品牌经营学ppt课件.ppt

选择一个你想创立的品牌 1 简介你想创立的品牌 必须包括命名及由来 品牌标志图案 2 如何推广该品牌 3 如何维护该品牌 至少1500字 第六章品牌危机管理 王麻子 剪刀为什么会破产 王麻子剪刀铺是享誉国内外的一家老字号店铺 清朝顺治八年 1651 在北京菜市口出现了一家以经营剪刀火镰为主的店铺 这家主人姓王 脸上长有麻子 人称王麻子 他专门收购民间打制的剪刀 而且每次都是亲自挑选 严把质量关 坚持看外观 看刃口 看剪轴 试剪刃 试手感 只有经过他检验合格的剪刀 才能拿到柜台上出售 因而这家剪铺很快便以其质量上乘而闻名 各地的客人也纷纷慕名前来购买 人们都称这家的刀剪为 王麻子刀剪 于是这家店也被称为 王麻子剪刀铺 了 然而有着300年悠久历史的北京王麻子剪刀厂捧着 金字招牌 却连年亏损 截止2002年5月31日 企业资产总额1283 66万元 负债总额2779 98万元 资产负债率为216 6 2003年1月 王麻子剪刀厂向法院申请破产 业内人士分析原因之一 王麻子缺乏品牌的提升和保护意识 不注重品牌塑造和宣传 甚至还依靠口口相传的方式去传播知名度 范围有限 原因之二 由于 王麻子 享有很高的声誉 冒牌的 王麻子 也散布到了市场的角角落落 被抢注的少林商标 等我们再到海外演出的时候 我真担心会有人要求我们不能使用少林功夫的名称 2003年5月28日少林武僧团 少林雄风 在北京首场演现场 少林方丈释永信大师对记者这样说 现在 美国 日本和欧洲一些国家已经大量抢注了以 少林功夫 为内容的商标 一家美国公司 将 少林全套功夫 的商标统统注册 把所有与此相关的内容 一网打尽 欧洲一些国家以及日本在注册 少林寺 商标的同时 把与之相关的 少林功夫 少林武术 少林拳法 等等含义也全部包含在内 品牌随时可能遭遇危机 所以一定要进行品牌危机管理 一 品牌危机的含义 是指由于企业外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误 而对企业品牌形象造成不良影响 并在很短的时间内波及社会公众 进而大幅度降低企业品牌价值 甚至危机企业生存的窘困状态 二 品牌危机的特征 经典案例 强生公司的泰诺胶囊投毒事件1982年9月 美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故 一开始死亡人数只有3人 后来却传说全美各地死亡人数高达250人 其影响迅速扩散到全国各地 调查显示有94 的消费者知道泰诺中毒事件 事故发生前 泰诺在美国成人止痛药市场中占有35 的份额 年销售额高达4 5亿美元 占强生公司总利润的15 事故发生后 泰诺的市场份额一度下降 措施 首先 强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验 在全部800万片药剂的检验中 发现所有受污染的药片只源于一批药 总计不超过75片 并且全部在芝加哥地区 而最终的死亡人数也确定为7人 但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则 即 在遇到危机时 公司应首先考虑公众和消费者利益 不惜花1亿美元巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药 并花50万美元向有关的医生 医院和经销商发出警报 后续工作 没有将产品马上投入市场 当时美国和芝加哥等地的地方正在制定新的药品安全法 要求药品生产企业采用 无污染包装 强生公司看准了这一机会 立即率先响应新规定 结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手 仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70 一年以后 强生公司的产品重新获得了广大公众的信任 泰诺又重新占领了95 的市场份额 而且强生公司首开抗污染日用品包装先例 各大公司纷纷效仿 就这样 强生公司走出了危机 摆脱了困境 二 品牌危机的特征 突发性 首要特征 危害性扩散性机遇性 三 品牌危机的成因 一 外部因素 2008年 家乐福的大股东路易威登 莫特轩尼诗集团涉嫌资助达赖 