知理知己知彼知用ppt课件.ppt

CHEN 1 1拨乱反正 正本清源2知理 知己 知彼 知用3早打基础早准备 知理 知己 知彼 知用 知理 知己 知彼 知用 CHEN 2 1拨乱反正 正本清源2知理 知己 知彼 知用3早打基础早准备 知理 知己 知彼 知用 知理 知己 知彼 知用 CHEN 3 拨乱反正正本清源 讲述真实的规律和道理 拨乱反正 肃清骇人听闻讹传的恶劣影响 上ERP是找死 不上ERP是等死 ERP成功率等于零 正本清源 按照APICS的文献讲解MRP MRPII 按照Gartner的文献讲解ERP 客观总结历史寻求实施ERP的规律 CHEN 4 甩掉总是一死的 紧箍咒 上ERP是找死 不上ERP是等死 上不上都是死 死定了 以讹传讹 祸害无穷 忘掉这个本不存在的 紧箍咒 拨乱反正正本清源 CHEN 5 等于零 背后被抹杀的真谛 系统太复杂烦琐 无法与企业现有的管理体系相匹配系统的应用过程脱离了企业的控制范围超过预定的时间和预算 管理人员与系统技术人员无法沟通 在管理人员缺席的情况下做出重要的决策 过分依靠系统软件而放松管理 高层管理人员将更多的责任交给技术人员 只有当管理人员意识到ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的ERP系统的应用才是有效的 不仅仅是一个购买信息工具的简单问题 而是一个重新改造公司业务流程的重要决策 2000年9月27日 中国经营报 知理 知己 知彼 知用 CHEN 6 1拨乱反正 正本清源2知理 知己 知彼 知用3早打基础早准备 知理 知己 知彼 知用 企业管理与信息技术 序 为什么要实施ERP 规范ERP的实施流程 实施ERP的基础条件 知理 知己 知彼 知用 CHEN 7 工欲善其事必先利其器 记事便条 折后撕开 裁纸 出版图书 自动化裁纸机 流水线 多张相片 带坐标格底板的专用裁纸刀 一张相片 剪刀 钢尺 裁纸刀 玻璃板 装订文件 电动裁纸机 知理 知己 知彼 知用 CHEN 8 为什么要实施ERP 信息化的广度和深度因业务模式和经营规模而异 知理 知己 知彼 知用 ERP是一种有理念的信息化系统工具 什么情况需要实施ERP 完全取决于管理的需求 工欲善其事必先利其器 管理信息技术 CHEN 9 信息化要做 手工管理做不到的 事 动态实时 应对迅速 信息通畅 实时共享 规范流程 运营有序 数字说话 决策有据 强化供需链 增值共赢 详尽全面 分析改进 知理 知己 知彼 知用 萨班斯法案 SarbanesOxleyAct 对ERP系统的积极意义 举例 快速报告要求成为开发 实时企业 的动力 提供流程及其控制记录 超出了财务报告 内部控制转移至法律要求的范畴 要求CEO和CFO亲自确认公司的财务结果 CHEN 10 企业高中层理解ERP 知彼 知己 知理 知用 知理 知己 知彼 知用 成功实施ERP的规范流程 知理 知己 知彼 知用 CHEN 11 项目成败的主要责任者和支持者 观念更新 深化改革 调配资源 一把手工程的标志 信息化管理的最大受益者 一把手掌握动态信息和决策的需要 各级 关键的标志 明白人 自己用 突出的表现 实施ERP的执行力度 知理 知己 知彼 知用 CHEN 12 实施ERP的基础条件 1战略 企业有没有可持续发展的经营战略2体制 企业的体制是否符合市场经济的要求3文化 企业文化是否是以客户和市场为导向 学习型企业4市场 企业有无不断满足客户的创新产品和稳定市场5班子 企业的管理班子对ERP的理解和目标是否一致6基础 企业是否有良好的管理基础 规章制度和文档数据 不具备基础条件 贸然上ERP 沙滩上建摩天楼 找死 知理知己知彼知用 的前提 知理 知己 知彼 知用 CHEN 13 1拨乱反正 正本清源2知理 知己 知彼 知用3为信息化打基础早准备 主讲人陈启申 知理 知己 知彼 知用 知理 知己 知彼 知用 知理 知其然又知其所以然 知己 企业需要解决什么问题 知彼 选解决方案与合作伙伴 知用 实现目标 CHEN 14 从业务流程入手来理解ERP 如何实现核心业务之间的信息集成 ERP的机理为什么能为企业带来效益 手工管理和信息化管理有哪些区别 为什么要更新观念和深化改革 ERP的发展以及同其他应用系统的关系是什么 实施ERP的时机 条件 风险防范和实施要点 知理 知其然又知其所以然 知理 CHEN 15 知理 什么是ERP 业务流程和信息集成 物料信息集成 MRP 物流资金流信息集成 MRPII 供需链信息集成 ERP Gartner对ERP的原始定义 ERPII 协同商务模式 知理 CHEN 16 知理 什么是ERP 业务流程和信息集成 物料信息集成 MRP 物流资金流信息集成 MRPII 供需链信息集成 ERP Gartner对ERP的原始定义 ERPII 协同商务模式 知理 业务流程和信息集成 CHEN 17 实现共赢 始于客户终于客户 从理解业务流程入手 企业内部的信息全流程简化示意图 任何一项业务单独运行都是没有意义的 脱离流程谈功能也是没有意义的 增值 从订单到货款 不同的业务模式有不同的流程 知理 业务流程和信息集成 CHEN 18 