用友C-UFIDA实施方法论整体思路-成就卓越顾问PPT课件.ppt

成就卓越顾问 用友C UFIDA实施方法论整体思路 用友软件股份有限公司职务2007年月日 受控文档 顾问综合素质概述业务咨询方法概述C UFIDA实施路线图中关键任务C UFIDA项目管理的要点 目录 顾问定位 工作定位 工作价值 职业发展 通过对企业管理各领域的经验积累 发展成为财务 供应链 HR CRM等业务领域的高级实施顾问进而成长为高级业务咨询顾问 产品经理 实施专家或项目经理 大项目经理等高端人才 针对客户的管理模式和ERP系统应用需求协同客户进行业务调研 流程重整工作制定实施计划提供实施层面的业务和技术解决方案完成多方位的客户培训指导客户实现系统上线和系统验收工作 运用科学的企业管理理论和项目管理方法对企业的管理现状进行系统的调查 分析挖掘企业各层面的管理问题提出基于IT的解决方案并协同客户完成ERP系统实施建设工作最终实现个人工作价值和客户价值的最大化 表达的新颖性 表达的清晰性 表达的高度 丰富的业务知识对业务 产品的深刻了解 表达出与众不同的观点和亮点 博采众长 历练和高层对话能力 掌握沟通技巧 演示金字塔原理聆听技巧 专家形象 顾问能力 Research 快速成文 写作能力 搜寻能力 不要重复去发明一个轮子 知识管理能力 整合能力 Presentation 沟通表达能力 总结和概括能力 Analysis 形成假设的能力 分析和预知 本原思考 敏锐的洞察力 Solution 借鉴和学习能力 知识应用和转化能力 功能型顾问 业务型顾问 方案型顾问 顾问层次 顾问的普遍弱点 重技术 轻技能 只重视对系统功能的学习轻视顾问必备的技能重方案 轻方法 只重视提交的解决方案 对如何做出这个解决方案和方案质量重视不够重结果 轻成效和营销 不注意营销自己的成果 只是等待客户签字问题是客户未必能看懂 完整的能力和素质 基本能力和基础知识 专业知识结构 咨询实施方法 身体素质智力与工作效率人际关系语文逻辑 管理知识业务运作IT应用知识 问题研究方法沟通交流方法项目管理 顾问的知识结构 一个核心 六个基本点 卓越个人 step1 卓越思维 step2 卓越分析 step3 卓越团队 step4 卓越沟通 step5 卓越掌控 step6 卓越展示 打造卓越顾问 归纳法思维 表达模式 要有中心思想 TOPS原则 Targeted 有的放矢 Over arching 贯穿整体 Powerful 掷地有声 Supportable 言之有据 演绎和归纳 中心思想 主要论据 无可争议的事实陈述 对事实的评论 分析 启示和评论 中心思想 主要论据1 主要论据2 主要论据3 卓越思维能力 结构化思维和表达方式 总论 观点 分论 3 5点 总结概括 从结论说起 有条理地进行问题的表达 各点之间要有逻辑性 条理清楚 金字塔式的逻辑结构 不遗漏 不重叠 专业词汇和表达的高度 中心思想 主要论据1 主要论据2 主要论据3 论据1 论据2 论据1 论据2 论据1 论据2 论据1 论据2 卓越思维能力 七步成诗法 问题描述 问题规划 信息收集 分析论证 提出建议 方案展示 卓越分析能力 顾问综合素质概述业务咨询方法概述C UFIDA实施路线图中关键任务C UFIDA项目管理的要点 目录 业务咨询定位 业务咨询是信息化能否真正提升管理水平 发现信息系统优势的关键环节 什么是业务咨询服务 掌握业务咨询方法 为客户提供现状调研与分析 业务流程优化与设计 业务数据梳理与规范 信息化需求整理与系统功能概要设计等一系列服务 帮助客户建立统一高效的业务运作模型 设计支持业务运作的信息系统功能 规范业务 改善管理 