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Tecnolege 教练型领袖艺术 初级 理论 2 目录 第一章教练理论 第二章教练能力 第三章教练步骤 第四章生命计划 3 第一章教练理论 教练的对象改变思维模式 什么时候教练 了解自己固有的管理模式什么是教练 发挥的作用 教练与被教练者的关系教练的信念与心态 4 第一章教练理论 教练的对象 解决企业的困难 人是关键 对人不对事 是教练的特点 教练的对象是 通常讲 对事不对人 教练技术的对象是人 是人的心态与信念 5 第一章教练理论 改变思维模式 死火 当面对改变的时候 人很容易 死火 此时人很容易关注失去了什么 焦点放在损失上 而不易将焦点放在机遇 学习提升上 教练的工作是将面对改变而 死火 的客户 改变其态度由批判转向启发 这是教练技术的最大价值 唯一的不变就是改变 6 第一章教练理论 改变思维模式 自我提升 改变是教练技术的土壤 没有改变是不需要教练的 需要改变的是扩大人的安全空间 穿衣服用改吗 一般聊天 上台演讲的改变 7 第一章教练理论 什么时候教练 清晰对象 高意愿 低意愿 低技能 高技能 决定 引导 授权 教练 对低意愿 高技能的人教练才有效 8 人 优秀人才 授权 决定 引导 教练 目标是把员工都培养成可以 授权 的位置上 发挥最大的价值 第一章教练理论 什么时候教练 教练心态 9 第一章教练理论 了解自己固有的模式 清晰 了解自己固有的管理模式倾向 避免学习干扰 顾问型 辅导型 最易对教练学习产生干扰的模式是 顾问型 教练过程中很容易给对方方法 走去 技术 方面 偏离心态的方向 监控型 教练型 10 第一章教练理论 了解自己固有的模式 对比 两者的区分是 解决方法的根源 不同 教练型 改变对方 心态 信念 顾问型 提供我的 建议 方法 教练型 顾问型 专业性 过程 内容 专注对象 你 我 焦点 个人 团队 企业 11 第一章教练理论 什么是教练 发挥的作用 教练所发挥的作用用公式来概述 表现P是通过提升自己的潜能p 技术 技巧 来达成的 除此之外还要减少干扰i 减少干扰就是心态方面的迁善 也就是教练要做的工作 P p i P 代表人的 表现 p 代表人的 潜能 i 代表人的 干扰 表现 潜能 干扰 12 第一章教练理论 什么是教练与被教练者 明确教练与被教练者的关系 教练 被教练者 存在的关系 教练是围绕客户的 成果 体验 学习 三个方向来进行 教练不是教客户 那是顾问的工作 教练是帮助客户去除干扰 杂念 互动双向 互相信任存在共同的目标 达成被教练者要做到的目标 平等的伙伴关系 13 人 技术 心态 教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能 提升效率的管理技术 教练通过一系列有方向性 有策略性的过程 洞察被教练者的心智模式 向内挖掘潜能 向外发现可能性 令被教练者有效达成目标 第一章教练理论 教练的信念 14 忍 第一章教练理论 教练的心态 令被教练者最有效的达成目标 令被教练者的最大潜能得以发挥 15 第一章教练理论 总结 教练对象 何时教练 管理模式 教练作用 批判 抗拒与否定 启发 接受与学习面对改变的客户态度由批判转向启发 教练人的心态与信念批判模式 启发模式 何时 指令 授权 引导 教练对低意愿高技能的人教练 监控 顾问 教练 辅导理解自己的模式排除干扰 P p i表现 潜能 干扰 将所有的员工培养到可以授权的位置根据客户状态决定引导还是教练等 容易对学习教练产生干扰的是顾问型急于给出方法 偏离 心态 的方向 排除客户的干扰i 做到心态的迁善做为一名好教练要坚定 看人之大 16 第一章教练理论 思考问题 如果需要教练的时候 用了顾问会有什么情况出现 当你想支持 低技能 低意愿 的员工时 你认为应该先开始 教练 还是开始 顾问引导 呢 想想自己的企业 面对改变的时候正处于什么模式当中 17 第二章教练能力 教练基本能力聆听区分发问回应处理客户负面反应的技巧 18 