第6章企业多元化战略ppt课件.ppt

战略管理 第一节企业多元化战略概述第二节企业采用多元化战略的原因第三节相关多元化战略与不相关多元化战略第四节实施多元化战略的的途径第五节企业多元化战略的风险 第6章企业多元化战略 学习目标了解企业多元化发展战略的历程掌握企业多元化战略的含义和分类认识企业实施多元化战略的原因理解相关多元化战略和不相关多元化战略搞清多元化战略的风险 第1节企业多元化战略概述 企业多元化战略发展过程 1957年安索夫 多元化战略 他总结出企业成长的四种基本方向 并把他概括为一张图表 即日后闻名于世的 产品 市场矩阵图 的雏型 并提出协同性概念 1962年钱德勒 战略与结构 工业企业发展的历史阶段 他认为美国企业的成长一般都经历了四个阶段 与每阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的组织结构 1970年赖利 事业部制与多元化 他提出了多元化程度的测量方法及类型划分 企业多元化战略的含义和分类企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以外的领域从事生产经营活动 它意味着企业将组织新的发展方向 即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力 投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上 因此 企业多元化经营不可避免地会带来风险 第1节企业多元化战略概述 93 多元化战略的分类相关多元化战略 是指多元化的业务与现有业务链之间存在着具有竞争价值的 战略匹配 非相关多元化战略 是指新业务与现有业务的价值链之间不存在 战略匹配 没有一致的战略主题 这种战略可以进入 任何可以获利的业务 是指企业同时在两个以上行业内从事生产经营活动 并向市场提供多种基本经济用途不同的产品或服务的企业发展战略 发展战略选择 96 选择多元化战略的条件第一 吸引力测试 第二 进入成本测试 第三 更优化测试 通过提问以下问题可以帮助企业判断是否适合发展新业务 业务能否满足公司盈利目标 业务是否需要大量的资金投入 业务是否具有増长潜力 业务是否足够大 可以对公司的利润做出贡献 业务发展是否存在政府法规的限制 业务是否容易受经济衰退 通货膨胀 高利率或政府政策的影响 发展战略选择 通用电气 典型的多元化公司 该公司共参与了16个不同行业的竞争 设备制造 飞机制造 电子消费品 电力分配 能源 娱乐 金融 天然气 保健 照明 火车头 石油 软件 水 武器和风力涡轮发电机 该公司业务可以分为四大类 金融 能源 基础技术 家庭娱乐 通用电气 典型的多元化公司 GE年收入的一半以上都是来自金融服务业务 它还是唯一一个从1896年至今一直列入道琼斯工业平均指数 DowJonesIndustrialAverage 的公司 批评 媒体控制 GE曾经限制旗下的新闻媒体NBC报导对它有影响的新闻内容 通用电气 典型的多元化公司 批评 公司业务存在的环境问题 在21世纪的头十年里 GE的股票价值因为这些问题而不断下降 如今 它已成为清洁能源行业的主要参与者 它通过差异化战略从而在对新兴经济体 如中国和巴西 的投资中占据了有利的位置 公司层战略 公司应该参与哪些业务的竞争 两个关键问题1 公司应该在哪些产品市场和业务领域进行竞争 2 公司总部应如何管理这些业务 重要定义 公司层战略 公司应该参与哪些业务的竞争 公司层战略是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动 公司层战略可以帮助公司进行新的有希望提高公司价值的战略定位 公司除了把公司层战略作为提高收入和利润的手段外 还可以有不同的战略意图 重要定义 公司层战略 市场发展 进入不同地理区域的市场 产品发展 开发新产品 或者显著改进现有产品 水平整合 收购竞争者 在价值链同一环节上的水平移动 垂直整合 通过收购而成为自己的供应商或分销商 在价值链上游或下游的垂直移动 重要定义 公司层战略 最终的价值问题 公司层战略的价值 通过确定 某一业务在本公司管理下的价值比被其他任何公司管理下的价值 高出的程度 可以最终确定公司层战略的价值 公司层战略也是通过创造价值来帮助公司获得超额利润 重要定义 公司层战略 多元化 多元化 进入新的相关的 与现有业务相似 或者非相关的 与现有业务不同 业务领域 使公司能够利用更多的资源来创造价值 由于多元化公司在几个不同的独立产品市场上运营着几种不同业务 因此形成了两种战略类型 