提升效率 业务咨询的意义 建立科学合理的业务流程 统一规范的业务数据 既对管理水平的提升起到了积极的作用 又有效支持了后续的信息系统建设 起到了事半功倍的效果 行业及业务分析流程梳理及优化业务数据整合 当前流程 科学合理的工作模式规范流程 规范数据协同业务 提高效率改善绩效 目标流程 业务咨询 管理 IT 多个角度和层面去分析问题咨询顾问的法宝 模型 图表 方法论 战略 绩效管理 组织架构 IT技术 业务流程 管理和市场 业务 决策管理 财务管理 HR 信息技术 质量管理 采购 生产 销售 配送 服务 利润 企业业务咨询的切入点 战略 绩效管理 组织架构 IT技术 业务流程 信息技术 信息系统 业务流程 组织结构 企业的业务领域 绩效管理 战略 组织结构优化1 4 信息系统 项目管理 财务管理 业绩管理 人力资源 组织结构 业务流程 企业发展战略 组织结构是否符合公司的发展战略 组织结构与业务流程是否相配合 集团总部如何定位 不同业务的管理模式 部门设置的根据依据 部门职责的划分是否明确 授权体系是否合理 部门间沟通是否有效 报告链与命令链是否通畅 组织是企业日常经营管理活动的载体 与业务流程一同支持企业的发展战略 组织结构设计的分析重点 职能设计 管理幅度与层次 集权与分权 沟通与协调 部门设计 组织结构设计 决策及时 反应灵活 能够协调各方利益 有效配置资源的组织结构是保证企业战略顺利实施的基础 组织结构优化2 4 组织结构重组的原则 控制风险 设立必要的制衡机制建立内部审核制度与机构增加流程规范性 有利发展 发挥团队优势快速而清晰的决策机制协调实现公司总体目标 管理成本 减少管理人员配置消除部门壁垒增加资源共享范围 工作效率 缩短业务处理时间加速知识经验积累充分利用共享资源 组织结构优化3 4 组织结构优化4 4 业务流程 制造业为例 业务流程中的常见关键问题1 5 营销 销售 营销投入是否见效 效果如何分析 最有价值的大客户是否流失 能否及时把握竞争对手的动态 能否及时掌握和分析市场供求变化动态 能否及时根据市场波动调整产品价格 销售预测方法是否合理 是否准确 销售渠道是否畅通 销售队伍的能力是否支撑企业业务的发展 销售骨干队伍是否稳定 销售费用是否能够有效控制 有没有销售业务的效益分析 如何进行 业务流程中的常见关键问题2 5 生产 生产计划能否和销售计划相衔接 生产作业计划能否进行灵活的重排和插单 产品质量能否及时进行追踪分析 如何管理质量 设备大修和技改工程能否按时按预算完成 产品成本能否准确核算 有没有有效的成本分析方法 有没有控制成本的措施 BOM结构是否合理 物料编码设计是否规范 是否满足生产管理的要求 业务流程中的常见关键问题3 5 采购业务 是否建立了完善的供应商评估体系 流程和方法 供应商是否经常变更 原材料质量是否能够保障 如何管理质量 采购成本和费用能否有效控制 如何分析采购成本 采购周期是否合理 能否有缩短的空间 采购计划如何制定 是否合理 采购部门的考核是否对上述问题的改进和激励作用 业务流程中的常见关键问题4 5 物流 是否有安全库存 安全库存是否能够进一步压缩 是否存在大量的帐外库存 是否有大量的中间库存和现场库存 如何管理 是否有及时清淅的库存数据 库存是否与采购计划和生产计划有关 是否有很多无效的搬运活动 如何改善 采购周期是否合理 能否有缩短的空间 采购计划如何制定 是否合理 采购部门的考核是否对上述问题的改进和激励作用 业务流程中的常见关键问题5 5 财务管理 核算体系是否细化且不无故繁琐 财务控制体系是否有效 财务分析报告体系是否能够有效支持企业决策 企业的资金周转是否能够有效保障 如何分析和控制 