以客户生命周期为核心的销售流程ppt课件.ppt

以客户生命周期为核心客户细分市场为辅的营销流程 郑炳权 内容 流程覆盖的部门流程内容实施流程要点 营销系统结构 分支销售机构 技术部 市场部 北京销售部 上海分公司 广州分公司 沈阳办事处 济南办事处 沈阳办事处 西安办事处 成都办事处 武汉办事处 大客户部 中低端市场的定义 中低端市场的定义是为了区别以项目为销售主线的大客户部业务中低端市场不是以产品为界限的市场中低端市场是以系统集成商 配套商为主要销售对象 不需要跟进设计院或者甲方即可完成销售 例如单体设备配套控制器配套企业废水 中低端市场与大客户部共享资源 市场部资源行业产品经理商务组信息技术部资源共享研发资源 流程内容 客户生命周期客户信息模型和数据细分市场不同客户关系阶段的流程 客户生命周期 客户在不同的生命周期需求差异很大销售 服务 市场要围绕客户的不同生命周期采取不同的销售和服务组合销售 服务 市场要围绕客户生命周期制订不同的工作流程 细分市场1 细分市场2 细分市场N 保留客户 寻找客户 获得客户 寻找客户 获得客户 发展客户 保留客户 寻找客户 获得客户 发展客户 保留客户 发展客户 客户信息集成管理 市场寻找客户 市场协同管理客户 销售获得客户 服务保留客户 客户生命周期 RAD分析矩阵 高价值C级 高价值B级 高价值A级 获取 发展 保留 钱包份额 预算金额 服务为主 电话沟通 拜访 预计客户在今年购买软件产品和服务的总金额 估算今年客户购买亚控软件产品和服务的总金额 客户信息模型 客户信息模型 客户关系 客户关系是客户生命周期的体现寻找阶段获取阶段发展阶段保留阶段 客户关系的界定 经过市场部处理后 客户承诺一般情况下都使用组态王销售额 年预算额的70 客户级别 高价值客户 指具有持续采购能力的客户高价值A级 年采购能力 5万元以上高价值B级 5万 年采购能力 2万高价值C级 年采购能力 2万潜在高价值客户 还不是亚控的客户分为高价值A B C级级别判断标准与上述相同A B C级客户没有持续采购能力级别判断标准和上述相同 流程中的关键岗位 行业产品经理了解并预估市场份额描述行业产品愿景定义产品和解决方案编制市场宣传原始资料确定行业行销方案 行销模式 方向 保留客户服务工程师 专人 负责该客户的服务工作承担该客户的服务满意度客户主管亚控的信息官信息提供负责人 保留阶段客户流程 高价值客户 具有持续采购能力的客户28原则数量为20 的高价值客户占亚控销售额的80 发展阶段客户流程 获取阶段客户流程 寻找阶段客户流程 流程 主题客户信息处理目的了解客户的动态变化内容客户组织变化 决策人 使用人 采购 客户在行业内的业务变化客户业务有没有转型负责人销售工程师形式和时间电话 建议1季度最少1次拜访 建议半年最少1次 通知行业产品经理 技术工程师 满意度调查小组协同拜访 保留阶段流程 销售端 进入流程条件客户在客观原因情况下使用其他软件外 忠实使用组态王产品 并获得决策人承诺转出流程条件客户产业发生变化 亚控产品不能满足决策人 使用人发生变化 取缔亚控产品 资源平台crm中建立每月提示组 用于电话沟通提醒 crm中建立3个月提示组 用于拜访提醒 信息录入点电话 自行录入 更新crm客户详细资料 细分市场拜访 完成拜访报告 商务助理更新crm客户详细资料 细分市场 完成拜访历史记录 保留阶段流程 销售端 保留阶段流程 服务端 保留阶段流程 服务端 保留阶段流程 市场端 保留阶段流程 市场端 主题客户信息处理目的了解客户的动态变化内容客户组织变化 决策人 使用人 采购 未使用组态王业务块的决策人 使用人的人脉公关 了解进入技术障碍和机会分析负责人销售工程师形式和时间拜访为主 发展阶段流程 销售端 资源平台crm中建立每月提示组 用于电话沟通提醒 crm中建立3个月提示组 用于拜访提醒 信息录入点拜访 完成拜访报告 商务助理更新crm客户详细资料 细分市场 完成拜访历史记录 发展阶段流程 销售端 发展阶段流程 服务端 发展阶段流程 服务端 发展阶段流程 市场端 发展阶段流程 市场端 主题客户信息处理目的掌握客户信息模型内容客户组织结构 决策人 使用人 采购 客户经济结构客户产品结构客户决策程序负责人销售工程师形式和时间电话拜访 获取阶段流程 销售端 资源平台crm信息录入点电话 完成历史记录 记录客户详细资料 包括组织 经济 产品结构和决策程序 拜访 完成拜访报告 由商务助理在crm中记录客户详细资料 