海尔案例：执行力PPT课件.ppt

海尔 铸造强大执行力 第九小组 赵一农 薛轶峰 刘俊彦 胡江浩 乔元华 2020 3 27 1 目录 前言第一部分 海尔管理理论第二部分 海尔教父 张瑞敏第三部分 海尔执行力综述第四部分 隐忧与反思第五部分 讨论 海尔速览 1984年成立 主营冰箱制造和销售 职工800人 当年亏损147万 2004年销售收入超过1000亿 员工总数51000人 20年来向国家上缴税金136亿 位列中国电子信息百强之首经营范围 家用电器 信息产品 家居集成 工业制造 生物制药产品线 86大类 13000多个规格品种企业座右铭 敬业报国 追求卓越真诚到永远张瑞敏 没有置疑就没有冷静的思考和驾驭复杂局面的能力 对置疑最好的回报是发展 前言 海尔的MBA价值 海尔 创造 了一系列管理理论美国哈佛大学和南加州大学 瑞士洛桑国际管理学院 法国欧洲管理学院 日本神户大学等商学院共对海尔做了十六个案例 涉及企业兼并 财务管理 企业文化等方面面 其中瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的市场链案例被纳入欧盟案例 前言 学习海尔真正的触动 海尔实际上并没有多少独创理论海尔把这些管理理论在时间和空间上发挥到了极致 强大执行力典型 OEC管理 实际是将美国人的PDCA理念超浓缩到了每一天海尔的坚韧是可怕的海尔管理的全面性可敬可畏 前言 海尔管理经典 海尔源头论三只眼理论OEC管理法斜坡球体定律市场链业务流程再造负债经营赛马不相马马特莱法则 20 80定律 海尔管理理论 海尔源头论 如果把企业比作一条河 每一个员工都应是这条大河的源头 员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出 而不是靠压出或抽出来 小河是市场 用户 员工有活力 必然会生产出高质量的产品 提供优质的服务 用户必然愿意买企业的产品 涓涓小河必然汇入大河 计划经济下的 大河有水小河满 助长了员工吃大锅饭的思想 在市场经济下 必须改为源头喷涌大河满 把每个员工的积极性调动起来 成为喷涌的源头 海尔管理理论 三只眼理论 第一只眼睛是盯住企业内部员工 使企业员工对企业的满意度最大化 第二只眼睛是盯住企业的外部市场 盯住用户 使海尔的用户对海尔的满意度最大化 第三只眼睛是盯住企业的外部机遇 盯住国外市场 使海尔融入全球一体化 海尔管理理论 管理法 OEC是海尔生存的基础 并已深入每个海尔人的本能 成为海尔企业集团对外扩张 推行统一管理的基本模式 主要针对企业管理中普遍存在 管理对过程控制不细 的问题 OEC即Overall全方位 Every每人每天每件事 Control Clear控制和清理 即日事日毕 日清日高 OEC管理方法可以概括为五句话 总账不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核 海尔管理理论 斜坡球体定律 在海尔被奉若神明 称为 海尔发展定律 其实道出的是企业发展的一般规律 OEC管理法的理论基础 认为企业在市场上所处的位置 就如同斜坡上的一个球体 它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力 如果没有止动力 就会下滑 为使海尔在斜玻 市场 上的位置保持不下滑 就需要强化内部基础管理这一止动力 还有一个是拉动力 促使它往上移动 这好比企业的创新能力 海尔管理理论 市场链 市场链 即把市场经济中的利益调节机制引入企业内部 围绕集团的战略目标 把企业内部上下流程 上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系 服务关系和契约关系 通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单 形成以 订单 为驱动力 上下工序和岗位之间相互咬合 自行调节运行的业务链 海尔管理理论 业务流程再造 是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构 