企业的应收帐款是否在合理水平 如何减少 如何分析和预测资金水平 成本 费用计算是否合理 是否有分析和改进 是否有预算分析体系 报表合并是否及时且合理 企业管理变革 技术推动管理变革 纯粹业务流程重组 先重组再选择ERP 结合ERP的重组 企业管理变革的途径 可删除的流程 去除流程中冗余的审核环节避免不必要的中间产品搬运避免帐外物料管理环节 可优化的流程 提高销售预测工作的准确性整合销售 生产 采购计划工作 完善供应商评审及采购招标管理 需增添的流程 强化并增添销售分析流程建立客户关系维护流程第三方物流管理方案 业务流程改进举例 面向企业业务改进的ERP实施和咨询 转型 面向业务需求和流程调研和IT规划面向业务流程面向决策者关注的问题和需求实施方案规划方案高层汇报 面向角色 实施成果总结 案例 面向角色和流程 应用成果总结实施策略经验总结 每个项目 行业化业务管理经验的累积举一反三 顾问综合素质概述业务咨询方法概述C UFIDA实施路线图中关键任务C UFIDA项目管理的要点 目录 实施 是指结合甲方 客户 的业务经营发展状况 将软件应用于甲方业务系统的专业服务 乙方 用友 的实施顾问将指导甲方制定合理的业务解决方案 数据准备方案 业务流程 工作规程和准则 引导甲方进行系统切换并解决切换过程中出现的问题 提供必要的实施文档 在项目实施过程中 乙方同时提供项目管理服务 实施的定义 ERP实施是一项管理改造工程 而非纯技术性的 ERP实施做什么 ERP实施的核心价值 核心价值 业务流程PMexpertise知识转移How交付确定的成果监督控制实现知识转移 项目成功的关键要素 清晰的项目目标Clearobjectives smart明确的范围Clearscope项目计划Goodplanning time budget resource变更的能力Abilitytochange团队精神Teamwork goodmix良好的沟通机制Goodcommunication好的项目经理Projectmanager激励机制IncentiveRules Procedures MethodologyChangecontrol 主动权 每个项目都有自己的实施方法 项目环境千变万化 不可能依据一个标准的工作流程就能顺利实现项目目标 系统思考 遵循规范 掌握标准的实施流程 但不要标准地使用流程实施方法论 项目经理的判断 应变能力 可行的项目实施方法 销售部门 咨询实施部门 提出申请 咨询部经理评估 项目不成立 指派顾问现场调研并充分向用户介绍实施 出具项目工作任务书及其他方案 咨询部经理申述 提交销售员 两部门共同评估 提交并讲解方案书 客户接受 准备并签定销售合同 准备实施合同 咨询部经理申述签字 财务盖章 签定实施合同 11 12 13 14 OK NO OK NO OK NO OK NO OK OK NO 项目失败 与项目实施小组交接 良好的售前控制是项目成功的一半 售前咨询主要工作 调研 分析 评估 制定应用方案 企业信息化规划概要业务需求分析与功能匹配Demo 可选 咨询 实施工作任务书如何确定项目目标与范围实施路线 计划与时间预算 收入 成本 资源 里程碑计划交付成果 workproducts 双方项目组人员及其职责 制定合理的应用方案 Mapping Mapping 业务与功能匹配确定每个业务在系统内的处理程序和关键数据和特殊数据每个分析与报表解决方案设计 含必要的技术细节 业务简要概述数据设置业务解决方案概述流程图和关键控制点 详细 报表与分析接口流程与数据规范 项目实施报价结构 报价培训计划与报价咨询实施与报价增强功能开发报价 