第二章教练能力 教练基本能力 让四个基本能力成为你的本能 发问 聆听 回应 区分 任何教练过程都离不开这四个教练基本能力 它们相互间没有重要性的差异 缺一不可 要将这些能力综合发挥运用 融会贯通 缺少任何一项都会严重障碍做好教练 习惯 19 第二章教练能力 聆听 教练聆听些什么 聆听的不是表面信息 是客户心声 包括三方面出发点假设 信念 情绪 聆听 是教练能力中最基本的一环 客户资料 信息都是通过聆听搜集来的 通过锻炼做到听得更多 更全及听到客户真实的状态 聆听的越好 隐私就越少 盲点越小公开的部分越大 潜能越易被开发 20 第二章教练能力 聆听 听 聆听 物理性的听 声波 有方向的听 心声 听和聆听的区别 21 第二章教练能力 聆听 用3R技巧帮助听 接收 Receive 毫无保留100 的去听全部的内容反映 Reflect 将听的状态给对方 如你讲的太快且有些乱 复述 Rephrase 求证听到的重要信息 如您的意思是 只凭客户所说的内容 无法洞察到客户的心声 只有听到更多的信息 才能聆听到客户的心声 请注意 即使聆听到客户心声 出发点 假设 情绪 严格来说也是教练的一种判断 要将聆听到的与客户求证 22 第二章教练能力 区分 区分练习 同情 与 关心 自己位置比对方高强者同情弱者基于对方的情况定 自己与对方位置平等相互的双方向不论对方情景如何 23 第二章教练能力 区分 区分练习 坚持 与 固执 关注前方的目标目标 尽快送到 关注过去的经验经验 堵车不方便 不同的信念决定不同的行为 又决定不同的结果 不开车去 坐地铁去路面堵车 我不能去 24 第二章教练能力 区分 区分些什么 事实VS 演绎 目标VS 渴望 事实 真实发生的事件本身演绎 客户选择看待事实的特定角度或逻辑 目标 客户长远想做到的方向 理想渴望 客户当下的出发点与欲望 25 第二章教练能力 区分 目标与渴望的关系 渴望与目标的方向应该是一致的 若渴望与目标方向不一致的话 必定存在障碍 在障碍的干扰下 客户的渴望继续积累就会成为偏离目标的成果 目标 渴望 当下出发点 目标分解 渴望是目标的局部化 目标偏离 客户信念出现了障碍 需要时刻牢记 障碍属于客户的信念范畴 要深究客户行为背后的属于障碍的信念 信念 26 第二章教练能力 区分 怎样令客户收到教练的区分 教练仅仅区分到了客户信念上盲点是不够的 还必须有效地令客户也收到这个区分 才会迁善自己 没令客户收到等于没区分 初学者最容易上手的形式是 直接指出 生活化自然精准的有效区分 最易令客户收到启示 运用问题 直接指出 通过回应 通过比喻 27 第二章教练能力 区分 区分案例 案例一 绩效评估C组落后 C组主管 您安排给A组主管一个素质高的助手 拨给B组的后备金与资源又比我多20 老板 我的组当然做不好 案例二 工作努力却经常迟到的员工讪讪地说 不好意思 我的时间观念不好 我下一次不会了 案例三 员工上班规规矩矩 老板老是抱怨 我那些员工 你叫他们做什么他们就做什么 就象做一天和尚敲一天钟 怎么说也不改 案例四 员工开会不发表意见 事后主管问他为什么不出声 他说 我的沟通能力不好 所以不出声 28 第二章教练能力 区分 案例一 事实 演绎 目标 渴望 成果 业绩没改变 老板未必认可 行为 演绎 埋怨 被动 等待 解释 障碍 信念 做不好 不够资源 将自己小组业绩做好 老板认为现在做不好不是我的责任 老板应主动关心到我的困难并提出支持 做的好要有A B组的条件才行 老板偏心 发问形式 资源不够就一定不能做好吗 直接指出 资源劣势不等于不能做好 发问形式 大家接受你的解释了 你是否就满足呢 这是你的目标吗 通过回应 你为自己做好设置了很多条件 回应发问 你看到其它组有比你好的条件 就认为老板不公平 你的组有什么是其它组没有的呢 比喻发问 似乎你将老板看成保姆了 绩效评估中C组落后 C组主管 您安排给A组主管一个素质高的助手 拨给B组的后备金与资源又比我多20 老板 我的组当然做不好 29 第二章教练能力 区分 案例二 事实 演绎 目标 渴望 成果 依旧迟到 没人接受 