公司层 或全公司 和业务层 或竞争 对多元化公司来说 需要为每一个参与竞争的业务领域选择业务层战略 重要定义 公司层战略 单一业务层战略 多元化业务层战略 着眼于单一产品市场 和地理区域的公司会利用单一业务层战略和单一公司层战略来识别公司应参与什么或哪一个行业的竞争 多元化公司会为每一个参与竞争的产品市场选择一个业务层战略 并且会利用一个或多个公司层战略来应对产品或地域的多元化 公司层战略 多元化 产品多元化 是公司层战略的一种主要形式 关注的是公司参与竞争的市场和行业的范围 理想的业务组合能平衡多元化带来的成本和和收益 多元化可以使公司收入来自不同的业务单元 从而减少公司获利的不确定性 多元化可以使公司的投资灵活地转向回报高的市场 重要定义 97 多元化战略的优势 1 可使企业获得更多市场机会 2 实施多元化战略可以降低或规避经营风险 3 实施多元化战略企业能充分利用品牌效应 营销渠道 管理经验和物质资源 为市场提供多样化的产品或服务 4 实施多元化的企业可以在内部各业务部门之间实现人员流动 5 多元化企业由于有更为广泛的信息渠道 清楚地知道各个业务部门的业绩和目标 其内部的资源配置效率也得到大大提高 发展战略选择 98 多元化战略的劣势1 管理难度加大 2 企业资源与资金被分摊到多项业务中 可能导致缺乏发展重点 资源短缺 业务之间争夺资源等问题 不利于公司整体的发展 3 影响核心能力的培养 发展战略选择 企业多元化战略的分类四位数行业标准划分当某类产品销售额占企业销售总额的比例为95 100 时 我们称其为专业化战略 当比例小于95 时 则称为多元化 第1节企业多元化战略概述 赖利 鲁迈特分类 以专业化率和相关率为指标 第1节企业多元化战略概述 安索夫多元化战略分类 第1节企业多元化战略概述 多元化的层次 根据多元化层次的不断提高 定义了五类业务 根据多元化的层次和各业务间的关联程度 多元化公司可以被划分为不同的类型 单一业务和主导业务意味着低层次多元化 而较高层次的多元化被分为相关多元化和非相关多元化两类 多元化的层次 当业务之间存在联系时 公司的多元化就是相关的 产品 物品和服务 技术 分销渠道业务之间的联系越多 多元化的相关性的 限制 就越多非相关则是指不同业务间没有直接的联系 多元化的层次 1 低层次多元化单一业务多元化战略指使公司销售收入的95 来自于核心业务领域的公司层战略举例 绿箭全球最大的口香糖生产商箭牌有限公司 Wm WrigleyJr Company 就是一个典型的只在少数几个相关产品市场上使用单一业务战略的公司 2005年 箭牌公司收购了卡夫食品国际公司的糖果业务 其中包括两个著名品牌 LifeSavers和Altoids2008年 该公司被私有糖果公司Mars收购 多元化的层次 1 低层次多元化主导业务多元化战略是指使公司总收入的70 90 来自于单一业务领域的公司层战略举例 UPSUPS使用的就是这种战略 最近 该公司60 的收入来自于美国包裹投递业务 22 来自于国际包裹业务 剩余18 则来自于非包裹业务 多元化的层次 2 中高层次多元化相关约束型多元化战略公司超过30 的收入来自主导业务之外的业务公司各业务之间有着直接的联系 例如 共享产品 技术和分销渠道 举例 金宝汤 宝洁 默克公司和一些大型有线公司 多元化的层次 2 中高层次多元化相关联系型多元化战略 混合相关和非相关 公司超过30 的收入来自主导业务之外的业务混合 与相关约束型战略相比 相关联系型公司的各业务间共享的资源和资本更少 取而代之的是更多地在公司业务之间传递知识和核心竞争力 举例 GE公司 多元化的层次 3 高层次多元化 非相关公司超过30 的收入来自主导业务之外的业务公司内部的业务之间没有任何联系举例 联合技术公司 Textron 三星和和记黄埔有限公司HWL 企业由于经营环境 拥有资源 自身能力以及所处的发展阶段的不同 因而其多元化的动机就不同 原因如下 战略性行业转移范围经济提高或获取核心能力分散风险追求成长 第2节企业采用多元化战略的原因 企业多元化战略的动机 95 目的 获得市场影响力优势 范围经济是指通过资源和能力共享 或者将一个业务建立的一个或多个核心竞争力传递给其他业务 从而降低公司成本的一种方式 多元化的优势 相关多元化 非相关多元化 范围经济 财务经济 价值不确定的多元化 动机与资源 多元化的动机有许多 但有些公司资源的质量或许只能允许多元化 并且价值是不确定的而并非能创造价值 多元化的动机外部动机 反垄断条例 税法内部动机 低绩效 未来现金流的不确定性 协同效应和公司风险的降低 价值不确定的多元化 