项目工程管理.ppt

2016年度世方建筑公司中 高层及项目负责人培训项目工程管理 一 前言 社会对工程品质 安全 质量关注度的提高及政府监督的日趋严格 公司作为一个管理密集 劳动密集的型为主的建筑业企业尤其首当其冲 我们必须清晰认识到我们的不足 并持之以恒的不断完善和提高 才能应对激烈的市场竞争 二 目的 一 明确项目部的管理职能及内容 使直接参加现场管理的管理者更加清晰自己所承担的工作是什么 有多少环节 重点 关键环节是什么 以及应该怎样及时有效地去落实以达到公司的要求 二 确定项目部在日常管理过程的重点管理对象应该做什么 应该怎么做以及应达到什么样的标准 从而进行更加积极 主动 高效的管理 三 使项目部能真正地围绕 突出效益 实体精品 业主满意 的项目管理绩效标的进行管理 规范并精益求精地做好工作 三 项目部工程管理的内容 一 基础管理现阶段公司各在建工程的基础管理尚不健全规范日常运管过程中的一线基础资料 基础数据等大都掌握在承包人手中 公司往往都要通过承包人才能获取 很难识别其真实性和全面性 暴露出来的管理问题越来越多 给公司的正常经营活动造成不小的影响 我们要通过不断的夯实基础工作 为公司的项目管理工作奠定更好的基础 一 基础管理 做好 项目部印章使用登记 项目部印章由公司项目管理人员专人保管 使用前需由项目经理审核 原则上只用于本项目内各种往来资料 技术档案资料 政府检查回复资料 严禁项目印章用于项目部经济合同签订及项目部对外承诺 做好 施工日志 记录 每日做好班组出勤人数 工作部位 工作量 材料进场 材料复试 现场安全文明施工状况 存在的问题及问题整改等情况的统计 建立健全 分包合同台账 及相应的 工程款申报 支付台账 分包工程量的确认 并依据支付台账 初步审核每期款项支付合理性并向领导反馈 一 基础管理 建立健全 采购合同台账 及相应的 材料款支付台账 并初步审核材料款支付的合理性 建立健全完整的 工程往来函件 资料的收发台账 做好所有资料的接收 清点 登记 整理 发放 归档 确保各类相关往来函件完整性 可追溯性 建立健全 现场劳务人员进出场实名制登记册 所有进出现场劳务人员实行实名制登记 并将提供的有效身份证件复印件归档留存 二 进度管理 项目部按照 项目部实施计划 的安排 细化控制性进度计划 总进度计划 节点控制计划 开工前10天 季进度计划 季末25号前 月进度计划 每月25号前 报经公司 建设方 监理单位批准 项目部依据控制性进度计划编制作业性计划 周进度计划 重点节点进度计划 并将计划落实到各工区或作业面 项目部由项目经理牵头组织 以日例会方式将作业性进度计划传达到承包人各工区或作业面的现场管理人员 明确控制要求及措施 以及相关部门人员的协作 督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施 三 技术管理 技术方案项目部成立后 应结合工程开展实际所需 确定需编制的专项技术施工方案 专项安全施工方案的范围 并根据工程进度计划督促承包人在7天内制定 项目主要技术方案计划表 严格执行施工组织设计及施工方案审批制度 督促承包人在专项工程实施前15日内编制完毕 上报审批 施工组织设计 施工方案批准后 由项目经理牵头向承包人现场各技术管理人员进行交底 明确项目的范围 施工条件 施工组织 计划安排 特殊技术要求 重要部位技术措施 新技术推广计划 项目适用的技术规范 政策等 三 技术管理 技术交底分部分项工程开工前 项目部应组织承包人项目各技术管理人员向施工人员进行分项工程施工技术交底 交底内容包括 具体工作内容 操作方法 施工工艺 质量标准 安全注意事项 