没有品牌 行为 演绎 解释 掩饰 回避 障碍 信念 经常迟到 时间观念不好 不再迟到 下次准时 不被指责 坦诚自我检视 丢面子 不体面 能力差 且道歉 别人就会谅解 发问形式 时间观念不好是否一定会迟到 发问形式 时间观念不好 怎么从来不见你早到呢 通过回应 你不够坦白 你想我不责备你而已 发问形式 你想我原谅你 还是想让自己真正进步 发问形式 拿出勇气找出原因 真正改正的人与迟到后找个理由然后依旧迟到的人 哪个更没面子 发问形式 每次迟到都找个理由 你认为大家会怎样看你 工作努力却经常迟到的员工讪讪地说 不好意思 我的时间观念不好 我下一次不会了 30 第二章教练能力 区分 案例三 事实 演绎 目标 渴望 成果 员工没有改变 业绩也没改变 行为 只关注员工的负面 抱怨 发牢骚 障碍 信念 员工上班听话 规规矩矩 员工上班象和尚敲钟一样不负责 没状态 员工表现改进企业效益提升 别人认同自己的埋怨 员工自觉主动改善 有人赞同 我的看法是对的 好员工的标准只是积极主动 缺点才需关注 说了就应该改正 直接指出 你的员工很听话 上班规规矩矩的 你就把他们看成不负责任 没状态 发问形式 大家赞同你 都认为你的员工不好 你的员工就会转变吗 比喻发问 好员工的标准仅仅是积极主动吗 好的执行算不算 你不认为你的员工比不敲钟或乱巧钟的和尚好很多吗 发问形式 不欣赏员工的长处 这样对员工进步有什么影响 直接指出 你只是在抱怨他们 并没有真正支持他们做到更好 直接指出 有更多的人和你一起抱怨你的员工 并不等于你这样的做法就有效果啊 员工上班规规矩矩 老板老是抱怨 我那些员工 你叫他们做什么他们就做什么 就象做一天和尚敲一天钟 怎么说也不改 31 第二章教练能力 区分 案例四 事实 演绎 目标 渴望 成果 沟通能力不会改变 行为 因为害羞而不出声 事后解释回避 障碍 信念 不出声 沟通不好 自己沟通能力提升 不被责备 说的不好 丢脸 找个理由 可以过关 指出发问 你现在讲的很好啊 为何说不会沟通 直接指出 沟通能力不好更要沟通 多练习啊 发问形式 你可以这样告诉自己 可你真愿意这样下去吗 不擅说话 不想讲话 员工开会不发表意见 事后主管问他为什么不出声 他说 我的沟通能力不好 所以不出声 想沟通的环境更理想 对于现状我无能为力 周围的环境不会改变 因为抗拒而不出声 事后解释回避 发问形式 一辈子都说不好 很有面子吗 直接指出 将该 丢的面子 尽早丢完了 以后就不会再丢了 发问形式 用这个理由 也许你可以过得了别人 可你过得了自己吗 你就此心安理得了 发问形式 是沟通不好还是不愿意沟通 不讲出来怎么改变 你想不舒服下去 还是期待别人变得让你舒服 指出发问 用消极沉没来抗拒 只能体现你的无力 然而有什么证据显示你不能影响现状呢 你过的了自己 32 第二章教练能力 发问 发问能帮助教练的是 更有效的去聆听帮助教练进行有效区分反馈区分的一种形式 发问 是帮助教练更有方向地去聆听的一个工具 教练在互动过程中 不在是被动的接收 而是更直接的捕捉信息 善于发问的关键在于懂得问教练式的问题 教练的问题是直接反馈教练做出的区分给客户 而有时是帮助客户自己做出区分 33 第二章教练能力 发问 清晰自己为什么问 有时不知问些什么 有时仅为了问而问或想通过问题引导客户去自己设置的 陷阱 或作为 遮羞布 或硬 憋 些问题来问 基于不同的出发点 有不同的问题 资料性 搜集资料 获取信息引导性 引发客户看些特定的 可能的方向宣言性 拿取客户下一步的行动与成果挑战性 冲击客户的信念 支持其迁善 对于自己每一个问题的出发点有清晰的了解 34 第二章教练能力 发问 我真的想问吗 如果弄不清自己是否真的想问或有以下的情况 则不要问 只是想告诉对方你的想法 但包装成问题你心中已有答案 想对方回答你的答案你对对方会回答什么根本不关心 直接沟通你想表达的 不要去问 你可以有答案 但放下你的期望 焦点在外 对方的答案才是问题的最大价值 35 第二章教练能力 发问 问题的启发性与批判性 我们自身的价值取向 可能影响我们对事件本身已经产生个人好恶选择 