竞争力与执行力PPT课件.pptx

竞争力与执行力 没有执行力哪有竞争力 2020 3 27 1 大企业病 日本立石一真 机构臃肿 部门罗列程序复杂 官气复杂效率低下 信号失真协调不利 扯皮增多士气低下 机制老化不计成本 不讲实效人才流失 人心涣散 2020 3 27 2 如何治疗大企业病 提高企业组织的学习力 才能全面增强体质完善治理结构 才能激发企业机制活力追求企业创新 才能提升企业创新力建立独特企业文化 才能使病症难有藏身之地参与更高层次的合作才能提升竞争力 2020 3 27 3 一 执行是什么 说法一 执行就是把事情做完说法二 执行是有关公司的经营 与构想或规则 是相对的 执行是去实践我们的目标 2020 3 27 4 执行什么 目前最权威的说法还是来自拉里 博西迪和拉姆 查蓝在 执行 一书中的阐述 执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分 它是目标和结果之间 缺失的一环 2020 3 27 5 执行就是 从最基本的意义来说 执行是一种暴露现实 并根据现实 采取行动的系统化的方式 执行方程式 应该 愿意 可以1 应该 职责职务 规范自己2 愿意 心态 自我管理3 可以 方法 技术 条件 2020 3 27 6 执行企业界最容易忽略的重要议题 执行是领导者的重要工作 许多人认为执行属于细节事物的层次 不值企业领导人费神 这个观念绝对错误 相反的 执行是领导人最要的工作 执行是成败的关键 企业竞争对手之间要分高下 关键往往在与执行力 执行力才是今日企业界所忽略的最大问题 欠缺执行力是阻挡企业成功的最大障碍 执行过程当中 一切都会变得明确起来 2020 3 27 7 企业成功的因素 企业的成功 30 策略 40 执行 30 机遇 2020 3 27 8 执行的重要性 1 执行掌握了策略的成败 每当公司未能达成预定目标 最常见的解释就是执行上策略出了差错 然而 策略失败的原因大都是因为执行不力 而不在于策略本身 执行是目标与能力之间的落差 承诺与成果之间的鸿沟清楚可见 但是 有一道鸿沟却无人察觉 那就是 公司领导人所期望的目标 与 组织达成目标能力 之间的落差 2020 3 27 9 执行的重要性 2 执行是突破与努力的保障 少了执行 突破性思考没有用 学习不会带来价值 员工无法达成延展性目标 革命也会半途而废 如果不知道如何执行 领导人的努力注定会事倍功半 未衡量组织的执行力 就不可能规划出像样的策略 2020 3 27 10 执行的力量与衡量标准 执行的力量 执行跨越策略与现实之间的巨大鸿沟 执行甩开竞争对手的关键执行力的衡量标准 简言之执行力的衡量标准就是员工 按质 按量 按时地完成自己的工作任务组织 每一个环节都要做到位 2020 3 27 11 二执行的三关键要点 执行是一种纪律是策略不可分割的一环执行是企业领导人首要的工作执行必须成为文化的核心成分 2020 3 27 12 中国人对执行的态度 对执行的偏差没有感觉 也不觉得重要个性上不追求完美 马马虎虎在职责范围内 不会自己尽责处理一切问题对 要求标准 不能也不想坚持 2020 3 27 13 三何谓管理 管理的意义 设定计划 并未达成此计划的一切活动的过程 dr juran 2020 3 27 14 管理者的功能 1 计划 组织 指挥 控制 2020 3 27 15 管理的程序 1 plan DO CHECK ACTION 2020 3 27 16 P D C A管理循环 0 计划 实施 查核 改善 P 决定的目标 决定达成目标的方法 D 教育 训练 工作实施 C 定期以结果来检讨 检查原因 A 应急措施 再发防止 2020 3 27 17 四执行力的三大基石 领导人的七大重要行为改变文化让公司动起来绝不授权他人的领导工作 知人善任 2020 3 27 18 领导人的七大重要行为 