他们时时刻刻研究的是 流程 流程 流程 他们有 确切描述流程的能力 分析流程的能力 改进流程的能力 他们是卓越的流程经理 丰田汽车管理优势 重视流程 SupplyChainManagementReviewJuly1 2005 同丰田公司管理层接触后发现 所有生活中的价值都是某一种流程的结果 改造世界的机器 作者 精益生产命名者JamesWomack访谈 所有管理中的问题都是某一种流程的结果 知理 业务流程和信息集成 CHEN 19 流程脱节与解决方案 需求供应难沟通 需求不明 经销商 客户需求多变 供应不明 供货保障情况不掌握 产供销严重脱节 销售接下订单 生产做不出来 生产计划排好 原材料供应不上 财务与业务脱节 费用不清 源出多头 财务报告滞后 处理 决策不及时 物料与资金流程脱节 上下游信息流程脱节 知理 业务流程和信息集成 CHEN 20 解决业务流程脱节的信息化方案 MRP ERP PLM Gartner公司原始定义 打破企业四面墙 实现内外信息集成管理整个供需链 知理 业务流程和信息集成 CHEN 21 ERP和业务流程的关系 业务流程 客观存在 企业内流程 跨部门 可能因人而异供需链流程 跨企业 难以实时沟通 可以是增值的 也可以是无效的 流程可以有文字记录 也可能存在人脑中 日久流失 ERP的作用 规范 精练 加速 业务流程 监控业务规则的执行 实时记录 快速运算 集成流程信息 可追溯审计 分析 优化流程 实现增值共赢 加强竞争优势 知理 业务流程和信息集成 CHEN 22 ERP是一种借助信息技术实现规范 集成 控制 优化企业内外业务流程的解决方案 ERP是什么 寻求解决方案而不是买软件 做投资效益分析而不是侃价 知理 业务流程和信息集成 CHEN 23 控制和优化流程先要可视化 只有当流程是 可视化 的或 透明的 才有可能对流程进行监控 改进或重组 流程需要不断规范和改进是为了持续地提供客户增值的产品和服务 做到流程可视化 必须信息集成与信息共享 每一项业务都有其特定的流程 当信息成为财富或权力象征时 阻力是不可免的 任何结果都是由特定的流程产生的只看结果 不问过程 难以判断信息的可靠性 知理 业务流程和信息集成 CHEN 24 信息集成 业务流程可视化的必要条件 来源唯一 任何数据 只由一个部门 一位员工负责输入 减少重复劳动 提高效率 避免差错 责任明确 实时共享 统一数据库 统一处理规则 授权人员 共享信息 环境变化 实时响应 决策一致 减少矛盾 知理 业务流程和信息集成 CHEN 25 信息集成条件下的库存台帐 信息来源帐面记录 生产计划下达 已分配量 生产用原材料 生产或采购定单下达 计划接受量 当前 预计记录 共享 实时 动态的库存信息 知理 业务流程和信息集成 CHEN 26 信息集成条件下库存台帐变化 库存台帐日期现有量已分配量计划接受量200612011200 知理 业务流程和信息集成 CHEN 27 管理信息集成的条件 信息必须规范 编码与名称 数据文件齐全 准确 及时 完整 更新观念 深化改革 信息处理的流程必须规范 处理流程 时间 岗位责任 例外情况的处理准则 知理 业务流程和信息集成 CHEN 28 规范化的处理流程采购作业举例 审批 其它采购单 常规采购 始 终 质量 定单 质量 价格 质量 交货期 价格 控制点 计划阶段 执行阶段 财务及评价 差 良 灵活寓于规范之中 固化 僵化 知理 业务流程和信息集成 CHEN 29 实施ERP必须树立的基本观念 知理 业务流程和信息集成 用流程的观点来审视管理业务 任何子流程都是企业全流程的组成部分 为了与客户共赢 站稳市场 必须不断改进业务流程 为了改进流程必须做到信息集成和共享 为了实现信息集成 必须做到规范化管理 企业的各项子系统是相互依存 相互作用的 必须树立全局 整体 系统 集成和规范的观念 CHEN 30 知理 什么是ERP 业务流程和信息集成 物料信息集成 MRP 物流资金流信息集成 MRPII 供需链信息集成 ERP Gartner对ERP的原始定义 ERPII 协同商务模式 知理 MRP CHEN 31 信息集成与数据模型 产供销成本财务流程断层 数据 落地 未纳入系统vs无纸化办公 知理 MRP 信息孤岛的要害 割断流程 CHEN 32 13000 套 1 0 E 11000 件 1 0 A 11100 件 1 0 C 11110 m 2 1 0 O 0 1 2 3 结构层次 独立需求件 相关需求件 11200 D 件 4 0 R 12100 m 3 0 2 12000 件 4 0 B 11210 P m 3 0 2 方桌 桌面 桌腿 面 框 板材 方木 1 螺钉 胶 油漆 方木 2 产品结构树 集成销 产 供业务的模型 知理 MRP CHEN 33 知理 MRP 物料信息集成模型时间坐标上的产品结构树 优先级计划 X 510152025 交货日期 时间 提前期倒计时 最长 不多 不少 不早 不晚 量 期 一体化计划 关键工作中心 动态 关联 期量标准 产品流程资源 能力 MRP 简化的网络计划 CHEN 34 MRP的逻辑流程图 需求导向 制造业的通用公式 知理 MRP