组织与机制--慈溪-PPT课件.pptx

告诉你企业管理真相的秘密 北京金蓝盟企业管理顾问集团刘景信 企业组织的核心价值组织与流程管控要点组织运行的要点 高层领导就是企业的大脑 企业的神经系统是执行与管理的传承 要求 战略规划 管理技能 要求 责权对等求协同 组织解决了谁是大小王的事 组织解决了责权对等的事 组织解决系统浪费的事 组织的运用 二分一合 分工 分权加配合 企业演进与核心问题 原来老王一个人的时候 每双鞋子售价300元 一双鞋能够赚150元 每天做十双鞋 毛利润1500元 10个人时候 每双鞋售价依旧是300元 除了付给工人50元后 一双鞋能够赚100元 每天生产80双鞋 毛利润8000元现在 企业有了1000人 每天生产5000双鞋 每双鞋售价依旧是300元 但是每双鞋却只能赚到10元 毛利润5万元 第一个问题为什么现在每双鞋的毛利润是一个人的时候的1 15 是10个人时候1 10 每双鞋140元的利润哪里去了 第二个问题是老王在不增加产能的基础上 应该如何提高利润 4 组织系统是效益源泉 企业最大的浪费不在活动中 在于摸不到看不见的系统之中 层级太多权责不明流程不畅 6 组织系统运行浪费 层级太多 企业越大 老板越高高在上 了解下面的信息越来越困难组织形状越来越复杂 复杂到很难看懂 冗员很难发现 各个部门各自为战 条块分割 难以保障每个部门所做的工作是对企业有利的 有效的 沟通起来特别麻烦 6 6 需要9个人 效率大量浪费 组织系统的浪费在无觉中衰化 沟通浪费 效率浪费 冗员浪费 决策浪费 配合浪费 8 组织管理的 责权不明 管理一个人和管理一群人是不同的 个人行为学 组织行为学 在价值创造链条上 如果一个单位没有完成任务 那么组织效率和效果 从理论上等于 0 如果系统没有配合好 步调不一致 价值链成果与效率将以最差的计算 丰田 精益生产 模式的理论出发点 零库存 定量生产协同作业 等待是浪费每部车的利润比通用高出1000多美元 基本要求 每个单位完成自己的目标根本要求 每个单位必须协同完成目标企业需要系统运作方必能提升企业效益 组织不清导致流程不畅 制造企业的两大主流程营销流程生产流程梳理流程是为了找出流程管控节点流程是管理之根 串联任务之线流程管理核心 工作程序关键控制点工作标准人事对位 10 组织型态金蓝盟流程化组织改造案例 战略 人资 技术 品管 财务 市场 产品 客户 团队 营销 模式 交付 日常 生产 储运 黑点 强相关 蓝点 弱相关 白点 不相关 11 组织型态金蓝盟流程化组织改造案例 计划 人资 技术 品管 财务 成本 品质 现场 物料 营销 安全 采购 人员 生产 储运 12 组织型态金蓝盟流程化组织改造案例 强相关 管理事项弱相关 交叉事项不相关 基本无清晰的定位管理要点说明了部门之间配合事项相关事项梳理 相关事项双方责任方法要点 从炒菜说开去 梳理流程 解决了怎么干出来的问题完善组织 解决分工分权配合的问题过程监控 工作标准 实施监控信息反馈 信息反馈给指挥者 或者决策者实施考绩 一是人的评判 二是改善事情 首先 梳理流程 14 首先 梳理流程 流程 流程是组织配合 岗位分工 责任标准 权利分配的基础 绩效考核 目标与组织运行要点 成本领先 质量差异化 创新差异化 获得员工承诺 出色的团队 内部有效竞争 顾客至上 创造力 优异业绩 选择通用战略 组织管理目标 组织运行目标 强有力的控制 组织效能落地的目标 目标 理清组织规则不同工作有界定职责清晰 标准清晰 权限清晰配合事情有流程订单处理 品质追踪 客户开发重要事情有组织成本管理 库存管理 客户维护做到 人归位事归位责任归位做到 事事有人管 人人担责任 17 组织运行要点 指挥系统班底建设神经系统关键人才机能系统盈利模式免疫系统组织活动 组织就像人的机体 18 指挥系统 班底建设 一 组织功能 老板要复制班底二 效能条件 让什么样的人做班底三 班子建设 班底之间游戏规则 19 指挥系统的组织功能 1 企业规模越大 班底的需求就越迫切 2 企业发展来源老板的精准角色定位 3 老板是解决问题发生根源的 而副手是解决具体问题的 企业班底是老板功能的复制 1 替身 代表老板做一些敏感的事 就是授权雍正皇帝 古今成大事者 善找身为第一也 2 替心 分担经营的压力 3 替手 分管重要的事项 领军人一定要有班底 核心就是 你能做的 你能考虑到的 别人也能考虑到 也能做到 就让别人做 任何人的成功都必须依赖一个团队 这个团队有了规矩之后就是组织 20 没有班底的领导独撑危局苦不堪言 原因是事无巨细全掌控按下葫芦起来瓢问题牵着鼻子走领导前面干 