绩效辅导与员工激励1ppt课件.ppt

绩效辅导与员工激励 2007年9月1日 京城十大咨询与培训讲师 英国访问学者加洲美国管理学院教授跨国公司担任资深经理北京大学企业家班培训师清华大学总裁班培训师认证 欧美企业教练技术情景领导 美国 课程6顶思考帽 英 课程高效能人士的7个习惯他为摩托罗拉 可口可乐 联想 三菱 TCL 泰康人寿 石药集团等数十家企业提供的咨询传达了新的管理方式 他率领的咨询团队为大型企业提供的组织改造与业绩管理咨询项目获得客户高度称赞 并在国家行政学院对他所领导的项目做了专题介绍 徐斌 博士培训师介绍 今日议题 绩效管理为什么实施绩效管理公司绩效管理程序和工具绩效计划下一步 预期结果 了解绩效管理熟悉的绩效管理流程和工具完成自己的一个绩效目标和一个发展目标的制订 绩效管理 文化 通过反馈与学习培养 提高能力 基于合理的工作与奖励制度方面的承诺 明确对个人及集体贡献的期望 就企业重点及目标达成共识 价值 高绩效工作环境 文化 通过反馈与学习培养 提高能力 明确对个人及集体贡献的期望 就企业重点及目标达成共识 激励 审核 绩效管理系统的阶段 绩效管理的发展 为什么实施绩效管理 CommonUnderstandingoftheorganization sprioritiesandgoals就企业重点与目标达成共识 Culture文化 Capabilitybuiltthroughfeedbackandlearning通过反馈与学习培养 提高能力 基于合理的工作与奖励制度方面的承诺 明确对个人与集体贡献的期望 前期访谈了解到的一些信息 就企业重点与目标达成共识 Culture文化 通过反馈与学习培养 提高能力 Commitmentbasedonmeaningfulworkandrewards基于合理的工作与奖励制度方面的承诺 ClearExpectationsforindividualandgroupcontributions明确对个人与集体贡献的期望 前期访谈了解到的一些信息 续 就企业重点与目标达成共识 文化 Capabilitybuiltthroughfeedbackandlearning通过反馈与学习培养 提高能力 基于合理的工作与奖励制度方面的承诺 明确对个人与集体贡献的期望 前期访谈了解到的一些信息 续 CommonUnderstandingoftheorganization sprioritiesandgoals就企业重点与目标达成共识 Culture文化 Capabilitybuiltthroughfeedbackandlearning通过反馈与学习培养 提高能力 Commitmentbasedonmeaningfulworkandrewards基于合理的工作与奖励制度方面的承诺 ClearExpectationsforindividualandgroupcontributions明确对个人与集体贡献的期望 前期访谈了解到的一些信息 续 更客观而简洁的评估体系以帮助保留和激励员工将员工个人目标与公司目标相联系进行工作程序管理培养和发展员工 建立企业核心能力根据公司需要定位人员 公司绩效管理的价值 实施绩效管理旨在 所有员工都知道的目标以及如何实现这些目标每个员工都清楚为实现这些目标自己所承担的职责所有员工都有能力帮助我们实现目标所有做出贡献的人都会被认可 都会获得奖励 绩效管理 成功的因素 高级管理挑战性的目标将绩效期望与公司经营目标挂钩同管理人员所扮演的角色运用指导与反馈提高绩效确定员工发展需求修改绩效衡量标准绩效管理后续培训 实施绩效管理的意义 对公司的意义 对你的意义 对我们大家的意义 公司绩效管理系统和工具 如果要选出时下国外最流行的企业绩效思维工具 那么 思维导图 无疑是其中最有竞争力的一种 绩效思维工具 主題 绩效管理的主题 思维导图用于绩效的多元化思考 公司绩效管理系统 目标来源分解辅导与评价 公司绩效管理流程 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 公司绩效管理流程 续 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 传达 沟通目标和重点 确保共识 公司绩效管理流程 续 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 