关于花蕾公司与三利公司资产重组工作的总结报告.doc

.关于西安花蕾绒线有限公司与河北三利集团公司资产重组工作的总结报告 受西安花蕾绒线有限公司委托，北京君创咨询有限公司就三利集团与西安花蕾绒线有限公司资产重组项目进行了认真的调查、研究和谈判，经过近三个月的努力，重组工作已告一段落。现将有关情况总结如下：一、 重组双方的基本情况及分析 （一）西安花蕾绒线有限公司。 西安花蕾绒线有限公司的前身是国营西安毛纺厂，成立于1980年，原为中纺部定点生产绒线的专业厂家。企业总资产0.67亿元，职工1163人。由于受纺织行业结构不合理，供过于求，竞争过度环境的影响，加之旧的体制弊端，历史上和政策上遗留的种种问题，导致企业亏损严重，债台高筑，已资不抵债。西安毛纺厂于1996年12月依法破产。破产后，在原西安毛纺厂基础上重新组建了“西安花蕾绒线有限公司”。新公司的非经营性资产彻底剥离，员工年龄，人员结构相对合理，企业内部生产管理规范。花蕾公司目前存在的主要问题是：1、资金严重短缺，生产难以维继。企业破产后，银行不予贷款，生产经营资金没有保证。 2、机制不活，权责不清，未能建立适应市场要求的激励与约束机制，职工的积极性不高。花蕾公司没有市场研究部门3、营销能力差。公司没有市场研究部门，没有适应客户需求和市场环境的营销策略，也没有形成完善的市场网络。产品市场占有率逐年下滑。花蕾公司产品在市场上碰到了各种各样的市场矛盾和问题。（二）河北三利集团河北三利是河北高阳县一个乡镇企业发展起来的毛线企业。三利集团充分发挥其自身的机制优势和规模优势。用灵活的机制聚合人才优势去打市场，用科学的市场营销策略和营销手段拓展市场，用实施低成本竞争战略和市场占有率不断上升。1998年，公司进行全面大规模的市场网络的重组和市场战略调整，销售量从6000吨猛增到11000吨，成为国内的第一大毛线公司。根据上述情况，花蕾公司希望依托行业内优势企业，进行大规模重组来改变现状。并希望能与三利集团进行全面重组。二、 重组工作的主要过程 重组工作分为四个阶段：第一阶段，重组工作的探讨阶段。1999年3月花蕾公司委派任总、白经理来北京，共同探讨了花蕾公司市场运营的基本情况，希望我们研究花蕾公司存在的问题与重组的难点。我们初步了解后认为，花蕾公司被私人企业兼并重组员工心理承受能力等方面的操作难点；探讨了重组过程中，国有企业观念更新与文化心态调整问题；重组后人员结构调整、资产结构调整面临的深层冲突等问题。我们分析认为，三利集团与花蕾公司的局部性合作比较困难，全面重组应慎重对待。第二阶段，花蕾公司调研和现场咨询阶段。花蕾公司邀请君创公司的咨询专家，全面调研花蕾公司状况。认真调查了企业的生产情况、经营情况、资产情况、债务情况、员工结构和目前的文化心态。并对企业的竞争素质和产品竞争素质进行了分析。在此基础上，我们对毛线行业企业的结构、问题和走势；企业的市场经营战略和当前的市场分化和企业分化过程中碰到的问题；国有企业改革的现状和趋势等方面与公司中层以上干部进行了沟通和交流。强化企业的危机意识、市场意识、重组意识和竞争意识。第三阶段，兼并重组企业的沟通、谈判阶段。花蕾公司正式委托君创公司推动三利与花蕾的资产重组后，我们认真研究了有关资料并做了重新整理，我们与三利集团主要领导进行了全面的交流。三利总裁王克杰先生对花蕾公司目前的现状提出了三点意见： 1、花蕾公司目前的债务状态和企业的运营成本，很难适应三利公司毛线加工的要求。三利集团在周边地区的乡镇企业加工费用相当低廉。三利很难承受花蕾公司的成本。2、国有企业目前的文化心态和各种各样的福利待遇，经营者长期推行的承包经营方式是乡镇企业很难去适应的。在改造、重组过程中将会出现很多理念性的文化冲突。对这些冲突是否能够全面解决，没有把握的。希望君创公司深入调研。3、目前花蕾的羊绒衫等高档产品和成衣产品进入大中城市，缺少市场网络渠道。希望君创公司和花蕾公司制订出一个完整的市场策划，并对花蕾公司目前厂区房地产开发价值做一些判断。上述三个问题表明，三利集团对整个重组以及直接进行重组的概念方式，疑虑较多。并提议由三利集团的关联企业鑫三利公司前往西安考察花蕾公司的运营现状。1999年4月24日，君创咨询公司李肃总经理、吴青副总经理、周彦平助理协同鑫三利总经理王占山先生以及鑫三利的市场顾问陈晓明先生到花蕾公司进行全面实地考察。