完成拜访历史记录 获取阶段流程 销售端 获取阶段流程 服务端 获取阶段流程 服务端 获取阶段流程 市场端 获取阶段流程 市场端 关系分析 和客户建立基于业务的强力关系是达成销售目的的基础 好的业务关系的判断标准 发展客户业务关系的重要性 关系分析的流程 分析结果 记入CRM 好的业务关系的判断标准 相互信任 共享目的 约定 发展客户业务关系的重要性 可帮助销售代表避免战术上的错误可帮助销售代表得到更多的新机会可帮助销售代表了解客户的经营目的 销售需要分析那些信息 关系分析的流程 首先要评估客户组织中的成员和亚控及销售代表目前的关系 其次 竞争对手 包括自己用VB或VC开发 在客户中的关系 常见的评价问题 决策人的价值观类型是什么 使用人对组态王的熟悉程度 有没有熟人 若没有 发展谁 采购人喜欢的采购渠道这种关系的建立已经多久 作为亚控的销售代表对这种关系增加了什么价值 如果是 是怎样增加的 如果没有 那我做些什么能加强这种关系 常见的评价问题 过去一年中客户使用了多少竞争对手的产品 点数 他们对竞争对手的产品 服务的好恶 是否有替换的可能性 若有 机会在那 若没有 为什么 如何增大组态王在客户项目中的使用份额 最后建立一个发展客户关系的计划 常见的评价问题是否有必要建立客户发展计划和谁 什么时间 什么方式来发展业务关系将努力重点放到最有力量的决策人身上 当然不能忽略掉影响者 很多时候决策者受到使用人 采购人的强力影响 要分析那些信息 分析结果 关系分析 记录分析结果识别客户的决策程序确定客户的价值观类型 内在价值型 外在价值型 战略型 确定客户和亚控的关系等级 接触 进攻 拥有 客户发展计划 要分析那些信息 消费潜力分析 主要评估问题 客户的年度上位机软件及服务的预算额 乐观估计是多少 悲观估计是多少 组态王占的比重是多少 乐观估计是多少 悲观估计是多少 客户对组态王的价格是否敏感 可以接受的折扣是多少 分析结果 记录上述问题的答案 确定客户的年度预算份额 确定客户的钱包份额 确定客户的等级 A B C 确定客户和亚控的关系等级 接触 进攻 拥有 若是直销老客户 目前给客户的折扣 若是分销老客户 分销商是谁 分销商目前给客户的折扣 要分析那些信息 机会分析的重要性 主要评估问题 若是新客户 是否有新项目可以切入 若有 这个新项目何时会启动 若是竟争对手的客户 是否有机会切入 若有 是何时候 若是老客户 是否正受到竞争对手的浸入 如何防御 竞争对手可能从哪个项目切入 分析结果 记录上述问题的答案 启动一个新项目 要分析那些信息 流程实施的几个要点 数据采集信息整理信息分析和应用 流程实施中的数据采集 流程实施的关键在于数据采集客户信息模型的决策离不开数据客户信息分析离不开数据销售人员 服务人员 产品经理 研发人员是数据传感器商务助理是数据采集的IO通道客户主管是数据采集服务器 销售 服务 销售端数据 客户基础信息 客户分析 订单 销售成本 市场端数据 研讨会 展览会 网站 群发邮件 服务端数据 服务记录 客户满意度分析 客户服务成本 市场 市场 研发 研发端数据 驱动 新需求 研发成本 客户基础数据 基本信息 单位名称准确并且唯一地址网址总机开发票的信息 经营状况 组织结构 该公司的历史及股东结构该公司的年营业额有多少 工程项目的年营业额有多少 该公司的员工人数是多少 其中从事工程项目的人有几个 使用软件部分有几个人 该公司的业务种类 每类的营业额 每类占销售额的比例 该公司在未来一年业务发展方向如何 预测销售情况 物理结构决策程序 基础数据类型 客户单位的行政组织图和职位称号 最好附组织图 当客户的组织结构发生变化时 该部分信息要及时更新 和我们有互动来往的客户组织中的成员 联系电话 座机 手机 邮箱 要确认是否有经常收发邮件的习惯 QQ 要确认是否有使用QQ的习惯 联系人 客户的决策优先级 偏好以及决策程序 在决策程序中担当的角色 决策人 技术决策人 使用者 影响者 熟人 采购 基础数据类型 产品和应用情况 在各个项目中采用的硬件控制系统是什么 DCS PLC 智能仪表 单片机 自主研发的控制器这些控制器的品牌及和上位机的通讯方式选择这些硬件控制系统的原因是什么 是价格还是品牌或着其他的原因 这些硬件系统的购买渠道是哪里 为什么 是用工控机还是品牌PC 购买渠道 客户对上位机的主要功能需求是什么 对目前应用的上位机系统有何不满意和新的需求 竞争对手情况 客户是否使用竞争对手的产品 包括