逐级分解 细化将战略目标和评估标准转化为个人责任和行动 公司绩效管理流程 续 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 主管 员工 准备去年的绩效评估 主管收集信息评估目标完成程度 员工自我评估找出需要进一步发展的领域 公司绩效管理流程 续 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 主管 员工 准备来年的绩效计划绩效目标 最多5个发展目标 1个 公司绩效管理流程 续 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 正方反方 有效沟通与对抗性思维冲突 绩效计划 公司绩效管理系统概览 发展培训职业规划岗位轮换 判断薪酬晋升人员调配 流动 个人绩效计划 年末绩效评估 持续反馈 辅导 季度跟踪评审 公司的经营目标和重点 部门的目标和重点 改进的公司绩效 什么是绩效计划 绩效循环的第一步主管与直接下属达成为期12个月的协议保证 部门和个人的目标均指向共同的方向制定绩效计划之前制定部门的目标和重点向员工传达这些目标和重点 绩效计划 绩效目标与vs发展目标 绩效目标与vs发展目标 续 目标今天到期 为什么要制订发展目标 发展目标帮助您发展作好目前工作所需要的技能和能力为胜任将来的工作做准备提高技能和能力以满足公司的需要发展是员工和主管的共同责任 绩效计划 设定目标 您如何设定目标 明确绩效的关键点 时间安排 市场份额 准确预测 降低成本 开发新的服务品种 您如何设定目标 续 问自己今年需要做的最关键的事情或者我工作中最重要的部分是什么 贯穿全年应讨论的主要问题是什么 最有利于实现经营目标的职责是那些 为了实现目标我在哪些方面需要发展和提高 练习 写下自己2007年的绩效目标和发展目标 设定 聪明的 SMART 目标 具体的可衡量的可实现的相关的有时限性的 聪明的 目标 具体的 需要完哪些具体任务或行动 什么 何时 多少 实现该目标后有何预期结果 可观察到的结果 可衡量的您怎样知道自己是否实现了目标 实现程度 您只能管理可衡量的事情 可以从数量或质量方面来衡量 聪明的 目标 续 可实现的 该目标是否具有挑战性 是否需要付出努力才能实现的 员工能否实现该目标 是否在员工的控制或影响范围之内的是否会得到相关的资源和支持的 聪明的 目标 续 聪明的 目标 续 相关的 该目标是否具与公司 部门的目标和工作重点一致 该目标是否与岗位职责相关 该目标是否可以满足员工发展需求 有时限性的 该目标的日程何实现日前是什么 在实现该目标过程中 您如何对其进展进行跟踪 聪明的 目标 续 练习 这些目标符合 聪明的 原则吗 绩效目标实例 发展目标实例 发展行动 激励 计划 在岗指导管理或专业培训课程学徒 同事相互学习家庭作业 工作手册 阅读材料工作或技术培训课程参加会议丰富工作内容 工作岗位轮换具体项目任务横向调动轮换或替换岗位角色做指导员或会议主持同专家 客户共事现场采访 小组练习 请将您前面些下的绩效目标和发展目标变 聪明 衡量标准 量化标准 成本 花费了 节省了或收入了多少 数量 交付了 销售了多少产品或服务 时限 何时开始或结束行动 频率如何 质化标准质量 产品或服务如何满足客户的需要 影响 行动的结果或影响是什么 事件 何种条件会引发行动 或会导致什么样的结果 对公司 部门在竞争中获取成功而言至关重要的因素 我们如何继续提高能力 创造价值 员工方面 目标指标 时间质量性能服务 客户对我们的期望 顾客方面 目标指标 周转时间产量关键技术 我们必须精于什么 运作方面 目标指标 利润增长股东价值 投资者对我们的期望 财务方面 目标指标 制定和传达关键的绩效衡量标准 均衡计分卡 例子 关于衡量指标 要衡量重要的粗略地衡量正确的东西几个但关键的指标 不要衡量容易衡量的精确地衡量错误的东西许多但无关痛痒的 绩效计划 例子 权重 具体方法是什么 体现单一目标在所有目标中的重要程度重要不同 目标的权重则不同目标的重要程度越大 权重应越高权重为百分制 权重 为什么要使用权重 指导团队 个人合理使用资源 把大部分时间 精力和资源投入到工作最重要的方面期望更加明确 重点突出提高工作效率 减少资源 时间 人力 财力等 的浪费评估更加平衡 客观 练习 完成您的绩效目标和发展目标 