王老师——目标管理和绩效管理PPT课件.ppt

1 目标管理 2 第一讲目标管理概要 故事 中国中学生参加世界航模赛 3 目标的意义 成功就等于目标 其他的一切都是这句话的注解 美国潜能大师 伯恩 崔西 4 目标管理的定义和含义 2 三层含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定 由此决定上下级的责任和分目标 并使其在目标实施中实行自我控制 以努力完成目标的现代管理方法 1 共同商定目标 2 目标分解 3 自我控制 5 重视人的因素行为科学和管理科学的结合 动机 行为 目标的结合 你如何看待员工 员工就会如何表现 皮革马利翁 效应 建立目标层次体系和目标网络通过目标的层层分解和相互协调将责任 权力和利益进行层层分解 来实现对人的管理 目标管理的实质 6 目标管理希望达到的理想状态 能够灵活地适应变化 能考虑到企业的未来 使管理从命令和强制的管理下解放出来 不断地促进工作的革新 改善 提高 精简系统 使系统变得简单 因能参与筹划公司的目标而高兴 能无拘无束地阐述自己的观点和意见 激发出学习的热情 因为被委任了工作 成为工作的主人 进行不偏袒和公正的评价 发展业绩 发展能力 最终目标创立一个令人羡慕的百年企业 7 目标管理的程序 8 目标管理的层次体系 所运用资料 管理层次 目标层次 董事会 各部门主管 小组 车间主管 员工 总目标 组织目标 各部门目标 员工个人 各小组 车间 外部环境行业五力 内部条件 策略规划 行动计划 行动计划 各小组 车间 管理层次与目标层次 9 第二讲目标管理的设定 10 实验 两组学生跳高结果 11 目标设定 程序 中层管理 经理 最高管理层 基层主管 科长 主任 职员 自上而下自下而上 12 目标设定 方式1 第一类方式从上到下 13 目标设定 方式2 第二类方式从下到上 14 目标设定 方式3 第三类方式层层落实 15 目标设定 依据 环境变化及趋势公司战略规划顾客意见主管目标同事意见员工意见岗位说明书市场 同行 竞争对手 16 实操演示1 环境变化及趋势 人口趋势 经济趋势 政治 法律 科技 自然 社会文化 17 案例 全国最大胶袋厂停产关闭 国务院政策 2008年1月8日国务院下发 关于限制生产销售使用塑料购物袋的通知 要求从今年6月1日起 在全国范围内禁止生产 销售 使用厚度小于0 25毫米的塑料购物袋 18 河南遂平华强塑胶公司 规模连续11年居行业全国之首 员工约2万人 年产量25万吨 年产值22亿元 全国市场占有率达50 部分省市达到70 华强产品90 都在国家限制之列 19 根据 限塑政策 设定目标 河南华丹全降解塑料有限公司 河南天冠公司 20 最高管理层下达目标 董事长下达的目标 各小组组长的目标 一线员工的目标 各科长的目标 自己能贡献什么 制定目标 态度积极主动 反应力强 当做自己的问题来问 各部门负责人的目标 目标的连锁 目标的连锁 环境的变化 21 Specific 具体的 Relevant 相关联的 Measurable 可测量 Timebound 时间限定 Achievable 可实现 设定有效目标的SMART原理 练习 请用SMART原理对您本月的工作目标进行重新审视 22 SMART练习 1 减少浪费支出2 十月底前完成客户资料修正3 每年营业总额9000万元以上4 每日增加5名客户电话5 明年增加20 工作绩效6 提高5 营业额7 十二月底前完成语音查询系统8 加强服务品质与待客礼貌9 强化思考逻辑反应力10 提高客户10 忠诚度11 2008年将客户率提升到100 23 企业总目标的设定 总目标是企业目标设定的核心和起点 各部门和员工根据总目标设定各自目标 总目标应体现 总目标应考虑 24 总目标实例 某医药企业2009年公司发展总目标 目标一 公司植物药品销售占公司销售的40 目标二 开发4个以上国家一类新药品种 并进入国家医药目录 目标三 2009年6月前完成GMP认证 目标四 公司的营业收入增长50 达到10亿元 25 第三讲目标的分解 26 刘翔打破110米世界跨栏纪录12 88秒目标分解 12 91s 27 第一步 搜集详细的目标信息 提供目标重点上级主管随目标附上一份目标阶段内重点目标的清单 提高市场渗透力 维持市场地位 控制间接费用 改善采购工作 提高工作安全性 提高生产能力 28 第一步 搜集详细的目标信息 续 提出基本原则上级向下级指明目标分解的基本原则 加强培养内部员工 不再增加新员工 在本年内不得再增加工资 下达任务是否合适 以完成或超额完成业务的销售人员占60 为判断 薪酬比不得超过行业平均水平 29 第二步 加强内部横向协作 某部门的经理需知道其他部门对他的要求 他在设定目标时 他要向其他管理人员提出什么要求 例 生产部经理 开发部经理 30 第三步 明确管理责任和范围 责任确定的基本形式 主要业务 分配给管理部门的人员 管理人员的责任参数 按组织单位分 注意 岗位说明书是静态的责任 强调任职者的行动 而不是目标 31 第四步 确定关键目标领域 什么是关键目标领域 主要领域 成功关键 主要课题 必须成功 否则失败 优先考虑 32 第四步 确定关键目标领域 选择关键领域的指导原则 用结果 不用用产出 不用用目的 不用用结果 不用用结果 不用用什么 不用 33 第四步 确定关键目标领域 两段法 选择关键目标领域 34 第四步 确定关键目标领域 工具 企业常用关键目标领域 35 第五步 运用SWOT进行能力分析 