大家后面看凡事找老板 责任不用担领导离开家 企业转不了结论 没有班底的领导费力操心 不讨好 21 没有班底的原因剖析 心态方面 能力太强精力太旺控制欲太强疑心太重 22 没有班底的原因剖析 能力方面 缺乏察人的本领听其言 看他的表述观其行 看他的行为看其变老人 看境界与进步新人 看融入的程度做人人情练达规则认知品德悟性做事观念意识 态度与悟性解决问题的套路 能力专业技能 专长 23 构建铁班底12345之1 一个核心 牢牢树立老板为核心基础是 信 和 服 表现为 尊 和 从 24 构建铁班底12345之2 两大指标托起董事长撑起企业事 完人放手 好人放权 能人放胆 25 构建铁班底12345之3 三大要素理念一致独当一面忠诚度 26 构建铁班底12345之4 四种人帅才 运筹帷幄 排兵布阵 要有一定的人格感召力 要有强的非职务影响力 同时要会用人将才 要有极强的煽动力 要起到榜样和标杆的作用 这类人才在企业中多多益善 谋才 运筹帷幄 决胜千里 师才最重要的是要有思想 要有方向感 匠才 就是专业型人才或复合型人才 27 构建铁班底之5 第一 格局求大第二 制度求和第三 三力求强第四 品德求优第五 合心求铁 28 指挥系统的效能条件让什么样的人成为班底 三公公心公信公正三一致一致的使命一致的步调一致的声音 利益契合 志同道合 情投意合 者是 人 目标一致 利益一致 理念一致 者是 从 充满感情 充满信心 充满憧憬 者是 众 29 选拔 培育 使用 牢牢抓好干部建设 5321模式 培养的人要多检查 要求更严格 3 高度对待企业标准运营模式建设 不依赖某个人 5 高层不要评估引进 严进宽用 1 适度引进人才 保证良好的结构 相互促进 2 层级培养 切忌一枝独秀 以防耍大牌 6 开展内部竞争 坚决要做到能者上 庸者下 4 亲身带 增长其见识 小部门当头 培养其能力大部门当副手 提升其境界 30 KCI 关键胜任指标 知识经验专业知识公司知识行业知识社会知识 技能专业能力沟通能力人际能力管理能力领导能力自控能力 职业素养特质品格心态 31 知识经验 技能 职业素养 掌握战略拟定方法熟知营销管理内容透彻企业运作流程具备基础财务知识 营销分析能力战略战术拟定能力建设团队能力高端商务谈判能力 主动创新积极乐观乐于挑战忠诚度高 副总 总监 带动风气 传播文化 执行战略 左右成效 营销总监 生产运作管理熟知企业流程行业特性经验基本财务知识 生产组织能力分析解决问题团队建设能力过程控制能力 条理清晰喜欢分析专研良好亲和力勇于承担责任 生产总监 32 班底间游戏规则 33 机能系统 盈利模式 战略导航从前的成功 超前意识 市场机遇 拼搏努力未来的成功 定位 谋划 执行 风险管理实现定位 身处何地 去往何方 状况如何 途径办法运营模式产品管理体系 市场布局体系 团队建设体系顾客增长体系 营销管理体系营销实现策划与计划 布局与造势控制与决策 创造与创新品牌 产品不等于品牌 品牌要包装宣传 四力 产品力 销售 形象力 服务力 34 管理改善活动立体的培训 职业化教育专项改善 焦点 难点问题管理竞赛 品质竞赛 成本竞赛 免疫系统 组织活动 会议体系例会 月 周 季度 按期召开质询会议 追查问题 找到症结 谋求方法不定期会议 绩效恳谈会 动脑风暴会 批评与自我批评 35 第三章 构建机制保障运行 激励模式绩效管理用人机制 37 如何构建激励机制 第一 构建激励的四个必要条件一是你给的正是我想要的二是可以通过努力工作得到的三是公平感四是与压力机制配合起来才能事半功倍激励要做到三力并举 增活力 给动力 加压力第二 三种基本手段物质激励精神激励地位激励 38 构建激励机制 第三 激励方式是如何创新的谈谈绩效考核 绩效文化是推动的前提谈谈激励下移 各级干部都有一点奖罚权比较好一些第四 设计激励周期越短越好年底给了100万元 会不会维持一年的积极性 灵活运用天激励 周激励 月激励 高表现额外表现经常表现 39 金蓝盟运行的激励原则 共赢的原则 水涨船高分层激励的原则 五级升降激励制 高层激励模式成长分红制 基层成长规划五级晋级制 中层绩效管理物质 知识激励制 40 激励模式 普通的绩效考核效果很差 激励 考察 高级管理 特殊人才 总经理 副总经理 高级经理人 资源型人才 稀缺型人才 业绩型人才 经营奖励 股权激励 精神激励 BSC考察 KCI考察 41 作用 培育高层的切身感强化高层的忠诚度形式 年薪约定制指标责任制成果分配制年底红包制要点 舍得最重要平衡是关键诚信乃无价 正面 留住能人 激励能人让大家有归属感提高主人翁责任感提高对企业忠诚度负面 小股东很难有主人翁意识股权不能变现 