了解你的企业与员工实事求是设定明确目标与优先级后讯追踪论功行赏传授经验以提升员工能力了解自我 2020 3 27 19 七大重要行为 1了解你的企业与员工 了解你的企业与员工 领导人必须掌握企业运营的真实情况 并多与员工互动 培养对企业各种状况的直接感受 在执行成效不彰的企业 领导人往往与日常运作的真实情况脱节 虽然有人呈现大量的信息 企业管理的三现主义 现场 现状 现况 鳗鱼与泥鳅 2020 3 27 20 七大重要行为 2实事求是 实事求是乃是执行的核心所在 然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工 为何如此实事求是是让日子难过 所以他们不愿意打开潘多拉的盒子 让无情的事实曝光 他们不是想遮掩错误 就是不愿直截了当承认自己目前还没有解决问题的方案 想借拖延时间来找出一些对策 他们不愿意和别人正面对立 首先 领导人须有务实的态度 然后才能确保所有的对话都展现出实事求是 2020 3 27 21 七大重要行为 3设定明确目标与优先级 设定明确的目标与优先级 有执行力的主管会将焦点集中于少数几项优先执行的重点 让大家都能清楚掌握 项目不能多的理由 专注于三到四个重点 才能使企业资源的应用获致最佳成效员工必须清楚了解事情的先后顺序 2020 3 27 22 七大重要行为 4后续追踪 后续追踪 即使有了明确的目标 如果没有人把它当回事也不管用 企业中有不少计划 都是因为不能贯彻后继追踪二导致失败 这也是执行无力的主要原因 你参加过多少次未能达成确切结论的会议 直到结束时 还无法决定何时执行 谁来执 执行那些工作 就算是大家觉得构想颇佳 如果未指定专人负责成败 一定会半途而废 2020 3 27 23 七大重要行为 5论功行赏 论功行赏 想要员工努力拼出绩效 就应该要论功行赏 在所见到缺乏执行力的公司中 许多都是因为不会品鉴员工 不懂得论功行赏 也不提拔有工作绩效的优秀人才 领导人必须命定论功行赏的原则 让全公司都能认同 并成为一种基本的生活态度 2020 3 27 24 七大重要行为 6传授经验以提升员工能力 传授经验以提升员工能力 身为企业主管在工作多年之后 一定累积许多知识和经验 甚至智能 主管重要的任务之一 就是将这些功力传给准备接班的 下一代领导人 传授经验就是帮助别人提升能力最终的一个环节 最有效的指点方法是观察受教育者的工作方法 在针对个人作出适合的指导 传授经验的技巧 首重发问的艺术 提出一针见血的问题 能迫使受教者去思考 反省 与发现 2020 3 27 25 七大重要行为 7了解自我 了解自我 缺乏所谓的情绪韧劲 你将无法诚实面对自己 企业以及组织的真相 也无法坦率地提供别人有关公司的资料 将无法容忍员工的多元观点 思想与成长背景 殊不知这正是使组织免于固步自封必须的条件 2020 3 27 26 情绪韧性 真诚 真诚 真诚 这是一个心理学上的用语 含义十分易懂 就是真实 不虚伪 表里如一 不带上伪装的面具 诚于中而形于外 心口一致 唯有真诚的人才能使人信赖 伪装者的面具总有一天会被拆穿 不论你口头深如何宣扬领导风格 员工还是默默观察你的实际作为 一旦察觉你言行不一 最优秀员工会对你失去信心 二最劣质的一群人则会有样学样 剩下的大部分员工只好勾心斗角的工作环境中寻求自保之道 2020 3 27 27 情绪韧性 了解自我 了解自我 了解自我 是非常古老的箴言 也是能否做到真诚无欺的核心所在 唯有认清自我 方能从容运用自身的长处 避免受限于自身的弱点 你要能明白本身行为的盲点与情绪的障碍 并且有因应之道 截人之长 补己之短 自我了解让你不论成功或失败都能从中学习 不断充实成长 2020 3 27 28 情绪韧性 自我掌控 自我掌控 自我掌控 是建立真正自信心的关键所在 自信心良好的人在对话是能发挥贡献 内在的安全感是他们自有一套面对不熟悉的事物的方法 