CHEN 35 物料号 10000计量单位 件批量 10现有量 8物料名称 X分类码 08提前期 2累计提前期 28 物料清单 BOM 基本内容 其余信息来自物料主文件 知理 MRP CHEN 36 工艺路线报表基本内容 物料号 11100物料名称 C 其他说明 替代工艺路线 代码 生效日期 20020101失效日期 20041231 知理 MRP CHEN 37 提前期和5种时间构成 交货期 接收订单 知理 MRP CHEN 38 知理 MRP 快速运算 逐级展开 X A 1 C 2 C 20 10 10 A 10 10 O 提前期 2 提前期 1 提前期 1 批量 40 批量 1 批量 1 X 提前期 1 批量 1 时段 计划投入量 计划产出量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 现有量 0 时段 计划投入量 计划产出量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 现有量 0 现有量 0 现有量 50 时段 计划投入量 计划产出量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 计划接收量 毛需求 净需求 预计库存量 10 10 10 10 10 10 10 10 5 10 10 10 10 10 10 10 5 10 10 10 10 20 20 20 20 10 20 20 20 20 10 10 20 20 20 20 30 30 5 10 10 10 30 40 50 40 40 30 30 10 10 0 0 40 40 40 CHEN 39 信息集成与机构扁平化 传统手工管理 MRP系统管理 销 产 供一体化计划 信息传递迅速 组织机构扁平 知理 MRP CHEN 40 实施MRP的管理必须树立的新概念 MRP计划三要素 全面理解库存 需求导向 供需平衡 知理 MRP CHEN 41 计划时间3要素 1 计划期 跨度 时间是连续 无限延绵的 看多远 不少于总提前期 已知合同订单 预见性 2 时段 分多细 计划的精度 分 时 日 周 旬 月 季 年 区别优先级 3 时界 控制计划的稳定性 预测量 合同量的取舍 需求时界 总装提前期 计划时界 累计提前期 知理 MRP CHEN 42 正确理解滚动计划 当月 手工管理 按月结算 月计划 概念的束缚 滚动计划 只要信息充分 滚动无限 知理 MRP CHEN 43 时段划分与需求量显示 原始数据 01 0901 1401 2502 1002 2803 0405 1506 3007 1107 1709 3010 3111 3012 29 5005001000750750200010001500100010001000100010001000 季度计划 1234 5500250030003000 月度计划 周 月滚动计划 123456789101112 200015002000010001500200001000100010001000 123456789101112131415161718 01000010000750002750000010001500200001000 后三个季度 月计划 第一季度 周计划 年 月 周 日 只是为了显示统计 报告 结算 知理 MRP CHEN 44 时间三要素在主生产计划报表的体现 物料号 100000物料名称 X安全库存量 提前期 1周批量 现有库存量 8批量增量 51010 计划日期 计划员 需求时界 计划时界 2000 01 31CS38 预测量 合同量 毛需求 计划接收量 预计库存量 时段 当期 1 2 3 4 5 5 12 8 6 5 5 5 5 5 2 2 7 7 7 10 9 5 5 5 5 6 6 5 13 5 5 5 5 5 11 13 12 10 8 13 6 10 6 8 5 12 7 12 7 净需求 计划产出量 计划投入量 可供销售量 7 10 10 10 10 10 10 20 20 10 10 2 5 13 3 8 2 6 1 4 2 8 8 8 5 02 03 02 10 02 1702 2403 0303 10 03 1703 2403 3104 0704 14 10 10 10 10 20 知理 MRP CHEN 45 用主生产计划报表说明信息集成 物料号 100000物料名称 X安全库存量 提前期 1周批量 现有库存量 8批量增量 51010 计划日期 计划员 需求时界 计划时界 2000 01 31CS38 预测量 合同量 毛需求 计划接收量 预计库存量 时段 当期 1 2 3 4 5 5 12 8 6 5 5 5 5 5 2 2 7 7 7 10 9 5 5 5 5 6 6 5 13 5 5 5 5 5 11 13 12 10 8 13 6 10 6 8 5 12 7 12 7 净需求 计划产出量 计划投入量 可供销售量 7 10 10 10 10 10 10 20 20 10 10 2 5 13 3 8 2 6 1 4 2 8 8 8 5 02 03 02