联想国际人力资源管理ppt课件.ppt

Lenovo联想 成员 刘德元陈炳榕王凯马明君 人管12 1 蓸乐宾朱桂孟黄鹏张明辉 人管12 2 联想控股作为联想系企业的旗舰 承担公司总体融资和资金配备 总体资产布局 以及子公司战略方向的统一协调与指导等战略功能 在过去的二十多年里 联想控股走出了一条有中国特色的高科技产业化道路 立足中国本土市场 在和国外企业竞争中取胜 促进了民族IT产业的发展 成功实施了国有股份制改造 打造了一支出色的人才队伍 探索出以 管理三要素 为核心的具有联想特色的企业管理理念和方法 并成为核心竞争力 集团简介 2009 2001 2003 1984 2000 公司创立 分拆为联想集团 神州数码 联想投资 融科智地成立 弘毅投资成立 联想控股新战略出台 计划整体上市 联想控股重要的发展阶段 联想集团并购IBMPC业务 2005 2014 2016 创业培训 天使投资 基金投资及管理 少数股权投资 资产管理 融资及资金管理 联想之星孵化器投资 联想控股 业务布局 IT 房地产 现代服务业 化工 核心运营资产 现代农业 2003年 联想集团启用集团新标识 Lenovo 2005收购IBMPCD 1997中国第一 1999亚太第一 1994成立微机事业部 全球行业领先企业 1994成立微机事业部 1997中国第一 1999亚太第一 2005收购IBMPCD 1984创立 全球行业领先企业 1994成立微机事业部 1997中国第一 1999亚太第一 2005收购IBMPCD 1984创立 全球行业领先企业 1994成立微机事业部 1997中国第一 1999亚太第一 2005收购IBMPCD 1984创立 全球行业领先企业 1994成立微机事业部 1997中国第一 1999亚太第一 2005收购IBMPCD 全球行业领先企业 1984创立 1994成立微机事业部 1997中国第一 1999亚太第一 2005收购IBMPCD 全球行业领先企业 1984创立 新兴市场集团中国 韩国 东盟 印度 土耳其 东欧 中东 巴基斯坦 埃及 非洲 包括南非 俄罗斯 中亚 以产业报国为己任 致力于成为一家值得信赖并受人尊重 在多个行业拥有领先企业 在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司 公司愿景 北京运营中心 大和研发中心 北京研发中心 捷克斯洛伐克服务中心 美国罗利运营研发中心 财富全球五百强企业营业额 216亿美元 2010全财年 截至2011年第一财季 中国市场占有率 31 7 稳居领导地位全球市场占有率 12 2 位列全球第三连续7个季度在全球五大电脑厂商中增长最快 联想集团的创新产品 凭借创新的产品 高效的供应链和强大的战略执行 联想集团专注于为全球用户提供创新性的个人电脑和移动互联网产品 面向中国市场 联想推出了全新一代移动互联手机 乐Phone 和平板电脑 乐Pad 北京时间2005年5月1日下午3点联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务 任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席 柳传志担任非执行董事 前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬 沃德 StephenWard 出任联想CEO及董事会董事 合并后的新联想将以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商 联想并购IBMPC业务 并购后的跨文化人力资源管理 1 并购后的跨文化人力资源挑战2 跨文化人力资源管理的措施 具体步骤 一 并购后的跨文化人力资源挑战 联系与IBM的PC资源虽然合二为一 但不等于人才的的融合 由于两家公司在地理上位于东西两半球 其企业文化 人才理念和管理风格等诸多方面都存在巨大的差异 IBM的PC部门拥有10000多名员工 分别来自数十个不同的国家 拥有不同的生活特点 文化风俗 管理特色以及法律规则 HR人员的两个挑战收购伊始 摆在联想HR人员面前最基本也是最直接的挑战首先是来自语言的挑战 即英语沟通能力 不过 这个挑战不难克服 联想人平均年龄不到30岁 有比较好的学习基础 而且很愿意学习 在每天的工作沟通中 英语水平提高很快 第二个挑战 也是更大的挑战 就是跨地域的工作知识积累与跨文化工作方式的学习 比如制定政策时就不能仅从中国情况出发 必须考虑政策能不能适合在全球各个国家实行 还有 怎样和遍布在全球的国际同事进行高效的团队合作 这些都是一个需要长期努力和进步的领域 二 跨文化人力资源管理的措施 一 整合不同文化 在相互的借鉴 融合和创新过程中建立新的人力资源管理政策 二 选拔适应不同文化差异的管理人员 三 进行跨文化人力资源培训 四 找准 保持自我 与 适应他人 之间的平衡点 实施本土化经营 五 实施全球导向的国际人力资源管理 IHRM 2004年12月8日 联想宣布收购IBM全球PC业务 2005年5月1日 完成全球业务交接 2006年3月 新联想提前实现全球组织整合 整合后设立美洲区 EMEA 欧洲 中东和非洲 亚太区 大中国区等四个区域总部 原联想及IBM全球PC业务各自的产品运作 供应链和销售体系统一整合到全新的组织架构中 全球台式产品中心 供应链中心全部转移到中国 在这个过程中 人力资源管理方面设立总部人力资源中心 区域职能人力资源中心和为业务单元提供支持的业务伙伴 HRPartner 三 具体步骤 一 组织整合与HR政策整合 首先 对于适应国际化需要的人才储备被列上了重要的议事日程 融合了IBM的管理经验后 组织和人才继任计划比以前更加清晰 其次 在薪酬福利方面保持稳定 风险与业绩导向之间的平衡 最后 经理人员管理的弹性有了一定程度的增加 让他们更多的负起管理权责 二 HR的三个变化 新联想选拔人才所依托的标准是 不惟学历重能力 不惟资历重业绩 注重多元文化工作背景 总之 为了引进这些高端的国际化人才 新联想不仅与全球一流的猎头公司合作 还会定期到海外去招聘 三 招聘 选拔国际化人才 随着大批高端人才和国际化人才进入公司 新联想采取了更为互动的 入模子 方式 帮助他们适应公司的文化 融入工作团队 第一 公司和高级人才相互适应 第二 人力资源部会组织高层管理人员与新入职的高级人才进行互动式沟通 主要谈联想的发展历史以及他们的角色定位 第三 人力资源部还会对他们进行持续的跟踪和关注 定期进行沟通 并提供机会让他们把自己的成功经验与同事分享 四 高端人才入职 相互适应 互动为主 从2006年开始 新联想启动了一项重点的人力资源战略项目 发展年项目 并具体推出 岗位序列 PSD培训项目 继任者计划 KnowledgeExchange国际轮岗计划 等子项目 将对员工的 发展 落实到这四个项目上 首先 在发展途径上 新联想基于 不当官照样有发展 的理念 建立和完善了联想岗位序列体系 根据不同岗位序列要求 新联想将提供具有针对性的培训支持 同时 大力推进新联想 继任者计划 计划在未来三年内 培养出100名具备国际化跨文化管理能力和潜质的中高层管理者 五 发展年项目 给优秀人才职业成长空间 1 绩效考核 强制分布促进发展整合后的新联想推出了新的绩效管理体系 P3 即Priority Performance Pay 目标 绩效 奖金 2 国际化薪酬结构软着陆自2004年12月8日联想收购IBM全球PC业务后 如何设计一个兼顾中国