技术交底以书面形式方式进行 交底后 交底人应组织被交底人认真讨论并及时回答被交底提出人提出的疑问 交底双方在技术交底书上签字确认 交底记录应妥善存档保管 技术交底必须在工作开始前进行 办理好签字手续后方可开始施工操作 三 技术管理 技术资料项目部对施工方案的执行情况和效果进行全过程检查和监督 形成书面检查记录 若有问题需跟踪检查问题整改闭合情况 并做好记录 妥善存档 项目部需督促承包人做好工程技术资料的编制汇总工作 确认各类资料的完整性 有效性 确保日期 签章等手续齐全 监督检查项目部施工技术资料的编制 做到完整 及时 与工程同步 保证资料的真实性 四 质量管理 检验与试验项目部组建后 项目部组织承包人相关人员编制 物资进场验收计划 工程检验划分及验收计划 确定质量标准 检验和试验内容 材料进场后 及时通知项目部进行见证取样 项目部工程师应通知建设单位代表或监理人员参加 取样人员应在试样或其包装上作出标识或封样标志 标识和封样标志应标明工程名称 取样部位 取样日期 取样名称和样品数量 并由见证人员和取样人员共同签字确认 四 质量管理 质量控制施工过程质量控制 在工程施工前 项目部将质量目标 质量保证措施向承包人质量员交底或培训 并监督承包人质量员再对各作业队进行技术交底或培训 做好相应的交底记录 并在施工过程中监督指导班组对分项工程的自检 互检 验收控制 项目工程师应全面参与工序验收 通过过程工序质量控制 确保各项质量管理制度落实彻底 保证工程品质 紧密结合集团第三方检测 针对普 空 裂 漏 的质量缺陷进行深入分析 总结 持续完善改进施工工艺 四 质量管理 特殊过程控制 大体积砼 焊结 防水 砼灌注桩等过程为特殊过程 在施工过程中应进行连续监控 关键过程控制 对工程施工重要工序 关键环节坚持 样板引路 方针 施工前做好现场样板培训交底工作 并做好相应记录 质量问题或事故的处置 当发生质量问题或事故时 项目部现场工程师应及时报告项目经理 项目经理应组织承包人质量员 监理 建设单位等进行评审 确认问题的影响程度及原因 研究处理方案 五 安全管理 坚持以 现场就是市场 理念 强力推行公司 施工现场安全生产与文明施工标准化操作指南 统一 规范现场管理 争创省 市级安全文明标化工地 通过现场的规范性提升企业形象 项目部要建立 特殊工种备案录 特殊作业前 相关特殊作业人员需至项目部进行备案登记 项目部对相关特殊作业操作证进行查验 并留存复印件归档 确保施工中特殊工种持证上岗 并进行定期培训 五 安全管理 危险性较大分部分项工程 基坑与降水 土方开挖 模板工程 起重吊装 脚手架等危险性较大工程 严格执行 危险性较大的分部分项工程安全管理办法 各项规定 确保在方案编制 审核与论证 审批 方案交底 监测 定期巡查 阶段验收等各个环节得到规范管理 并每周组织一次对深基坑 高支模 脚手架 卸料平台 垂直运输机械等关键部位和环节的专项检查 并做好相关检查记录 六 劳务及分包管理 分包进场前项目部需严格审查分包商的资质和许可证 并留存相关复印件归档备查 分包单位是工程质量的直接责任人 现场必须要求配备专职安全 质量管理人员 并持证上岗 并至项目部报备 项目部建立 分包主要管理人员台账 并留存相关证件复印件归档 分包单位进场前 项目部需要求分包单位签订 安全生产管理协议 并做好安全教育培训 督促分包单位严格按照设计文件 施工规范和施工方案组织施工 确保工程质量 四 结束语 为了规范项目部的管理行为 理顺项目部的管理流程 提高公司总承包项目的管理水平 公司拟颁布实施 项目管理手册 项目管理策划手册 项目成本管理制度 工程分包管理制度 等管理制度 逐步推行工程 精细化管理 不断建立和完