家乐福董事会资助藏独 三 品牌危机的成因 一 外部因素 凡对APP背景有所了解的公司 都绝不敢染指APP 唯恐被吸入APP的财务黑洞 不得脱身 三 品牌危机的成因 一 外部因素 一日鞋 在上世纪的80年代温州皮鞋又叫 一日鞋 晨昏鞋 假冒伪劣的品质引起全国消费者的公愤 以至于很多商场贴出 本店无温州鞋 的安民告示 1987年8月8日在杭州武林广场 5000多双温州劣质皮鞋被市民扔进熊熊大火 这把火烧醒了温州人的诚信意识 15年后 温州人用诚信重新拾起了温州皮鞋失落的尊严 在 中国十大鞋王 中 温州皮鞋有三大品牌名列其中 2002年温州人又将8月8日这个倍感屈辱的日子确定为 诚信日 三 品牌危机的成因 二 内部因素 1 产品质量因素产品自身质量问题主要由产品品质引发 危机表现形式包括产品不安全 品质不稳定 夸大产品功效 偷换原材料 原产地欺诈 产品生产日期标准不当 行业管制标准更新 产品遭受故意破坏 2006年 美国对麦当劳薯条启用了新方法进行检测 检测结果显示 在每大份麦当劳薯条中 反式脂肪酸含量从过去的6克增加到8克 整体脂肪酸总含量从过去的25克增加到30克 美国食品与药物管理局 FDA 称 反式脂肪酸可增加人体不良胆固醇 增加患心脏病的风险 案例 汰渍洗衣粉质监风波 2012年 宝洁 汰渍 净白去渍无磷洗衣粉被抽查出 去污力 不达标 上海市消保委 2 组织内部因素具体表现形态包括 缺乏诚信 团队分裂 资金链断裂 主要领导人的过失行为曝光 关键领导人的缺失 公司高层人事变动 售后服务等问题一经披露 也会引发不同程度的品牌危机 3 品牌策略因素 1 品牌盲目延伸 2 品牌个性定位不准确 3 过度的价格战 4 功能或情感性差异化不足 5 品牌传播名不符实 3 品牌策略因素 1 品牌盲目延伸一些企业为了尽可能发掘品牌的市场潜力 不遵循品牌延伸的规律 任意进行品牌延伸 哪里有机会 品牌就延伸到哪个行业 国内的活力28从洗衣粉延伸到矿泉水 荣昌肛泰口服液延伸到荣昌甜梦口服液 则属于既有品牌认知和联想与新产品产生心理冲突达到最激烈状态而惨败的典型案例 2 品牌个性定位不准确品牌个性定位是指品牌在消费者心目中所建立的独树一帜的人格化特征 3 过度的价格战 2000年 中国市场上轰轰烈烈的彩电价格战 致使很多厂商利润受到严重的影响 同时也损害了各自的品牌形象 4 功能或情感性差异化不足品牌是复杂的实体 却能被简化到一定水平 把它们视为功能性和情感性价值的归集 5 品牌传播名不符实品牌传播失误 主要表现为虚假宣传和商业欺诈 这种危机对品牌形象和产品声誉十分有害 导致公众对品牌丧失信心 2008元一平米 一个地板竟然比有些地区的房价都要高 据销售人员讲 高价源自德国品牌 德国欧典创建于1903年 产品行销全球80多个国家 而2006年 知情人士向 3 15 提供了令人震惊的消息 德国欧典总部根本不存在 四 品牌危机的演变 品牌事件是导致品牌危机的那些事件 是品牌企业与相关利益方之间的冲突点 这种冲突的产生源于企业与相关利益方之间的价值判断标准以及认知之间的差异 品牌事件演化为突发性品牌危机的过程 汉斯沃思和孟的品牌危机发展阶段模型 案例 常德事件1996年6月 湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世 其家属随后向三株公司提出索赔 财大气粗的三株则拒绝给予任何赔偿 坚决声称是消费者自身问题 陈伯顺家属一张状纸将三株公司告上法院 1998年3月 法院一审宣判三株败诉后 20多家媒体炮轰三株 引发了三株口服液的销售地震 4月份 即审判后的第二个月 的三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元 15万人的营销大军 被迫削减为不足2万人 生产经营陷入空前灾难之中 总裁吴炳新也被重重击倒 据三株公司介绍 官司给三株造成的直接经济损失达40多亿元 国家税收损失了6亿元 1999年3月 法院终审判决三株公司获胜 但此时三株帝国已经陷入全面瘫痪状态 三株的200多个子公司停止 绝大多数工作站和办事处全部关闭 全国销售基本停止 上述模型很明确地勾画出了一个事件是如何一步步演化为危机的 这一步步的演化 是由于在每一个阶段 企业与公众在认知上存在着冲突 