考察的工作中，对花蕾的资产债务情况进行了全面的分析；对花蕾目前的市场经营现状以及存货的现状做了客观的评价；对花蕾的人才结构、人力资源状态也作了全面的研究。在这三个方面得出了基本的结论：第一， 花蕾公司与三利公司的重组很难进行全面的硬着陆，企业的资产对毛线市场的作用，不起决定性的作用。但是企业的一些债务是必须马上偿还的。因此，在这样的条件下，推动花蕾的重组和帮助花蕾解困的最根本原因在于大规模重组市场，公司进入企业的潜在利益是它的资产利益，而现时风险是它的市场风险。如先动用大量现金去偿还债务，势必会进一步扩大市场风险。因此，认为债务的重组宜采取软着陆的方式，即由鑫三利集团采取特定的资产重组方式，利用其强大的市场营销网络，首先进入市场运作，然后在市场运作成功的基础上，再偿还债务，全面重组存量资产。第二， 深入研究了花蕾公司的市场战略、市场策略和市场网络体系进行了全面的评测后，提出了一些具体看法和意见。结论认为，花蕾公司的市场战略出现较大的偏差，市场网络的组织形态存在深层问题，市场人才和运作人才的方式急待进行全面调整。认为花蕾公司只有强化市场运作，才有希望走出困境。第三， 鑫三利公司对花蕾的人才结构作了全面的分析，认为花蕾的主要领导干部，具有较高的素质和资本运作能力，公司内部的财务管理和生产管理有较大的优势。市场营销等方面的人才非常短缺。鑫三利公司认为由于鑫三利本身具备一批较好素质的市场人才，对接过程是完全可能实现的。第四阶段 企业能力对接，局部重组方案的形成。在上述三个结论的基础上，鑫三利公司对花蕾公司重组的方案作了评测认为：用鑫三利公司的市场能力与花蕾公司的生产能力对接合作的基础上，一方面做好市场开拓，一方面严格控制成本，重新强化内部管理。对接鑫三利加工毛线达到10002000吨的低价格订货加工，及自身推销5001000吨的高档毛线的市场，将会使得花蕾的主产业进入良性循环。在此基础上，加强羊绒衫和丝绒衫的整体市场调研和市场设计，与中服集团的内贸设计能力及内贸市场品牌，以及华源集团的外贸渠道及外贸能力对接。花蕾公司将在重组后取得实质性的变化。三、 重组工作中矛盾和焦点1、 花蕾公司认为重组的前提条件。在第二次赴西安调三研，花蕾公司出了重组的前提条件。第一，从政府角度到职工角度，都认为应该由三利集团来直接运作。认为由三利的关联企业来重组花蕾会出现新的障碍。第二，需要首先偿还的几笔硬债务是重组工作的前提条件。因此软着陆的方案不适宜花蕾。首先应该全面承担资产债务等各方面的风险。即首先偿还1300万元的债务，同时再投入一定量的资金来运作花蕾公司。2、针对花蕾公司的上述意见，君创公司与鑫三利公司的主要领导回京后，进行了全面的分析和研究，并且征求了三利集团领导的意见，制定了一个初步方案，重新与花蕾公司进行协商，最终意见是可以由三利集团公司出面进行重组，但不是一步到位地进行资产重组。在运营方式上希望与政府和所有债务人、债权人进行协商。首先进行市场启动，然后进行市场管理，然后进行债务偿还。花蕾公司最后提出的建议是：如果不首先偿还1300万的债务，三利公司进入也不可行。原因是：对上很难说服政府，对下很难对职工做出解释。君创公司在长期的资产重组工作中已积累了大量的经验。认为关于债务滞后问题，不是主要障碍。重要的是在资产重组的技术方面有大量的工作要做。君创公司愿意组织各方面的市场专家介入花蕾公司的市场运营，推动花蕾公司在市场方面有更大的起色，待偿还债务以后，再进入重组运作。花蕾公司对鑫三利集团公司的人才及鑫三利集团公司的素质没有把握。根据花蕾公司的意见，本次资产重组的项目暂告一段落。五、对花蕾公司下一步工作的建议第一，花蕾公司应该对市场战略和市场资源进行重新整合，市场销售网络和渠道构筑方式进行重新选择，对市场策略和营销人员进行重新调整。我们认为花蕾在大规模的资产重组以后，最薄弱的环节是在市场策划和市场能力的重新发育上。毛线企业已经进入白热化的竞争时期，全部的生存空间完全在于它的成本优势和市场运作能力。第二，强化员工的危机意识、竞争意识和市场意识，克服职工福利化倾向是当务之急。花蕾公司对员工的福利待遇、职工的安排，在国有企业中是比较成功的，但是也养成了一定的惯性。所以要探索和研究企业市场化转轨过程中的观念更新和文化更新的重要内容。按市场化方式来解决高层干部竞争上岗和人力资源的开发调配，解决中层干部的素质提高和全体人员的调整，建立竞争上岗机制。第三，花蕾公司应该认真研究自身人才结构的缺陷，建立聚合人才、合理使用人才的机制。花蕾公