包括 年度目标衡量方式权重行动计划障碍克服障碍的措施 测试绩效计划 员工要问 如果用本计划中的标准对我的表现进行评估我是否满意 这些目标是否正确反映了我所承担的职责 如果尽心尽职做自己的工作 我是否可以实现这些目标 经理要问 这些目标同 部门的目标是否相一致 这些目标是否是即具有挑战性又是通过努力可以实现的 如果员工实现了 是否会有成就感 员工实现目标需要哪些支持 绩效计划 谈话指导步骤 开场白介绍目的和预期的成果回顾上一阶段的绩效突出贡献 目标实现的情况能力上面的强项 不足之处请员工介绍自己的下一阶段目标使用 聪明的 原则来提问并指导提出重点目标请员工指出下阶段发展能力的重点帮助他 她制定最多五个绩效目标和一个发展目标 专业的 技术的 制定衡量标准和权重 绩效计划 谈话指导步骤 续 总结并获得承诺询问疑虑 反馈并提供支持 练习 绩效计划 一对一面谈 绩效计划阶段的角色和职责 主管 员工 一起 年度当中 应当针对如下情况对目标进行调整 战略或计划发生重大改变部门 企业新的侧重点市场发生不可预测的变化 保持灵活性 并非因为表现差 我们的建议 实施日程 将您所学到的用于实践中专题培训反馈与辅导进行有效的绩效评估 下一步 激励下属 通过绩效管理过程与评估结果 激励理论 精神方面 成就结盟侵略防御主导生理方面 食品水性大小便哺乳 自我实现尊重社会安全生理 成长关系生存 内在社会交往外在 Murray Maslow Alderfer 现代 马斯诺的五个需求层次 需求层次一般的表现形式组织的表现形式1 生理食品 水 性 工资睡觉工作环境食堂2 安全安全 稳定 保护安全的工作场所公司的福利工作的安定3 社会爱 感情 归属和谐的工作集体友好的监督行业协会4 尊重自尊 自爱 特权社会承认地位工作头衔地位高的工作工作本身的反馈5 自我实现成长 发展 创造挑战性工作创造的机会工作成就在机构中的发展 奥德佛的三个需求层次 需求层次在家庭的表现形式组织的表现形式生存吃 住 行 娱乐工资健康福利 住房医疗关系爱情 亲情和睦的同事关系友好的上下级关系轻松愉快的工作氛围成长长大 成熟 积累工作成绩的认可不断地学到新东西地位的提高 Herzberg的双因素激励理论 不满意 无不满意 无满意 满意 保健因子 激励因子 薪金 地位 安全 工作环境和政策等 工作本身 赏识 进步 成长的机会 成就感和工作责任等 分组讨论 作为经理人员 我们除了晋级 提升工资和工作的分配上能激励员工外 我们还有哪些方法和手段可以用来激励他们 1 目标激励2 民主激励3 压力激励4 表率激励5 竞赛激励6 竞争激励7 用人激励8 授权激励9 信任激励10 价值激励 激励方法 11 物质激励12 精神激励13 赏识激励14 关怀激励15 感情激励16 渲泄激励17 惩罚激励19 尊重激励20 信息激励 表示承认和感谢小技巧 使你的承认更加有意义 特别走到员工的办公室表示感谢 亲笔写一个感谢的便条 请上级或高层领导写一封感谢信 请上级或高层领导给员工打一个电话 将你听到的有关你的员工的正面反馈转达给员工 对作出贡献的第二号选手同样表示感谢 某项工作结束后及时地表示承认和感谢 当你的部门达到某一里程碑时 邀请高层领导参加部门的会议并对部门员工的努力和贡献表示感谢 请员工喝茶 喝咖啡 吃饭 时不时买一些点心到办公室 理解员工的工作 包括他们的挫折和成功 建立一种友好 热情的气氛 对即便是很小的进步也表示赞扬 让员工知道为什么作这样的决定并讨论这些决定的影响 努力每周花一些时间与每位员工一起表示对他们的工作很感兴趣 需要的话还可以深入地了解 分配一个离开原岗位的工作 使工作的步调发生变化 邀请他人到部门会议上讲话 包括上层领导 其它部门的的员工等 认识你员工的客户 内部走访与你的部门有关的部门 外部访问客户并介绍员工的工作 表示对员工的生活的兴趣 了解他们的家庭和他们工作外的兴趣 经常走走 打打招呼 增加可见度 给工作努力的员工分配一些有趣的任务 承认并公开成就 在部门或其它会议上在其同事面前公开表示感谢 请上层领导在部门会议上感谢部门 召开即兴的表扬员工的部门会议 在橱窗里贴一个小表扬公告 使员工知道认可和表扬的计划以及这种计划的目的 并告知他们计划的执行情况 考虑给员工发现金以外的奖品 给员工机会去告诉高层领导好消息 给员工分配能提高技能的工作作为对员工的一种奖励 考虑抽奖等方式给员工有形