而这种冲突表现为行为与期望上的冲突 导致事件进入下一个阶段 如处理不当 最终会导致危机 突发性品牌危机的演化机理 案例 2006年的SK II化妆品退货变退市危机 事件起源 2006年9月 国家质检总局检测出SK II品牌多项化妆品中含有禁用成分 事件抬头 消息一传出 消费者认为 国家质检总局的检测一定准确 SK II的产品不合格 而SK II的母公司宝洁却认为 国家质检总局的结论不可信 产品没问题 认知上的冲突 事件扩大 在舆论的压力下 宝洁做出让步并予以退货 但在退货过程中提出多项条件 消费者还必须签署 非健康相关非产品质量问题投诉快速退货处理简易协议书 通过 霸王条款 要求消费者承认产品合格 宝洁的这一行为与消费者的期望相悖 激起众怒 造成事态的进一步扩大 甚至发生肢体冲突 至此 事件扩大 危机发展 鉴于矛盾的扩大 消费者对宝洁全线产品的抵制情绪日益高涨 宝洁宣布SK II暂停在中国市场上的销售 危机事件发展到顶点 事件休眠 宝洁意识到问题的严重性 转变态度 积极寻求与相关部门的合作 随后 宝洁对SK II产品进行了检查 确认生产过程没有问题 禁用物质系原料带入所致 宝洁表示要不断加强对SK II产品的质量监控 并将对消费者的使用情况作进一步跟踪 公司的这这一态度 才使公众最终认清事实真相 对该事件的关注度开始下降 同年12月 宝洁在广州重开内地首个专柜 危机事件向休眠期发展 六 品牌危机管理 品牌出现危机并不可怕 可怕的是面对危机不知所措 不会管理 学会和加强品牌危机管理是企业危机高发期的重要砝码 祝合良 商务部特聘品牌专家 首都经济贸易大学科研处处长 品牌危机管理 是指企业在品牌运营过程中针对该品牌可能面临或正在面临的危机所采取的一系列管理活动的总称 品牌危机的防范是品牌危机管理的首要任务 防患于未然 张瑞敏 永远战战兢兢 永远如履薄冰 比尔盖茨 我们离破产永远只有十八个月 不仅仅企业的领导具有危机意识 企业所有的员工也要具备这样的意识 品牌危机处理的一般措施 1 成立危机处理小组 全面控制品牌危机的蔓延对危机事件进行调查 为企业下一步的行动提供支持 组织对外的信息传播 对危机事件采取必要的处理措施 2 迅速实施适当的危机处理策略原则 维护消费者的利益策略 如停止产品销售 回收产品 关闭有关工厂等3 做好危机沟通 1 明确沟通的对象受害者 直接的利益相关者新闻媒体 危机事件传播的主要渠道 主动配合新闻媒体 及时通报危机处理的情况与进展员工 消除顾虑收集建议社会公众 企业生存与发展的基础 2 准确选择沟通的时机危机发生的第一时间危机真相大白的时间 3 传播渠道的选择大众媒体和口碑4 坦诚地公开危机真相自己的责任 勇于向社会承认别人故意陷害 通过各种手段加以证实有效的方法 利用公正机构和权威人士的鉴定支持 案例 百事可乐注射器针头事件1993年6月 百事可乐发生罐装百事可乐饮料中发现注射器针头事件 虽然这件事不合逻辑 但是媒介报道却让人宁可信其有 为了有力地澄清事实 百事可乐公司与美国食品与医药管理局密切合作 由该局出面揭穿这是诈骗案 请政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上 增加了处理这件事的权威性 后来 事实证明此案件涉嫌敲诈 1999年6月初 比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐 发生了中毒 一周后 比利时政府颁布禁令 禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料 1999年6月17日 可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔 在这里举行记者招待会 会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐 记者招待会的第二天 依维斯特便在比利时的各家报纸上出现 由他签名的致消费者的公开信中 仔细解释事故的原因并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐 与此同时 可口可乐公司宣布 将比利时国内同期上市的可乐全部收回 尽快宣布调查化验结果 说明事