并能拟定出相关的必要行动 他们知道自己并非万能 所以时时保持求知欲 并且鼓励能激发相反观点的讨论 创造相互学习的工作气氛 他们敢于承担风险 喜欢任用比自己聪明的人 2020 3 27 29 情绪韧性 谦虚 谦虚 个人愈能克制自我 就愈能以实事求是的态度面对问题 你了解自己并非无所不知 学会如何聆听别人的观点 任何人任何时候都可能成为你学习的对象 你不会因骄傲而不去广纳信息寻求最角方案 也不会独占功牢而拒绝与他人分享荣耀 谦虚能使你坦诚错误 2020 3 27 30 从失败中学习经验 失败为成功之母 没有任何领导人是完美无暇的 一个人必须从失败中学习经验 洋基队的经理托瑞在职场生涯中被解聘过三次 如今却成为美国职棒界偶像级的人物 由此可见他从一路走来的经验中获益不少 2020 3 27 31 改变文化让公司动起来 1 从信念及行为改变企业文化2 建立执行力的社会运作机制3 报酬与绩效连接起来3 展开强力对话4 上行下效 2020 3 27 32 企业文化的意义 企业文化是立足于企业核心价值观的行为 企业文化是企业成败的关键 真正的企业文化是行为展现而非观念文字 企业文化的塑造 领导人负相当之责任 企业文化使企业与竞争者不同 领袖无法长存 企业文化却可流传 2020 3 27 33 如何做到适才所 1 深入分析工作性质 许人领导人并未界定某人到底具备何种特质 才能胜任目前的工作 其实很多领导人也不清楚出任某项工作该具备的三到四相得条件 缺乏这些条件的人必定无法胜任 2020 3 27 34 如何做到适才适所 2 勇于采取果断行动 许多人都会遇到单位里某人绩效不佳 却能年复一年稳如泰山 主要原因是 是主管缺乏情绪韧性 不愿采取果断处理而导致冲突 这种情况会伤害公司 如果缺乏绩效者占据高位 更可能断送公司前途 2020 3 27 35 如何做到适才适所 3 摆脱个人好恶 许多用人不公的情况 是因为主管晋升的人时与自己合不来的下属 如是这种信赖感来自错误的原因 可能会酿成公司严重的问题培养个人担当 让员工获得正确的工作经验 如接触多方面的工作 向别人讨教 给予坦诚的回馈 并向他们提供指导 2020 3 27 36 你该网罗何种人才 1 网罗人才的疑问 但我们以教育程度与聪明程度审视一个人时 常忽略一个重要的问题 此人完成任务的能力是否优秀 擅长纸上谈兵的人 往往不见的是在恶劣环境中或危机关头上顺利完成任务的人 2020 3 27 37 你该网罗何种人才 1 每当有优秀的幕僚人员或顾问想转任高阶业务工作时 我们往往会看到一些问题 这些人员通常出身名校 原先任职顾问公司 或是担任企业内部的财务 会计或策略规划人员 问题是这些人员从来没有接受协调现场人员执行任务身为经验 也没有足以培养企业明锐度的经验可言 2020 3 27 38 你该网罗何种人才 2 要能激发员工活力 鼓舞士气并非只是靠放言高论而已 真正能使愿景成真的领导人 必须能带动并长期维系员工的士气 这些务实的领导人脚踏实地 专注于完成短期阶段任务 这些目标犹如强心针 在赢得长期胜利的途中 为员工打气 2020 3 27 39 你该网罗何种人才 3 处理棘手问题要果决 主管无法面对棘手的决策时 员工也会看出他们是如何摇摆不定 犹豫不决 企图逃避真相 另一种棘手的状况是自己的爱将表现不力时 2020 3 27 40 你该网罗何种人才 4 透过他人完成任务 通过他人之力完成任务 是一种基本的领导能力 做不到这一点 就不算是一个领导人 有些主管压抑部署 不让他们发挥创意与主导工作 有些主管事必躬亲 缺乏安全感 不相信别人可以把事情做好 因为他们不知如何教导部署或不知如何评断员工的绩效 2020 3 27 41 你该网罗何种人才 5 能做后续追踪 后续追踪是成功执行计划不可或缺的要素 执行力良好的领导人 都会严谨地进行后续追踪 以确保负责计划的人员 能依照原定的进度 