 关键业绩指标制作成果 指标制作成果总结部门指标成果 47 当地市个险关键业绩指标制作成果 保费收入 例子 以下是保费收入 费用支出和服务质量方面一些关键业绩指标的例举 部门指标成果 48 关键业绩指标管理会议机制之建立 参加人员部经理和所有营业主任区经理和所有部经理分支机构 广州市总经理 营销部经理及区经理分支机构总经理 后勤部经理分支机构总经理 三级机构经理 会议形式会议成员轮流主持会议集体讨论签名留档会议成员轮流主持会议集体讨论签名留档会议成员轮流主持会议投影片汇报集体讨论签名留档会议成员轮流主持会议投影片汇报集体讨论签名留档会议成员轮流主持会议投影片汇报集体讨论签名留档 时间二小时四小时四小时四小时四小时 频率每月上旬每月上旬每月上旬每月上旬每月上旬 会议营业部营业区二级机构后勤部门三级机构 会议内容汇报上月业绩 制定本月目标及要采取之措施讨论急需解决之事宜汇报上月业绩 制定本月目标及要采取之措施讨论急需解决之事宜汇报上月业绩 制定本月目标及要采取之措施讨论急需解决之事宜汇报上月业绩 制定本月目标及要采取之措施讨论急需解决之事宜汇报上月业绩 制定本月目标及要采取之措施讨论急需解决之事宜 为了落实以关键业绩指标为基石之管理系统 分支机构要推行关键业绩指标管理会议机制 指标管理会议机制之建立 49 关键业绩指标管理会议议程安排 广州市会议 以下是广州市关键业绩指标管理会议之具体议程 会议内容广州市上月业绩总结回顾及各营业区指标业绩排名各营业区上月指标业绩回顾 检讨及本月指标目标之设定和具体行动举措讨论目前急需解决之事宜其它事宜 形式广州市经理钟宁汇报营业区经理汇报共同讨论共同讨论 时间20分20X83020会议时间约四小时 50 后勤部门关键业绩指标之目标设定 契约部 除了业务部门推行关键业绩指标之管理机制 后勤部门也在