36 第六步 确定目标 运用SMART原理实例 工厂经理 截止何日 根据所缺岗位 招聘新工人X人 并完成技能培训 费用在Y元内 财务经理 截止何日 建立资金预算制度 并合理调配资金 根据销售增量 准备足够的购买原材料资金 37 课堂练习 以下是某公司总经理2009年经营目标 增加20 销售额 降低10 成本 减少10 员工人数 产品一次合格率提高5 要求 请对以上目标进行分解角色 销售经理 生产经理 人力资源经理 质量经理 38 绩效管理 39 一 关键绩效指标 考核指标的提取 考核指标的定义 40 战略目标和经营重点 企业一级KPI 部门二级KPI 个人KPI 个人KBI 职业化行为要求 行为标准 任职资格 部门职责 岗位职责 个人绩效指标 41 KPI和KBI 高绩效 业绩 行为 业绩 做什么 简称KPI 行为 如何做 简称KBI 或CPI 42 考核指标的定义 指标名称考核的标准考核周期考核权重计算方法及公式强相关部门数据收集部门 个人考核方法 43 如何定义KPI 举例 44 如何定义KPI 练习2 45 二 绩效计划的制订 月度考核流程 关键绩效事件 怎样建立目标与计划 考核量表的制定 46 1 什么是绩效计划 绩效计划绩效计划的核心包括 47 2 目标与计划的关系 目标 财务类KPI 业务类KPI 管理类KPI 通用CPI 专用CPI 目标计划 工作流程 制度和方案 员工工作计划 员工工作计划 部门工作计划 KPI CPI 48 3 员工的月度考核流程 上报计划 领导审核 过程纪录 调整纪录 自我评价 绩效沟通 领导评价 49 3 1 上报计划 业务员通过过程管理系统填写 下月的预期工作计划的工作事项每一项的目标值 考核权重 信息收集人 计划完成时间等内容 提交给上级领导 50 3 2 领导审核 上级领导审核员工上报的月度工作目标计划内容 经过与员工沟通后双方予以确认 员工对于已经确认接受的任务 将承担相应责任 51 3 3 过程记录 员工在工作过程中 根据 已完成的绩效 或已取得的成效按有关规定作相应的过程记录 52 3 4 调整计划 对于临时性增加分配的任务 员工或其上级领导均有权在过程管理系统中作为工作变更类添加有关事项 月末 考核者统一调整各项考核指标的权重 53 3 5 自我评价 员工根据自己的实际工作表现 对照月度工作计划进行自我评价 总结 优点 缺点和需改进方面 54 3 6 绩效沟通 绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节 主要任务 改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系 分析 确认 揭示被考核者的优点和缺点 帮助被考核者发挥优点和改进缺点 明确被考核者发展及训练的需要 以便日后承担 并更加出色有效地完成工作 绩效沟通方式 绩效沟通应由考核人和被考核人单独进行 时间以10分钟左右为宜 55 3 7 领导评价 领导评价是指经过与被考核者进行绩效沟通后的评价 绩效沟通中可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执 这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目 并对相关内容进行客观与广泛的调查 在解决这些争执时 才能做到有理有据 56 4 部门绩效计划制定的四个核心问题 1 支持绩效目标实现的绩效事件是什么 2 每一个绩效事件由谁来负责 3 每一绩效事件在什么时候完成 4 每一个绩效事件评价标准是什么 57 5 支持绩效目标实现的关键绩效事件是什么 目标是结果 绩效事件是过程 结果是由很多个过程事件一一累加起来的 只有在每个绩效事件有效完成的情况下 目标才可能顺利达成 部门目标通过分解转化成可执行 可操作 可实现的绩效事件 目标就会顺利达成 58 8 考核量表内容的制定流程 员工依据部门计划 KPI CPI制定本岗位的考核量表内容 与部门经理进行沟通 确认 调整 根据自己的实际情况进行有效实施 59 三 绩效考核的方法 定量指标的考核办法 定性指标的考核办法 60 目标完成的评价 绩效考核 一 定量指标的几种考核方法 1 非此即彼法绩效考核结果只作两个可供考核选择的结果认定 要么是完成 要么是没有完成 考核结果也是只有两种情况 要么是满分 要么是零分 这种计分方法主要是对那些强制指标而定的 61 对定量指标的考核方法 2 百分比率法就是用KPI指标的实际完成值除以标准值 计算出百分比值 然后乘以权重分数就得到该指标的实际考核得分 这是一种计算非常精确的计算方法 指标实际的完成与最后得分百分之百完全对应起来 是一个连续的分数 但要求目标制定相对合理 计算公式如下 62 对定量指标的考核方法 3 层差法是一种常用的计分方法 它的计分原则是按区间来划分分数 不对指标值的实际完成情况进行精确的连续分数的计算 只与大致区间的分数对应起来 63 对定量指标的考核方法 4 加减分考核法对不占权重分数的考核方法 这类指标在考核周期内不一定会发生 一旦发生 按照事先设定的加减标准对指标进行加减分 64 对定量指标的考核方法 5 说明法 是一种比较简单的考核方法 是无法用以上几种方法时所采用的一种考核方法这种方法的特点需要对绩效考核可能出现的多种情况进行说明 并设定出各种情况的对应计分方法 65 二 对定性指标的考核方法 1 等级评价法 等级评价法是一种对定性指标进行评价的方法 通常评价等级为4级