又不分红则很难有激励性要点 给谁 怎么给 股东游戏规则变通的股权游戏 推己及人 将心比心对待高才有效的措施认同尊重支持表扬荣誉坦诚关怀 激励模式 BSC考察法平衡计分卡简介 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 43 平衡计分卡 绩效管理工具 财务在财务业绩方面我们向股东展示什么 顾客为实现业绩规划 我们应当向顾客展示什么 内部流程为股东和顾客满意 我们要把哪些关键业务流程做得最好 学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么 改变与创造什么 使命与战略目标 高层BSC考察法 财务价值贡献运营提升贡献管理改进贡献团队成长贡献直接的间接的长远的重要的特殊的 45 金蓝盟案例1 数据来源 5 4 3 2 1 财务类 有效工作时间率Te 年度 30 排名前10 排名前20 排名前40 排名前60 排名前81 100 工作纪录 流程类 工作流程及质量改进Wid 半年度 20 针对现存问题 提出5条改进措施并付诸实施效果良好 针对现存问题 提出3条改进措施并付诸实施 效果良好 不能针对现存问题提出改进措施并无改进措施 服务质量下降 受到各方投诉 外部客户调查 内部员工调查 安全性 15 感觉十分安全 感觉安全 基本感觉安全 感觉不够安全 感觉不安全 员工调查 正点率 15 95 提前3分钟左右到达现场 90 提前3分钟左右到达现场 90 按时到达现场 正点抵达率 90 正点抵达率 80 部门工作纪录 服务态度 10 友好 亲切 得体 友好 亲切 基本得体 友好 亲切 不够友好 亲切 态度不友好 员工调查 学习与 发展类 个人培训计划的设计与实施Tdp 年度 10 计划周全 100 参加 计划周全 90 以上参加 有计划 75 以上参加 无计划 或计划实施75 以下 人力资源委员会依据计划检查结果 评分标准 客户类 Csd 3分 客户满意度Csd 半年度 评估频率 评估指标 Te 3分 Tdp 3分 Wid 3分 权重系数 年度目标 针对现存问题 提出2条改进措施并付诸实施 效果良好 计划周全 85 以上参加 Te valueaddedhour workinghour Wid 接待流程及工作品质改进情况 46 金蓝盟案例2 47 金蓝盟案例3 48 BSC应用 比较评分法 49 KCI应用 比较评分法 构建绩效考核机制如何做到 激励员工提高绩效发现人才不要因为考核而考核 更不能因为考核而对立 绩效考核的前期工作第一 信息体系健全 及时 准确第二 责任对位 先做人力资源管理 才能做考绩第三 基础管理扎实 不能频发影响绩效的突发事件第四 树立了良好的绩效文化 打击平均主义和红眼病 要想马儿跑就给马儿草 绩效考核运作精要 推行的五有原则 有组织 谁来考核 有标准 考核什么 有方法 怎么考核有结果 考核以后怎么办 有通道 考核认为不公如何申诉 希望 失望绩效管理检查要跟上因为员工只做你检查的事情 不做你希望的事情 52 建立KPI指标的基本思路 FAST 即组织功能分解法 FunctionAnalysisSystemTechnique PAST 即工作流程分解法 ProcessAnalysisSystemTechnique 职责范围 PAST FAST 工作职位 最终客户 53 FAST 思路 公司 一级部门 二 三级部门 职位 业务重点公司级KPI 部门级KPI 子部门KPI 员工绩效衡量指标 54 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 案例第一步 战略 我们追求的是在XXX领域实现顾客的梦想 并依靠点点滴滴 锲而不舍的艰苦追求 使我们成为世界级领先企业 55 案例第二步 KFS 关键成功要素 工作氛围文化能力 人与文化 产品多样性响应市场的速度研究开发有效性 技术创新 供应商管理物料管理质量改善 制造优秀 服务质量培训客户主要项目管理 顾客服务 市场份额营销网络市场形象市场竞争力 市场领先 资产管理收入管理成本管理 利润和增长 56 案例第三步 指标 57 企管部 营销部经理 考核部门 考核指标与权重 考核方法 数据提供 被考核岗位 既然是关键的 就不要太多指标 案例第四步 KPI 1 58 企管部 生产部经理 考核部门 考核指标与权重 考核方法 数据提供 被考核岗位 量化的考核可以直接和薪酬挂钩 案例第四步 KPI 2 考核对象 内容 频次 关键绩效指标 指部门或个人为完成其职责必须具备的各项业务能力 主要包括三个方面的