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第六章绩效评估 第一节绩效评估的基本问题 一 什么是绩效评估 评价 结果 分等级 绩效评估 对评估内容和影响量的识别 对绩效作出判断和评价 对评估活动的管理 绩效评估 什么是绩效评估 为什么要绩效评估 绩效评估的目的 人力资源管理 人力资源开发 晋升解雇薪酬决策 改善员工绩效加强工作技能 绩效评估的意义 绩效评估的意义 管理者为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础有助于实现战略目标 使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队 员工需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养 二 绩效评估中存在的问题 绩效评估的问题 管理者 员工 不适当的刺激性行为 感情因素 评估体系 集中倾向近期效应宽容倾向晕轮效应 歪曲性行为平均性行为 三 应对评估中问题的对策 面谈 提高评估技能 强制分布 提高评估刚性 潜在合同 对策 1 通过评估面谈加强对评估的管理 评估面谈的意义 影响评估面谈成功的因素 主管让下属了解了解评估结果主管与下属一起分析评估结果主管向下属提出工作建议下属向主管提出工作的困难共同提出改进的方案 让员工参与评估过程 采用更多的正激励方法面谈前让管理者和员工做好准备评估结果应与薪酬紧密相关 2 对评估等级进行强制分布以规避集中倾向 对每一个团队和部门规定合格 不合格和秀等级的比例 迫使管理者对员工绩效分出差异 3 用 潜在合同 补充评估中某些不确定的因素 潜在合同 就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大 有发展的新员工 潜在合同 的双方必须承诺的内容是 公司方 公司稳定发展 当员工的工龄大于tc时 给予搞幅度的薪酬增长员工方 工作令人满意 必须有稳定 良好的工作表现 对公司的文化和价值观认同 第二节绩效评估的基本方法 员工特征导向的评价方法员工行为导向的评价方法结果导向的评价方法 一 比较法比较法是一种相对考核的方法 通过员工之间的相互比较从而得出考核结果 这类方法比较简单而且容易操作 可以避免宽大化 严格化和中心化倾向的误区 适合作为奖惩的依据 比较法主要有以下几种1 排序法排序法就是把员工按照某个评价因素上的表现 从绩效最好到的员工到绩效最差的员工进行排序 排序的依据可以是单一指标 也可以是多个指标加权处理后的综合结果 排序法的重点是选取排序的指标 这个指标的选择会像指挥棒一样引导着员工的行为和努力方向 在员工人数较多的情况下 排序法不太适合 2 配对比较法配对比较法使得排序型的工作绩效考核方法变得更为有效 其基本做法是 将每一位员工按照所有的考评要素 工作数量 工作质量 等等 与所有其他员工进行比较 每一次比较时 给表现好的员工记 另一个员工就记 所有员工都比较完后 计算每个人 的个数 依此对员工做出考核 谁的 的个数多 谁的名次就排在前面 该方法由于需要将每一位考评者与其它人相比 考评的误差较小 但工作量较大 总的比较次数为N N 1 2次 所以配对比较法适用于只有少量员工的组织进行考核 比较法作为一类大致的 定性的考评方法 它不能定量地确定员工应完成的工作行为 因此缺乏对员工工作的有效监督和指导 同时也不利于不同部门间员工工作绩效的考评 二 关键事件法它是考核主体通过观察 用叙述性的文字记录下员工在完成工作时特别有效和特别无效的行为 依此对员工进行综合考核评价的一种方法 关键事件法具有以下优点 1 它为向下属解释绩效结果提供了一些确切的事实证明 2 确保在对下属人员的绩效进行考察时 所依据的是员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现 3 保存一种动态的关键事件记录还可以使主管获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例 关键事件法也有缺点 具体如下 1 对于什么是关键事件 并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义 2 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间 3 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么 并因此而恐惧经理的 小黑本 4 在对员工进行比较或作出与之相关的薪资提升决策时 用处不大 三 量表法量表法就是指将绩效考核的指标和标准制作成量表 依此对员工的绩效进行考核 这是最为常用的一类方法 它的好处是 因为有了客观的标准 因此可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较 由于有了具体的考核指标 因此可以确切地知道员工到底在哪些方面存在不足和问题 有助于改进员工的绩效 为人力资源管理的其他职能提供科学的指导 这种方法的缺点是 开发量表的成本比较高 需要制定出合理的指标和标准 这样才能保证考核的有效 1 评级量表法这种方法指在量表中列出需要考核的绩效指标 将每个指标的标准区分成不同的等级 每个等级都对应一个分数 考核时考核主体根据员工的表现 给每个指标选择一个等级 汇总所有等级的分数 就可以得出员工的考核结果 2 行为锚定评价法 behavioralanchoredratingscalemethod BARS 行为锚定评价法是由美国学者史密斯和肯德尔在美国全国护土联合会的资助下于1963年研究提出的一种考核方法 这种方法利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法 在传统的评级量表法的基础上演变而来 是评级量表法与关键事件法的结合 在这种考核方法中 每一水平的绩效均用某一标准行为来加以界定 建立行为锚定评价法 通常需要经过以下五个步骤 1 确定关键事件 2 初步建立绩效考核要素 3 重新分配关键事件 确定相应的绩效考核要素 4 确定各关键事件的考核等级 5 建立最终的行为锚定评价表 行为锚定评价法与其他的绩效考核方法相比 需要花费更多的时间 设计时也比较麻烦 使用的工作类型也有限 仅适用于不太复杂的工作 但是这种方法存在一些十分重要的优点 首先 考核指标之间的独立性较高 其次 考核尺度更加精确 第三 具有良好的反馈功能 3 行为观察量表法 behavioralobservationscale BOS 行为观察量表法 指在考核各个具体的项目时给出一系列有关的有效行为 考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效 由于行为观察法能够将企业发展战略和它所期望的行为结合起来 因此能够向员工提供有效的信息反馈 指导员工如何得到高的绩效评分 管理人员也可以利用量表中的信息有效地监控员工的行为 并使用具体的行为描述提供绩效反馈 此外 这种方法使用起来十分简便 员工参与性强 容易被接受 这种方法也存在以下缺陷 1 只适用于行为比较稳定 不太复杂的工作 只有这类工作才能够准确详细地找出有关的有效行为 从而设计出相应的量表 2 不同的考核者对 几乎没有 几乎总是 的理解有差异 结果导致绩效考核的稳定性下降 3 与其他行为导向型的考核方法相同 在开发行为观察量表时要以工作分析为基础 而且每一个职务的考核都需要单独进行开发 因此开发成本相对较高 4 混合标准测评法这种考核方法是美国学者布兰兹 B1anzi 于1965年创立的 在他所设计的 混合标准测评量表 中 包含许多组概念上相容的描述句 通常是3个一组 用来描述同一考核项目的高 中 低三个层次 这些描述句在测评量表中是随机排列的 考核者只需指出被考核者的表现是 好于 相当于 还是 劣于 描述句中所叙述的行为即可 这个方法的好处是可以鉴别出那些 没有逻辑性 的考核者 除此之外 混合标准测评法还可以减少某些诸如晕轮误差 过宽或过严误差之类的问题 容易操作 当然 这种方法也存在一些缺点 比如测评过程容易受评估者的主观影响 评估结果与组织战略的一致性不强 等等