如在销售阶段能明确需求销售阶段不能明确需求差旅费报价付款条款Pre paymentPaybymilestone 项目总工作量 客户预算低于标准报价时 降低我方承担的工作量 重新分配任务减少在所承担任务上的职责 教会客户如何做 项目报价与工作量分配 实施成本 咨询实施顾问年收入 1500 1500 12 36000元其它固定费用 年收入 120 43200元顾问生产率 Utilization 60 有效服务天数 220天每人天固定成本 600元实施价格 人天收费 600 135 800元差旅费 客户负担 价格策略 分离报价 独立合同按人天计算实施工作量 超出范围5 10 时 据实结算单价 成本价 合理利润价格 差旅费 实施价格与成本控制 销售合同 深入领会并在过程中管理 实施服务合同工作任务书售前调研结果售前方案有无口头承诺客户项目负责人 联系人 关系图其他需注意的问题和文档 与销售进行项目交接 项目交接与准备会 项目计划 项目计划 ProjectPlan 双方对资源投入和时间计划的承诺对项目责任和任务的承诺确定项目实施路线 任务和如何完成任务的重要文档进行项目控制的重要手段项目计划类型 主计划阶段计划 项目时间表 projectschedule 不是项目计划 完整的项目计划应该包括哪些内容 项目计划构成 沟通 会议和专项沟通计划 风险规避计划 项目整体实施计划阶段 所有任务结构和流程 变更和问题管理计划 资源计划 成本费用计划 质量管理计划 收款计划 计划编制 执行控制 实施方法论定义了项目任务细分 WBS 系统地分析和表达项目中的每一项任务 将实施过程中的任务分成更小 更容易管理的单元 任务时间估计方法 召开项目启动会的目的造成广泛的影响项目正式开始的标志动员会责任和压力项目启动会的内容介绍成员及与会人员领导致辞 指明项目目标和远景 项目组动员明确项目组成员和责任 角色 分工 要求等 明确项目计划实施方法论的宣贯ERP项目成功和失败案例介绍有关制度 约束的确定领导总结性发言其他会议记录 项目启动会 培训的种类 针对不同对象 管理层ERP理念培训系统管理员培训项目组标准产品培训实施方法论和项目管理培训最终用户培训任务前的培训 如调研 测试前 培训概述 培训场地和设施足够容纳学员的培训教室足够数量并且联网的客户端确认系统的配套的培训数据 系统运行正常投影 白板 麦克风提前下发培训提纲和教材 带着问题学习 培训演示环境结合客户业务 行业 实施范围系统配置完成 有运行数据培训教材 用手册户考勤表后勤工作培训总结 培训准备工作 按培训计划 课程进行培训与企业实际和行业需求相结合PPT介绍与产品演示相结合老师讲授和学员练习相结合多提问 让学员参与阶段总结和回顾 共同温习和预习 培训方式 由粗到细 由浅入深 层次 面向业务解决方案的培训内容面向流程的培训面向岗位的培训 最终用户 培训教案和演讲条理清楚 培训内容 时间选择调研前 适用于通用产品或应用不复杂的产品 设计方案后 适用于专项开发或应用复杂的产品培训内容 系统配置产品标准功能 标准应用基于产品的二次开发功能授课人 顾问培训对象 关键用户 项目组标准产品培训 培训考核的目的 给以压力检查培训效果工作记录和确认考核方式笔试上机操作 建议采用上机操作的方式进行考核 培训考核 准备不充分缺乏演示环境课程安排不合理授课方式不当 内容安排 培训方式学员没有压力 影响培训效果的因素 计划培训的内容100 实际讲到的内容90 学员听到的内容80 学员掌握的内容60 1个月后还掌握的内容40 培训工作贯穿于项目实施的全过程 要让用户持续不断地学习 参与测试 练习 影响培训效果的因素 业务需求调研 初步整理整体方案和思路确定双方合适的参与人选 