令我们无法保持中立 将自己的问题流于批判指责方向 而这对教练过程来说是致命的 为什么 的提问形式 容易令客户产生教练在指责不满等误解 建议将 为什么 改为 什么原因 如 什么原因令您不满 更 字是教练的注意点 要问客户 更 是什么意思 36 第二章教练能力 发问 问题的开放性与封闭性 选择恰当的时机与形式发问 令发问对客户更有效 收集信息资料时选择开放性问题 挑战 冲击客户信念 支持其迁善时 封闭性问题有着不可替代的优势 没有哪种方式更好 只有根据具体状况选定更有效的方式 37 第二章教练能力 回应 为何回应 令客户看到自身盲点反映现状 令客户清晰目前的位置令客户认识需要学习及改善的地方教练反馈区分的一种形式 回应 这个能力的运用是对教练的一个挑战 回应是要教练贡献自己 它是直接反馈客户真实状态的一个能力 是体现教练作为镜子的核心 教练做镜子的重要途径是敢于给出客户当下的真实状态 所有的回应是我的体验 38 第二章教练能力 回应 什么是回应 常常遇到明明自己告诉对方其不足的地方但对方却不接受 还很生气 很抗拒 搞的自己不敢回应 这正是没有弄清什么是回应 所有的一切都是源于自己的体验当我们将焦点摆在客户身上去贡献这个体验 这就是一个回应 既然回应是我的体验 那么就与对错无关 回应 贡献你的体验 39 第二章教练能力 回应 有效回应的关键 有效的回应 关键在于教练能否把握焦点 当回应无效时 应该检视自己看看是否焦点出现了问题 错误 焦点放在自己身上 证明我对的 客户是错的 正确 焦点放在客户身上 我贡献我的体验 把握焦点 打击 讨好 讽刺 发泄 常犯的错误 焦点在自己 40 第二章教练能力 回应 有效回应的技巧 注意语言上避免僵硬化的固定模式 语言要有感染力 震撼力 回应本身没有固定的句式或言辞 要以真诚直接的态度 让客户收到教练贡献的心 坦率的态度是将焦点放在客户身上的表现 注意以下几点 真诚的态度 这些不算是回应糖衣式的回应 很好 不过 但是 建议不是回应 你最好 你应该 你需要 41 第二章教练能力 回应 留意客户的反映 面对客户的负面反应 教练要特别留意避免以上反应 我们的目的是通过回应帮助客户洞察自身的盲点从而可以有所迁善 回应是对客户直接的冲击 即使教练完全做到贡献 客户也可能有负面反映 回应完不是结束 保护 抗拒 解释 辩驳 选择性接受 自我检视 接受 注意只有两种反应才是 学习启发 模式 其它都是 批判抗拒 模式 客户不能从你的回应中开始学习 教练过程不会有效的 教练要避免的应对态度不理会 解释 继续回应指责 争拗 否定 42 第二章教练能力 回应 处理客户负面反映的技巧 保持自己情绪镇定 从抗拒批判客户的负面反应中摆脱出来 自我检视看看自己焦点是否真的放在客户身上 在心态上包容客户可能的任何反应 镇定 检视 包容 是的 这只是我的看法你可以不接受的以上两点是安抚客户的情绪 表明教练贡献的立场 留意你对我的看法很抗拒你是否留意我在说你 错 了这两点是以贡献的心态回应客户当下的心智模式 贡献给客户当下的体验 你在抗拒什么 帮助客户理清内在的干扰是什么 保持情绪镇定 自我焦点检视 包容客户 43 第二章教练能力 总结 聆听 区分 发问 回应 否定 演绎 选择性 装听 焦点在内忘我 专注 求知 开放 焦点在外 听 出发点 假设 情绪3R技巧 接收 反映 复述 事实VS 演绎目标VS 渴望 启发VS 批判开放VS 封闭 回应是贡献自己的体验镇定 自我检视 包容 区分信念上的盲点 让客户收到区分通过问题 直接指出 回应 比喻 资料性 引导性 宣言性 挑战性发问一次一问 问完聆听 有关联 精简 做到明确 平均 即时性的回应糖衣式与建议式的回答不是回应 44 第二章教练能力 思考问题 四种能力之间是怎样的关系 运用四种能力的时候与我们惯常的人际沟通模式之间有什么差异 对你来说 最大的挑战是什么 做教练焦点要放在客户身上 是如何体现在四种能力的运用当中的 45 第三章教练步骤 教练的步骤 四步曲 厘清目标 反映真相 心态迁善 行动计划教练步骤与教练能力的关系 46 