完成当初承诺的目标 并找出缺乏纪律或理念与行动不配合等问题 同时也能理清各项具体细节 让组织个运作单位的步伐协调 2020 3 27 42 坦白沟通发掘真相 了解应征者的真实内涵 审核应征者的数据是 必须找出是那些特质让他有效地完成工作 他曾完成的任务困难度如何 是否有鼓励团队同心协力 共同完成任务 许多公司的评量方式却点之一 就是无法显示应征者是如何完成任务 因为 如何 完成比 是否 完成还重要 完成任务的过程 是否同时厚实公司的实力及培养团队的实力 并赋予他们成长的空间 2020 3 27 43 执行力的三核心流程 人员流程 是将战略与营运结合起来并加以实施的根本力量策略流程 是将人员与营运结合起来的桥梁 是营运的内容营运流程 是实现战略目标和展现人员执行力能力的过程 2020 3 27 44 三个核心流程的重要优先级 策略正确与营运正确只能由人员来保证策略一旦错误 营运越积极 企业陷入泥沼就越深 人员流程 策略流程 营运流程 2020 3 27 45 人员流程 健全人才流程的三项目标 精确深入地评量每一位员工 提供鉴别与培养各类领导人的架构 以配合组织未来执行策略的需求 充实领导人才储备管道 以作为健全接班计划的基础 2020 3 27 46 人员流程 人才流程的四项关键做法 联接策略流程的短 中 长期的阶段目标 乃至营运计划的目标 透过领导能力评量摘要表 包括持续改善摘要表 接班人深度分析与人员流失风险分析 来建构领导人储备管道 处理绩效差的员工 联接人力资源与企业营运成果的 找出关键性职务 基础 2020 3 27 47 策略流程 基本概念 如何 执行 才是重点 策略的基本要素只能少 不需多 区分策略的层次 事业单位策略 公司策略 制定策略计划 谁来制定计划 2020 3 27 48 策略流程 制定策略计划时该探索的问题 对外在环境的评量如何 对现有客户与市场了解多少 能兼顾获利的最佳成长之道为何 竞争者是谁 企业是否具备执行策略的能力 计划执行过程中的阶段目标为何 是否能兼顾短期与长期的平衡 企业面对的关键性课题为何 该如何在永续性的基础上追求获利 2020 3 27 49 策略流程 策略评估检验策略的最后机会 策略评估会议策略评估该提出的问题 各事业单位团体对竞争情势的掌握如何 组织执行策略的能力如何 计划的焦点是分散或集中 我们选择的构想是否恰当 与人员流程及营运流程的衔接是否清楚后继追踪 2020 3 27 50 九大问题让策略更健全 对外在环境的评量如何 对现有客户与市场的了解有多少 能兼顾获利的最佳成长之道为何 竞争者是谁 企业是否具备执行策略的能力 计划执行过程中的阶段性目标为何 是否能兼顾短期与长期的平衡 企业面对的关键性课题为何 该如何在永续性的基础上获利 2020 3 27 51 策略计划与营运计划 策略计划良好的策略计划应该可以很容易地转换为营运计划策略未必会在一年内执行完毕 但每一年度都应有行动方案进行营运评估时 必须快速检视策略计划 确认两者之间的衔接营运计划的前三页是策略计划的摘要 而切策略计划中已获共识的部分都能顺畅地转换为营运计划 2020 3 27 52 营运流程 营运计划 将策略转化为行动的计划 对预算编列方式的重新思考 先有预算才编营运计划 或相反 如何在三天内完成预算编列 同时 共同勾勒公司的完整图像 让各部门同步迈向目标 同步化 目标要务实 假设要健全 由团体公开对假设进行辩论并作出取舍 2020 3 27 53 营运流程 制定营运计划 营运评估的三阶段流程 确认各项关键性目标 营收 营业利润 现金流量 生产率 市占率 每股盈余 毛利率等 研拟行动计划 短 长期目标间的必要取舍 对特定领域研拟应变方案 取得参与者的共识和结论 建立后续追踪机制 确保参与者承诺与承诺无法实现时的补救措施 2020 3 27 54 营运流程 后续追踪三部曲 寄上备忘录 事先规划应变之道 