准备调研提纲和问卷制定详细调研工作计划详细调研和讨论准备调研报告 确认 业务需求调研 调研提纲 编写调研提纲的要求结合产品和实施范围结合客户行业 业务调研的内容选择总体调研组织机构 岗位主要产品 业务 战略 瓶颈问题 信息化现状部门业务调研基础数据业务流程单据报表部门间的关系与流程接口 业务需求调研 调研方式 首先利用售前调研成果每天的工作准备收集业务资料基础数据管理制度问卷单独询问讨论会 业务需求调研 调研方式 带着问题去询问问卷 现场讨论方式注意被询问者的反映疲惫 厌烦 怀疑 牢骚始终控制 引导着调研活动 业务需求调研 调研确认 确认的含义是对需求调研结果描述是否正确的确认不是对需求实现的承诺 区别于二次开发的需求确认 确认技巧分别确认领导说了算 需求调研模拟 小组一 5人左右 客户方角色 部长或厂长 业务骨干等 小组二 3人左右 用友方角色 项目经理 业务顾问 高级顾问 调研内容 城轨公司供应链 调研计划 3天调研方式 问卷 现场讨论方式 需求调研模拟 B电力企业 中港合资火力发电 U8ERP的老用户 升级至NC2 3 项目范围 财务集中核算 全面预算 核心 关键应用 希望通过全面预算实际对费用和成本的事前 事中控制和实时分析 调研计划 半天 调研内容 设备管理系统 MAXMO 和用友系统的接口 客户方 MAXMO系统实施和应用的关键用户 项目经理 信息中心主任 财务部 预算管理部 用户方 项目经理 预算顾问 高级顾问 业务需求分析与设计 解决客户关键业务问题控制客户期望值 关键流程与功能 必须有想有最好有 讨论 是否要做业务咨询 业务需求分析 分析 简单BPR评估 组织 流程 组织 岗位 流程 产品结构 客户对象 业务战略 瓶颈问题 基础数据 信息化现状 部门间的关系与流程接口 业务流程问题 报表 查询 分析 交付成果 总体报告 总体流程 每个业务领域流程 细节 数据 基于流程加组织的报告 三层流程图 总体 分业务 单个业务流程 businessscenarios具体业务细节 需求分析和方案设计 基于现有产品设计应用方案尽量避免二次开发变通解决客户合理需求说服客户放弃不合理需求合理性考虑符合业务优化原则符合投入产出原则具有行业普遍性 需求调研结果 系统参数配置 原型测试 基础数据准备 测试结果 差异分析 流程配置 产品方案 流程调整 二次开发 需求分析和方案设计步骤 方案设计和差异分析 产品功能 客户需求 产品可以实现 不成熟 不合理 合理 基于产品的实施方案 变通解决 二次开发 说服客户放弃 回避 实施方案如何写 目录方案的整体目标 一页纸 导读 方案的分业务应用目标和整体方案 分业务详细应用方案和业务流程和系统操作流程 各业务的系统实施流程和数据 分析和报告结果 应用价值和管理提升分析未尽问题 需求分析和方案设计 站在更高一个层次看待客户的需求 比客户更了解业务 屈服于不合理需求的后果是践踏产品 导致项目失败 知己知彼 百战不殆 系统配置和测试 测试的目的检验应用方案是否可行加深用户对产品和方案的理解测试类型模块测试集成测试测试主体测试案例测试记录 集成测试 集成测试的案例跨模块间的业务测试和信息共享测试并发测试和效率测试二次开发和数据接口测试 静态数据与动态数据数据准备事先定义好字段和说明的一系列表单分配给各关键用户数据的准确性要求谁对数据的准确性负责 静态数据的准备与转换 静态数据的准备与转换 数据转换的方式手工录入导入数据转换的步骤先易后难先录入无关联的数据数据转换的校验必不可少 注意做好数据备份 内部支持体系的作用对客户对实施方确定内部支持人员和职责内部支持体系的工作方式 建立内部支持体系 不允许越级请求咨询 内部支持体系 