动机与资源 多元化的内部动机 高业绩消除了公司追求更高层次多元化的需求低业绩成为多元化的动机业绩差的公司经常承担更高的风险 多元化是有风险的 多元化的内部动机 在下列情况下 多元化或许是一个重要的防御战略成熟的产品线产品线受到威胁处于已经成熟或即将成熟行业的小型公司 多元化的内部动机 如果几个业务共同运营时创造的价值高于这几个业务独立运营时创造的价值 那么就产生了协同效应协同效应增加了公司业务间的依赖性公司会在更稳定的环境中运营 以此来减少技术的变革 增加了多元化的相关性公司会限制其行为共享的程度 并且放弃协同效应带来的潜在收益 增加了多元化的非相关性 资源与多元化 公司必须同时具备 多元化的动机利用多元化创造价值所需的资源 现金 有形资源 如厂房 设备 价值创造更多的是由资源的有效利用所决定的 而不是多元化的动机 降低价值的多元化 管理人员的多元化动机 降低管理风险 提高薪酬福利 降低价值的多元化 管理人员的多元化动机 只要公司利润不受太多影响 高层管理者就会试图通过公司多元化来分散自己的工作风险多元化为高层管理者带来了股东们享受不到的额外好处多元化战略会受到公司治理机制以及个人声誉的制约 第3节相关多元化战略与不相关多元化战略 相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势 增强或扩展已有的资源 能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略 优点 利用了不同业务之间的范围经济 对于在多个行业或产品市场经营的公司来说 范围经济节约成本 它通过将能力和竞争力从一项业务传递到另一项业务来实现 相关多元化战略 经营层面相关性 行为共享 公司层面相关性 传递核心竞争力这两种方式之间的区别在于如何整合分散的资源来实现范围经济 经营层面相关性 行为共享 获得范围经济 共享价值链上的主要活动 如物流系统 和辅助活动 如采购活动 行为共享也是有风险的 因为不同业务之间的这种关系会影响到最终的产出 创造价值 需要在业务间进行仔细地协调 公司层面相关性 传递核心竞争力 是与不同业务相关联的资源和能力的综合 主要包括管理和技术知识 经验和专门技术 公司创造价值的两种途径 如果公司在一项业务的核心竞争力的塑造中支付了大量的费用 那么可以将这一竞争力传递给第二个业务以避免再次消耗大量资源 无形资源难以被竞争对手理解和模仿 因此可以迅速获得超出竞争对手的竞争优势 公司层面相关性 传递核心竞争力 管理者进行公司层核心竞争力传递的一种有效方法是 将核心人员调整到新的管理岗位上 然而 原有业务的管理者可能并不愿意调走这些经验丰富的 关系到业务成败的关键人员 过多的依赖外包会降低核心竞争力的有效性 从而减少多元化公司内部各业务间的有效传递 市场影响力 相关因素 相关约束型战略 相关联系型战略 公司如果能以高于现有的价格水平出售产品 或者 并且能使主要活动和辅助活动的成本降低到行业现有水平以下 那么它就具有市场影响力 相关多元化战略包括 纵向一体化后向一体化 公司自己生产原材料前向一体化 公司拥有自己的分销渠道 公司可以通过增强和扩展下列要素来为顾客创造价值 资源能力核心竞争力 市场影响力 多元化市场竞争 多点竞争 是指两个或两个以上的多元化公司在同一产品市场或地理区域市场同时展开竞争举例 谷歌 战略聚焦 谷歌公司通过多元化进入新的市场 从而进行多点竞争 例如 谷歌与微软和苹果在多个市场进行竞争 市场影响力 市场影响力 虽然谷歌在不断增加纵向一体化 但是有许多制造公司却通过减少纵向一体化来获得市场影响力 分解化战略 如英特尔 戴尔 甚至是一些大型汽车制造商如福特和通用汽车 都开始创建独立的供应商网络 经营层面相关性和公司层面相关性的同时运营 通过行为共享 经营层面相关性 和核心竞争力的传递 公司层面相关性 来同时实现范围经济的这种能力 对竞争对手来说 是难以理解和模仿的 经营层面相关性和公司层面相关性的同时运营 两种层面相关性的同时运营 经营层面的范围经济公司层面的范围经济 由于执行方面的难度 导致运营失败比例较大 经营层面相关性和公司层面相关性的同时运营 如果两种相关性创造的收益不足以弥补其造成的成本 那么高昂的组织成本和激励结构的费用 将最终导致公司的规模不经济 经营层面相关性和公司层面相关性的同时运营举例 迪士尼公司 迪士尼能够成功地运用相关多元化作为公司层战略 并通过行为共享和传递核心竞争力 实现范围经济 因为投资者很难发现像迪士尼这样的公司 是如何通过行为共享和传递核心竞争力来创造价值的 从这个角度讲 