使每一个业务流程都有直接服务的顾客 每一流程都具有高度的决策自主权 每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量 使企业质量 成本和周期等绩效指标取得显著的改善 海尔管理理论 负债经营 每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源 企业将职工管辖范围内的所有资源提供给职工作为负债 在外部市场效应内部化后 每一个员工都应该追求达到最好的效益 必须通过经营使资源增值 如果达不到 就等于浪费了企业给职工的资源 就应该掏钱索赔 这就是负债经营的观念 海尔管理理论 赛马不相马 给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境 从而使企业整体充满活力 海尔管理理论 休克鱼 是指硬件条件很好 管理不行的企业 由于经营不善落到市场的后面 一旦有一套行之有效的管理制度 把握住市场很快就能重新站起来 恰恰海尔擅长的就是管理 这就找到了结合点 海尔管理理论 马特莱法则 把80 20作为确定比值 说明经营企业不应该面面俱到 而应侧重抓关键的人 关键的环节 关键的岗位 关键的项目 即20 再以少数的20 带动多数的80 如何管理好管理人员是企业管理中重要的环节 海尔管理理论 1949年1月5日生 山东莱州人 中国科技大学工商管理硕士 现任海尔集团总裁 1984年 出任青岛电冰箱总厂厂长 1995年 荣获中国经营大师称号 1996年 获美国优质服务科学协会的最高荣誉五星钻石个人终生荣誉奖 1997年 获香港 亚洲周刊 中国大陆唯一的企业成就奖 1998年 成为中国第一个登上美国哈佛大学讲坛的企业家 1999年 被美国 商业周刊 评为亚洲五十大风云人物之一 2001年 被中央电视台评为2001CCTV中国经济年度人物之一和中国年度人物公众奖 2002年 当选中国共产党第十六届中央委员会候补委员 海尔教父 张瑞敏 张瑞敏简介 天才的企业家 强有力的领导者 张瑞敏的管理思想 砸冰箱砸出质量意识兵随将转 无不可用之人一种卑下的人格 一种把人当做机器或是机器附件的管理方式 也能创造高额利润 但绝对创造不出一个凝聚力极强的群体 技术是产品的支撑 技术创新能使企业领先一步 使企业在竞争中处于有利地位 海尔教父 张瑞敏 张瑞敏的管理思想 把握好三个关系 无为和有为的关系重点突破和闭环优化的关系百米冲刺和跑马拉松的关系 走出去 三步战略 出口创牌与狼共舞 必须自己成为狼 而且变成 超级狼 海尔教父 张瑞敏 张瑞敏的管理思想 什么叫做不简单 能够把简单的事情天天做好 就是不简单 什么叫做不容易 大家公认的 非常容易的事情 非常认真地做好它就是不容易 坚持每天提高1 70天工作水平就能提升一倍 企业说到底就是人 管理说到底就是借力 作为一个领导 你可以不知道下属的短处 却不能不知道下属的长处 世界上最无价的东西是人心 要赢得别人的心 只有拿自己的心去交换 事前反复研究 慎之又慎 一旦做出决策 必须坚决执行 不容含糊 在新经济时代 什么是克敌制胜的法宝 第一是质量 第二是质量 第三还是质量 市场比作一块蛋糕 我们不过分地在现有市场抢占份额 而是去另创造一个市场 即另做一个蛋糕 另做一个蛋糕独享 我们不是 居安思危 而是 居危思进 每一个人都是责 权 利的中心 人人是经理 人人是老板 把每个人的潜能释放出来 上下同欲者 胜 海尔教父 张瑞敏 海尔格言 海尔理念 海尔只有创业 没有守业 海尔精神 敬业报国 追求卓越 海尔作风 迅速反应 马上行动 海尔管理模式 日事日毕 日清日高 海尔人才观念 人人是人才 赛马不相马 海尔用工制度 三工并存 动态转换 优秀员工 合格员工 试用员工三者之比为4 5 1 海尔市场观念 市场唯一不变的法则 就是永运在变 只有淡季的思想 没有淡季的市场 卖信誉 而不是卖产品 否定自我 创造市场 海尔名牌战略 要么不干 要干 就要争第一 国门之内无名牌 海尔质量观念 高标准 精细化 零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的 