系统上线时点的选择上线前的准备人员状况现有系统的关闭动态期初数据的整理和拆分系统切换的要求 快 准确落实责任人 要求在规定时间内完成必要的审核 系统上线 上线后支持 支持方式 电话 Internet 现场顾问在关键时间点的现场支持对新系统的习惯与检查规范问题跟踪机制和文档 验收管理 预设的项目验收标准验收策略 里程碑 最终验收 验收管理口头的验收承诺验收关键人设定最后时间文档的重要性 分阶段验收的策略 上一阶段工作没有确认就不得进行下一阶段的工作如果前面每一个阶段的工作都做了确认 验收应该是水到渠成的事情 世上没有完美的事情 项目存在一点遗憾不影响项目的验收 项目经理要抓住时机 迅速将项目推向终结 收款 验收策略 验收前的冲刺 客户对验收的矛盾心理期待验收 工作 业绩的认可担心验收后的维护支持消除客户对验收后的顾虑经过检验的系统持续支持的保障内部支持体系系统运行制度快速解决遗留问题 MM月DD日 项目总结和评估报告验收前期准备验收安排签署验收报告和维护服务合同 验收了 顾问综合素质概述业务咨询方法概述C UFIDA实施路线图中关键任务C UFIDA项目管理的要点 目录 实施的里程碑管理 关键决策或签字确认点 项目计划安装培训调研报告和收集的单据方案和开发需求设计报告数据准备系统转换验收里程碑的确认和结算 项目目标与范围管理 自始至终明确的目标明确的业务需求范围每个业务流程中的关键数据和控制每个业务的分析结果模块功能的匹配明确的实施单位范围和地点范围明确交付工作量和任务 差旅费用明确的可确定的交付成果从售前 项目开始 控制 Maintenance ProjectScope ProjectScope ProjectScope ProjectScope Schedule Quality Cost Technical Change Change 控制项目范围 项目质量管理 售前支持阶段保障 充分的风险评估规范的工作流程重点明确双方责任和义务项目实施范围验收标准和付款条件实施阶段的质量保障 项目组织 合适的人选 工作流程合适的实施计划和投入交付成果变动 成本控制文档的审核和规范合理分工管理 项目总监 项目经理 高级顾问分工监控 项目质量管理 加强实施关键阶段的项目监控 开元 加强项目管理分析和沟通加强知识管理加强自我学习 项目监控 项目监控 客户关系和满意度 项目范围与进度 财务状况 收入 成本 资源利用 质量控制TEAM的能力和态度合作方情况判断项目状态 验收标准是否一致 计划控制和进展如何 问题的预见 问题的统计分析 项目分析和沟通 客户关系管理 良好的客户关系是项目成功的必要条件之一与销售交接分析客户关系 关键决策人 对立者 组织 岗位 对策 加强沟通和沟通技巧取得客户的信任和支持如何与不同的人打交道 企业类型 性格 职位 背景 利益 管理客户关系 分析和了解客户的业务 行业分析客户的组织和IT环境社会关系网络信任网络关注点沟通网络建立合作伙伴关系 而不是供应商与关键用户的关系 高层关系分析和定义客户成功的标准展示用友的价值 顾问的价值 实施的价值 建立良好的客户合作关系 目标 客户内部有效推动项目管理客户期望全过程 全方位创造条件 积极建立 影响客户的项目组织掌握客户内部关系 联络图 利用 联络图 辅助建立客户项目组织对决策的影响态度 被动接受与主动影响提前分析和计划积极沟通 建立良好的客户合作关系 建立客户的高层信任 乃至沟通渠道和关系网 专业 可信 分层次 分岗位 分类型分析客户关系 公司利益和个人利益 管理客户关系中的 情感帐户 双赢原则 换位思考的方法 不要陷入客户复杂矛盾关系中 项目风险管理 风险管理 系统地分析和评估项目过程中的风险因素