投资者经常会低估那些通过多元化战略来实现范围模经济的公司的资产价值 第3节相关多元化战略与不相关多元化战略 相关多元化的常见方式1 进入能够共享销售队伍 广告 品牌和销售机构的经营领域 2 探求密切相关的技术和专有技能 3 将技术秘密和专有技能 从一种经营转移到另一种 4 将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务 5 购并非常有助于公司在目前经营地位的新业务 相关多元化战略中常见的共享活动 共享可以降低成本 创造竞争优势 技术共享生产运作共享与销售和顾客相关的共享管理共享 第3节相关多元化战略与不相关多元化战略 第3节相关多元化战略与不相关多元化战略 相关多元化战略的优点 相关多元化战略的缺点 1公司经营风险得到分散 2公司的财力资源发挥最大作用 3公司的获利能力可以更加稳定 4股东财富的增加 1难以很好地管理多种不同业务 2无法获得战略匹配带来的竞争优势潜力 第3节相关多元化战略与不相关多元化战略 不相关多元化战略是通过财务经济创造价值的 财务经济是指借助于公司内部或外部的投资 通过财务资源的优化配置实现的成本节约 不相关多元化战略 财务经济的两种类型 有效的内部资本配置这样可以尽量降低事业部的风险 通过多项风险各异的业务组合来降低整个公司的风险 收购其他公司并重组通过在外部买进或卖出一些事业部来实现公司整体价值的提高 第3节相关多元化战略与不相关多元化战略 第3节相关多元化战略与不相关多元化战略 当一个公司需要多元化以远离一种没有吸引力的行业 并且没有可以转移到相关行业的明显能力时 如果公司的所有者对于投资几项不相关业务比投资于几项相关业务有着更强的偏好 均可选择不相关多元化战略 非相关多元化 通过两种财务经济来创造价值 是指以公司内外部投资为基础 通过优化配置财务资源来实现成本的节约有效的内部资本配置资产重组例如 某多元化公司购买另一家公司 然后将其重组来提高盈利能力 之后再通过在外部市场上出售该公司来获利 非相关多元化 有效的内部资本市场配置 在市场经济环境中 资本市场被认为可以有效地对资本进行配置 股权 投资者对于股权的未来现金流价值的预期较高 债券 债券持有者试图通过购买预期收益高的债券来增加其投资的价值 非相关多元化 内部资本市场 内部资本市场配置所得的收益 有效的内部资本市场配置 外部资本市场 股东将资本投到外部市场所获得的收益 高于 非相关多元化 有效的内部资本市场配置致命弱点与经营层面和公司层面相关性实现的范围经济创造的价值相比 竞争对手模仿财务经济要容易得多 在新兴经济体中 这不并是一个很严重的问题 因为 新兴经济体环境中缺少支持和鼓励非相关性多元化战略的 软环境 包括高效的财务中介 健全的规章制度和合同法 在印度 智利等新兴经济体中 多元化可以改善大型多元化企业集团的附属公司的经营业绩 非相关多元化 资产重组资产重组可以创造财务经济公司可以通过在外部市场上购买 重组以及出售重组公司的资产来创造价值 在经济衰退时期 机会和风险是并存的 资源配置决策会变得非常复杂 因此要想成功必须 聚焦于成熟的 低技术业务聚焦于不依赖顾客导向的业务 第4节实施多元化战略的途径 企业如何实现其成长目标 发展战略方式选择 适宜采取自我发展方式的情形包括 1 企业具有足够的时间从头发展新业务 2 行业内或地区市场内的现有企业对新的加入者反应迟钝 不会做出激励的抵抗 3 自我发展比并购现有企业花费低 4 企业已拥有发展新业务或者拓展新的地区市场所必需的大多数资源和能力 5 在市场上增加额外的生产能力不会对行业供求产生明显的负面影响 6 自我发展不会与强大的对手发生正面冲突 104 发展战略方式选择 战略联盟的定义 是指两个或多个企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险 共享利益的联合行动 当企业遇到以下情形时 适合选择战略联盟 1 自我发展经济上不可行 风险较大 2 合作伙伴间的竞争能力合并可以产生更大的竞争力 3 利用国外的合作伙伴 可以越过一系列跨国经营障碍 弥补自身不足 105 发展战略方式选择 战略联盟的运作形式主要有以下6类 1 合资 2 共同研究与开发 3 贴牌生产 4 特许经营 5 互相持股 6 业务外包 106 发展战略方式选择 并购的定义 是兼并和收购的的统称 是企业最常用的一种发展方式 兼并是指对等合并 即 A B C 所谓收购 即 A B A 并购战略可分为以下几种 1 横向并购 2 纵向并购 3 混合并购 108 发展战略方式选择 并购战略的优势 1 能够节约时间 迅速进入目标市场