蓝海战略(james-hao1)ppt课件.ppt

超越产业竞争开创全新市场企业如何启动和保持获利性增长JamdawnInternationalHongkong Sep 2009 第一部分什么是蓝海战略第二部分蓝海战略分析工具第三部分制定蓝海战略第三部分实施蓝海战略 目录 1 1为什么要研究蓝海战略1 2什么是蓝海战略1 3蓝海战略的魅力1 4蓝海战略的研究对象1 5蓝海战略的基石1 6蓝海战略体系结构 第一部分什么是蓝海战略 1 1为什么要研究蓝海战略 科技提高 生产率提升 大多数产品和服务市场都出现了供过于求的状态信息化和全球化浪潮 使产品和价格信息在全球实时传输 利基市场和垄断地盘不断消失 市场环境发生了结构性改变 产品同质化严重价格战愈演愈烈企业利润不断被侵蚀 企业面临竞争困境 重新检讨企业竞争模式根本上改变战略模式 企业需要新的出路 蓝海战略是相对于红海战略而言的 红海 在已知的市场空间 进行产业竞争 血腥竞争 蓝海 通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素 就有可能同时追求 差异化 和 成本领先 开创新的市场空间 1 2什么是蓝海战略 红海战略与蓝海战略之比较 开创蓝海对利润和增长的影响 86 62 38 14 61 39 新业务项目 收入上的影响 利润上的影响 红海项目 蓝海项目 1 3蓝海战略的魅力 1 4蓝海战略的研究对象 企业 产业 战略行动 价值新新 蓝海战略的基石在战略逻辑下的指导下 不是把精力放在打败竞争对手上 而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上 并由此开创新的无人争抢的市场空间 彻底甩脱竞争 1 5蓝海战略的基石 价值创新 ValueInnovation 成本 价值 创新 买方价值 同时追求差异化和低成本 当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时 价值创新就在这个交汇区域得以实现 企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本 又通过增加和创造产业未曾提供的元素 提升了买方价值 随着时间的延续 优越的价值带来高销售额 成就规模经济 从而使成本进一步降低 1 6蓝海战略的体系结构 2 1战略布局图2 2四步动作框架2 3研读价值诉求曲线 第二部分蓝海战略分析工具 1 1战略布局图 黄尾葡萄酒的战略布局图 2 2四步动作框架 减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下 创造哪些产业从未有过的元素需要创造 增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上 剔除哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除 新价值曲线 剔除 减少 增加 创造 坐标格 黄尾案例 2 3研读价值曲线 蓝海战略 价值曲线能符合良好战略的3个标准 重点突出 另辟蹊径 主题令人信服 表示业务项目会成功身陷红海的企业 当企业的价值曲线与对手重合时 很有可能已身陷于红海的血腥竞争中事倍功半 当企业的价值曲线在各个竞争元素上都达到高水准时 企业的市场份额和利润率是否与投资成正比 而不是供过于求不连贯的战略 当企业的价值曲线任意地曲曲弯弯 表明没有一个连贯的战略 没有一种战略远见战略的自相矛盾 当某一元素水准很高 而与之相辅相成的其他元素却被忽视 就出现战略自相矛盾战略的基础 战略布局图所用的语言可揭示企业的战略眼光是建立在 由外向内 的基础上 还是 由内向外 的基础上 西南航空公司的战略布局图 价格 候机室 餐饮 直航班次 速度 友好服务 中转枢纽 可选择的座舱等级 低 高 西南航空 汽车旅行 一般航空公司 3 1重建市场边界3 2注重全局而非数字3 3超越现有需求3 4遵循合理的战略循序 第三部分制定蓝海战略 3 1重建市场边界 战略视觉化的四个步骤 3 2注重全局而非数字 EFS战略转变前后的价值曲线比较 市场评论 速度 准确性 账户主管 客户关系管理 价格 安全性 使用简便度 企业客户交易员 高 低 查询能力 交易确认 战略转变前EFS和其他传统竞争对手的战略 EFS的新战略 检验一套业务组合的增长潜力 先驱者 迁移者 安于现状者 现在 未来 非顾客的三个层次 第一层次 徘徊在你的市场边界上 随时准备换船而走的 准非顾客 第二层次 有意回避你的市场的 拒绝型非顾客 第三层次 处于远离你的市场的 未探知型非顾客 你的市场 第一层次 第二层次 第三层次 3 3超越现有需求 蓝海战略的顺序 重新思考 你的商业创意是否包含杰出的买方效用 买方效用 你的价格是否能让买方大众轻松偿付 价格 你是否能达到成本目标以便在战略价格基础上获利 成本 你在将蓝海创意付诸实践的过程中会遇到哪些接受上的障碍 你是否从一开始就着手解决它们 接受 是 否 重新思考 是 否 重新思考 是 否 重新思考 是 否 一个商业上可行的蓝海创意 3 4遵循合理的顺序 买方效用定位图 买方体验周期的六个阶段 六个效用杠杆 买方体验周期 发现买方效用障碍 大众价格走廊 三种他择性产品或服务 第一步 找出大众价格走廊 第二步 在价格走廊内确定价格水平 不同形式 不同形式相同功能 不同的形式和功能 目标相同 大众价格走廊 高度的法律和资源保护不易模仿 有一定程度的法律和资源保护 法律和资源保护程度低容易模仿 上限定价 中段定价 下限定价 圆圈的大小与该产品或服务所吸引的买方数量成正比 蓝海战略的利润模式 目标成本 战略价格 简化运营 成本创新 寻求合作伙伴 定价创新 目标利润 蓝海创意指数表 4 1克服关键组织障碍4 2将战略执行建成战略的一部分4 3结论 蓝海战略的可持续性及更新 第四部分制定蓝海战略 4 1克服关键组织障碍4 2将战略执行建成战略的一部分4 3结论 蓝海战略的可持续性及更新 第四部分制定蓝海战略 战略执行的四个组织障碍 认知障碍沉迷于现状的组织 资源障碍有限的资源 政治障碍来自强大的既得利益者的反对 动力障碍缺乏干劲的员工 常识定见与爆点领导法的比较 员工大众 企业 常识定见 引爆点领导法 企业 极端 极端 组织变革理论是以转变大众为基点的 变革的努力因而集中在推动大众身上 这需要耗费昂贵的资源和漫长的时间 要转变大众 就要把力量集中在极端上 也就是对组织业绩有超凡影响力的人 行为和活动上 这样 就能以低成本实现战略转变 4 1克服关键组织障碍4 2将战略执行建成战略的一部分4 3结论 蓝海战略的可持续性及更新 第四部分制定蓝海战略 公平过程如何影响人们的态度和行为 战略制定过程 行为 态度 战略执行 公平过程邀请参与解释原委明确期望 信任与忠诚 我觉得自己的想法有人听 起作用 自愿合作 我会超越本职工作量 多做贡献 超出期望自觉执行 4 1克服关键组织障碍4 2将战略执行建成战略的一部分4 3结论 蓝海战略的可持续性及更新 第四部分制定蓝海战略 蓝海战略的模仿壁垒 企业常规逻辑对价值创新不以为然蓝海战略与其他企业的品牌形象想冲突自然垄断 市场无法支持第二家企业专利或法律许可证阻断了模仿高销量为价值创新者带来的成本优势 令跟随者不敢进入市场网络外溢效应令模仿者望而却步模仿行动