第三章教练步骤 四步曲 常见的问题 教练过程中运用过四个基本能力也能够帮助客户认识到自身盲点却无法有效教练到客户拿到成果 学习教练技术 就是为了能有效的令客户达成目标 但由于没有掌握并按照教练的必须步骤完整地去进行 所以常发生以下问题 发问 聆听 回应 区分 这是因为我们没能够有效的组织与未能将已学到的教练能力真正的发挥出来 47 理清目标 心态迁善 行动计划 反映真相 第三章教练步骤 四步曲 按照教练步骤完整地去进行是成功教练的唯一标志 时刻检视 无法做到 48 第三章教练步骤 四步曲 教练步骤与教练能力的关系 教练步骤在教练技术中发挥着中心枢纽的作用 而教练能力只是基本功 在教练过程的每个步骤中都需要综合地运用四个教练基本能力来实现 战略VS 战术 掌握具体的战术动作 才能开展具体的教练细节有了宏观的战略步骤 才能知道怎么做 方向 结果 49 第三章教练步骤 总结 教练步骤 四步曲 理清目标 清晰原因他想做什么 反映真相 令客户知道他的盲点 心态迁善 令其心态向积极方向转变 行动计划 令客户提出具体的行动方案 战略 四个能力 聆听 区分 发问 回应 战术 在教练过程中如果找不到客户的真正目标的话 客户是不会迁善的 自我检视 50 第三章教练步骤 思考问题 细看派发的所有完整教练案例的资料 划分出每个案例当中的四个步骤 有教练说 教练步骤是教练自己心中的步骤 那么不是与我们一直说 做教练要焦点放在客户身上 相矛盾吗 你是如何理解这个问题的 又会怎样为这位教练做出区分 51 第四章生命计划 生命计划的宏观着眼点生命计划的四个范畴对被教练者的作用计划的构架行动计划的成功要素行动计划的价值教练要留意的目标的出发点 52 第四章生命计划 厘清客户自己的目标 不是教练灌输给客户的目标 人面对真正想做的目标时 才会有最大的动力排除障碍 明确事件当中客户想做的 还要知道他为什么想做 是什么令客户有这样的目标 才是客户目标背后的价值 挖掘到背后的价值才算厘清了目标 教练不仅要关注客户眼前的成果 还需更多关心这个人 这就是关于 生命计划 的宏观着眼点 教练不仅仅就事论事地只是教练客户那一刻 完全有能力贡献更多的给客户 生命计划 的宏观着眼点 53 第四章生命计划 掌握客户的宏观愿景价值深入分析细化具体的目标 采取行动最终取得实际成果 一个人的生命历程当中 对自己生命的一个长远而清晰的规划是非常重要的一件事情 所以要为人生订立一个方向 愿景 价值 目标 成果 例 阿波罗登月愿景 美国人登上月球价值 美国价值 目标 把人送上月球成果 10年后成功 生命计划 的四个范畴 54 第四章生命计划 清晰方向 愿景 省却不必要的工作有效的运用时间阶段性成果 成长 开发资源及创造可能性 生命计划 对被教练者的作用 当客户清晰其愿景与方向时 就会集中所有的资源作用在关键的方向上 省却不必要的干扰 有时取得一定成果后 紧接着而来的又是迷茫 不知如何 这正是因为没有人生大目标 大方向的缘故 当有了人生大方向 所有小目标都是为大目标服务 每次阶段性的目标成果都可以激励自己不再迷茫 人生象张拼图 每一步都为自己的清晰人生添上一笔积累正分 创造美好人生 第四章生命计划 56 第四章生命计划 有效计划的三个基本要素 目标 是一个方向行动 是有效达到目标的行为成果 是检视目标的一个标志 计划的构架 成果是可量化的指标 如果混淆了两者的关系 努力就变成是为 数字 而推动 却看不见数字背后的意义 客户就丧失积极努力的动力 容易混淆 练习 品牌信誉保证 为消费者提供品质 本月达成2000万元 设计并引进一套生产程序 12个月内从20 减少到10 目标 成果 行动 成果 57 第四章生命计划 S 明确的 Specific M 可量度的 Measurable A 可达到的 Attainable R 相关联的 Relevant T 有检视点的 Track able 行动计划 的成功要素 明确的 客户要有明确的目标 清晰自己想做到什么 可度量的 客户要有具体的成果 且是可量化数字型的 可达到的 客户经过努力有可能 有机会做到的 相关联的 制