每季进行检讨 2020 3 27 55 有执行力的营运流程 营运计划要以实现为基础 并跟相关人员确认及讨论由团体对营运计划的假设进行辩论 做出取舍 公开承诺预算编列要以营运计划为根据 而不是先编好预算 再去执行协调各个单位的步伐 以达成目标提供员工接受指导的机会 2020 3 27 56 六 管理者必须具备相当的执行力 管理者是培养执行力的重点 执行力是否到位既反映了企业的整体素质 也反映出管理者的角色定位 管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令 更重要的是必须具备执行力 企业要培养执行力 应把重点放在管理者身上 管理者的执行力能弥补策略的不足 而一个在完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中 为了更好地实现经营目标 我们就必须反思管理者的角色定位 管理者不仅仅制定策略 还应该具备相当的执行力 2020 3 27 57 管理者需要一手抓策略一手抓执行力 管理者两手都要硬 再好的策略也只有成功执行后才能显示出其价值 因此 作为管理者必须既重视策略又要重视执行力 做到一手抓策略 一手抓执行力 两手都要硬 策略和执行力对于企业的成功来说 缺一不可 二者是辨证统一的关系 策略是企业未来发展的指南 根据策略来制定执行方案 2020 3 27 58 管理者是策略执行最重要的主体 管理者制定的策略须与执行相匹配 管理者不应将执行力和策略割裂 把他们看成完全对立的部分 一方面 管理者制定策略时应考虑这是否是一个能够确实得到执行的策略 无法执行的策略形成以后只能束之高阁 没有什么实际的价值 另方面 管理者需要用策略的眼光诠释执行 也就是说不要陷入执行的泥潭 执行是需要策略来指导 因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题 好的策略应与执行力相匹配 2020 3 27 59 管理者必须重视培养部署的执行力 管理者培养部署执行力提升整体执行力 管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲 管理者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力同时 管理者还必须重视培养部署的执行力 执行力的提升应该是整个企业范围内的事情 而不只是少数管理者的专利 管理者如何培养部署的执行力 是企业总体执行力提升的关键 2020 3 27 60 管理者应致力于营造执行力文化 管理者 执行力的关键在于通过企业文化影响员工的行为 如果员工每天能花十分钟替企业想想如何改善工作流程 如何将工作做得更好 那么 管理者的策略自然能够彻底地执行 企业是由不同的部门和员工构成 不同的个体在思考 行动时难免会产生差异 如何尽可能使不同得分力最终成为推动企业前进的合力 只有依靠企业文化 执行也不列外 在优秀的企业 其内部都有一种强烈的执行文化 它们注重承诺 责任心 强调结果导向 这一却都是执行文化的具体表现 2020 3 27 61 执行力不佳的八个原因 管理者没有常抓不懈 虎头蛇尾管理者出台管理制度时不严谨 朝令夕改适度本身不合理 缺乏针对性 可行性执行的过程过于繁琐 条款 不知变通缺少良好的方法 不会把工作分解汇总缺少科学的监督考核机制 没人监督 也没有监督方法只有形式上的培训 忘记改造人的思想与心态缺少大家认同的企业文化 没有形成凝聚力 2020 3 27 62 七 如何提升企业执行力 执行能力 执行动机 执行态度 有效促进 有效控制 2020 3 27 63 如何提升企业执行力 执行能力 执行能力 执行能力 有效掌握与运用管理工具 有效掌握与运用工艺技术 工作经验与心得 等等 一项工作要得以顺利开展 首先要有执行力 即要 会做 会