海尔国际战略 先难后易 海尔资本运营 东方亮了 再亮西方 海尔售后服务 用户永远是对的 海尔发展方向 创中国的世界名牌 海尔教父 张瑞敏 管理模式对执行力的的影响 OEC日清原则比较分析原则PDCA原则不断优化原则OEC效果提高管理精细化程度提高流程控制能力企业文化是海尔执行力的基石让每个员工了解企业的战略和文化 企业文化手册 海尔人 海尔执行力综述 海尔高层对执行力的影响 张瑞敏的敬业和以身作则熟读古籍 通晓中外 知识渊博上班准时 令为己出 官兵一体张杨协作 其利断金张是布道者 杨是执行家 海尔执行力综述 海尔中层对执行力的影响 高效活力的中层经理队伍副总裁梁海山任空调本部长时28岁 上千名中层经理大部分在30岁上下中层的巨大能量对高层战略意图的理解对工作的态度对上级指令的执行能力对企业文化的领悟潜规则 中层的表率作用下班最晚和周末加班最多的是各部门领导两会制度的直接执行者在海尔只能说领导者素质差 不能说员工素质差 海尔执行力综述 海尔组织体系对执行力的影响 海尔的目标体系 进入世界500强 中国的世界名牌 目标层层分解 指标一律量化海尔的行为体系管理规定既多又细 各类行为标准化评估与监督体系8号会议部门会议 小8号日清表 海尔执行力综述 隐忧与反思一 体系 海尔的辉煌是建立在张瑞敏的基础上 还是建立在制度的基础上 或说张是凌驾于体系之上还是作为体系的一份子 海尔用人标准之一是 听不听话 高层领导在传达新的管理理念时往往将张瑞敏 神化 理解的要执行 不理解的边执行边理解 对张的崇拜逐级放大 张的个人魅力 海尔制度 海尔执行体系小组意见 企业发展初期需要企业领袖的威望 随着企业的壮大与持续发展 领导人应让位于制度和体系 隐忧与反思 隐忧与反思二 人力资源 海尔在管理上认为人是有惰性 不思进取的 必须用 胡萝卜加大棒 的方式进行管理 与国际企业中 以人为本 的管理理念相去甚远 领导管理员工的方式简单粗暴 对未达标的员工经常施以严厉苛责 这种停留在顺从层面的执行力是否拥有长久的生命力 小组意见 这种顺从扼杀了员工的创造力 海尔的命运完全交给张瑞敏一个人 在今天这种多元化 全球化 不确定性的新竞争世界里 后果是相当可怕的 海尔需要更多顶尖专业高手 非相关多元化人才加盟 需要世界级的一流人才加盟 才能建立世界级企业 而这些人不愿意也不会习惯于听从某个人 他们需要自由的空间和创新的环境 隐忧与反思 隐忧与反思三 规模化瓶颈 海尔2004年的业绩受到同业和媒体的置疑 家电及周边产品的规模达到千亿不可思议 超常规发展的目标也与充分竞争的家电行业相背离战略目标的不切实际到了基层演变出假大浮夸现象 数字游戏 报喜不报忧等在海尔内部已经不罕见小组意见 任何企业到了海尔这个规模都会面临发展的瓶颈 用张瑞敏自己的话说必须需求新的价值观 单纯靠老办法解决不了海尔的问题 隐忧与反思 隐忧与反思四 多元化 1995年至今 海尔进入医药 保健品 餐饮 电视 电脑 手机 软件 物流 旅游 金融等多个领域 多元化跨度过大令海尔始终无法走出困境 各产业单元无法在同一个网络中共享资源 此外非相关多元化的失败 也暴露出海尔在新领域中高级人才的匮乏和用人制度的缺陷 海尔能否从困境中突围 小组意见 海尔一直以GE为榜样 就应该借鉴GE的用人思路和多元化集中策略 但这样又会在一定层面打破海尔长期建立起来的管理体系 几乎必然会出现大的动荡 分析认为 可以根据新领域的不同资源获取方式 采取资产授权管理 投资回报考核的新管理模式 隐忧与反思 隐忧与反思五 品牌整合 海尔在做多元化的同时 并未对其品牌进行有效的信息化整合 结果是否会导致海尔这个国际知名品牌泛品牌化 小组意见 这种案例在一些全球知名品牌中并不少见 像LV 就曾在相关多元化中遭到品牌贬值的危机 海尔应当重视多元化过程中的品牌整合 隐忧与反思 隐忧与反思六 国际化 海尔在国际化道路上走了多年 但他的家电产品依然很难进入欧美的主流市场 在美国等地设厂固然可以绕过许多国际化壁垒 但同时生产成本的大幅上升又给海尔产品的市场竞争力带来挑战 小组意见 国际化必须坚定走下去 不走出去更是死路一条 尤其是海尔中国造已经是国人的骄傲 一方面海尔应该