第10章国际市场分销策略ppt课件.ppt

第九章国际市场分销策略 国际分销系统国际分销渠道的选择国际分销渠道的控制和管理 第一节国际分销系统 当采取不同的战略进入国际市场时 企业会面临不同的分销决策 当企业选择不同的分销策略时 产品或服务从生产者向消费者的转移就会经过不同的营销中介机构 从而形成不同类型的国际分销机构 国际分销系统的基本要素 制造商 营销中介机构 消费者 营销辅助机构 经销中间商 代理中间商 营销中介机构分类 经销中间商是先向供应商买断商品所有权 然后进行转售 它们一般具有较大的营销自主权 代理中间商则不取得商品所有权 而是接受委托人的委托寻找顾客 销售商品营销辅助机构是那些不参与商品交换 这里的交换是指买卖双方为达成交易而进行的谈判过程 但对商品交换的实现提供支持的各种机构 如管理顾问公司 商业银行 运输公司 仓储公司 保险公司等 根据国际市场分销中所使用的营销中介机构所处的国家的差异 可分为 国内中介机构 国外中介机构 当企业以出口方式进入国际市场时 产品不仅要经过国内的分销渠道 而且要经过进口国的分销渠道 才能最终到达目标市场国家的消费者和用户手中 在这种情况下 一次分销的完成必须经过三个环节 本国国内的分销渠道由本国进入进口国的分销渠道进口国的分销渠道 国际分销系统图 国外生产的分销渠道 从事国际市场营销的企业在国外设厂生产 就地销售时 产品或服务的分销所经过的过程和环节 与出口的方式相比则可能要简单一些 最明显的就是在国外生产时不需要经过母公司所在国的国内中间商 国美在全国卖场清理格力格力总经理反击 还没有考虑与国美合作 案例 格力和国美的矛盾一触即发 格力现在还没有考虑如何跟国美合作 面对家电销售连锁商国美对格力空调的一纸 清场令 2004年3月11日空调业老大格力空调做出回应 2004年3月9日 国内家电连锁老大国美向各地分公司下发了一份 关于清理格力空调库存的紧急通知 要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕 格力总部则反击说 如果国美不按照格力的游戏规则处事 格力将把国美清除出自己的销售体系 空调大佬格力和家电销售大佬国美的矛盾一触即发 业内分析认为 国美的 封杀令 缘于格力和国美不同的渠道理念 格力一直选择通过代理商供货的方式卖空调 在价格上不肯对国美做让步 而国美则坚持以直接供货方式进入 把中间商的利润空间打下来 对此 国美总部销售中心副总何阳青说 3月是空调市场启动期 别的空调商都向国美直接供货 但格力空调仍通过代理商走货 价格上不肯让步 这与国美的经营思路是冲突的 格力总经理董明珠则持行棋不悔的态度 至于未来格力和国美之间将是一种怎样的关系 我现在还没有考虑 但很清楚的是 格力品牌已经连续九年全国销售第一 我认为双方合作的原则只有三个 公平 公正 真诚 否则一切免谈 目前 国美 苏宁等家电连锁企业在发达城市垄断了50 以上的家电销售市场份额 格力说 他们目前有1万多个经销商 作为经销商之一的国美所占的销售份额微乎其微 以北京为例 国美的销售仅占格力空调总额的5 第二节国际分销渠道的选择 国际分销渠道的长度产品或服务从生产者到最终用户或消费者所经过的渠道层次数 国际市场直接分销渠道 国际市场间接分销渠道 中间商 国际市场长分销渠道 国际市场短分销渠道 层次 国际分销渠道的宽度渠道的各个层次中所使用的中间商的数量 可选择策略 广泛分销渠道 尽可能多中间商 选择分销渠道 少数中间商 独家分销渠道 一家中间商 成本资金控制覆盖特性连续性 影响分销渠道选择的因素 谁说啤酒不可以直接出口 从欧洲向美国海运成吨的玻璃瓶 成公顷的瓦楞纸和大量的液体 其中90 是水 时非常不可思议的 但是 欧洲的啤酒公司以其酿造的瓶装啤酒就是这样进入了美国市场 这是不是没有经济头脑呢 答案并不是显而易见的 知道这种啤酒在市场上声名显赫后 才排除了否定的答案 当米勒 Miller 酿造公司在德克萨斯州于1975年开始酿造时 Lowenbrau就失去了著名啤酒的声望 同样的事情也发生在图堡 Tuborg 啤酒身上 著名的丹麦 Danish 啤酒继卡林 Carling 国民酿造公司之后 获得了美国的许可证并开始生产 与此相对照 荷兰著名的啤酒喜力 Heineken 却持续地输往美国 并赢得了 应有的市场形象和地位 喜力在美国市场的销售额已经超过Lowenbrau和Tuborg 并占有了约40 市场份额 1990年 喜力又向美国出口了2800多万箱 价值超过3亿美元的啤酒 在美国市场 喜力销售的6瓶装啤酒的平均零售价格为4 25美元 高于Lowenbrau的2 65美元和Budwiser的2 35美元 喜力啤酒之所以能够取得如此的成就 虽然与其高质量的市场形象密切相关 但营销体系却是另一个更为重要的因素 喜力在美国拥有的营销体系是那些只在大都市售货的进口商们望尘莫及的 该公司的营销体系不仅关注了对大都市消费者的服务 同时也广泛涉及中小城市 确实体现了 贴近消费者 和 使消费便利化 的营销原则 第三节国际分销渠道的控制与管理 渠道管理与控制的目的主要包括效率性和稳定性两个方面 要达到这两个目标就必须将源头控制与一般日常管理结合起来 选择中间商的基本步骤 列出可供选择对象的名单根据企业的经营目标确定选择标准 如库存控制 促销 维修服务和信用等根据选择标准对所有中间商进行分类排队 从中确定最理想的中间商切忌在中间商的选择过程中的 来者不拒 的草率态度 史蒂文 汉森 StevenHanson 是美国起搏器生产部门的经理 随着美国贸易代表团去日本寻找经销商 该公司拥有200万美元的销售额和植入心脏的成套装置 但在日本却没有得到有效的推广 汉森想找一位经销商 它比较了解日本医药用品市场的规模以及能够提供良好的售后服务 售后服务是起搏器销售中的关键环节和因素 经销商在这方面的能力强弱对自己在日本市场的成败具有重要影响 在日本考察期间 他发现起搏器在日本市场的售价高达4000美元 这比美国市场的2100美元要高出近一倍 经调查 他发现日本市场存在着多层批发机构 这种多层批发商的存在导致了市场促销的多头化和销售成本的上升 案例 同样的产品在日本为什么价格要比美国高出近一倍 在他与35位经销商接触和沟通之后 汉森将被选者的范围缩小到6个专门经营医疗设备的较小的贸易公司 汉森做出这一选择的原因并不是可供选择的经销商中没有规模较大的公司 而是因为在那些较大的公司中起搏器只不过是一个极不起眼的产品 该产品在其经营的产品项目中也只不过是数千分之一 这种状况决定了 第一 这类大公司不可能将该产品的经营放在一个重要的位置上来看待 第二 由于汉森所在公司的产品对经销商的影响有限 在今后的经营过程中 汉森的讨价还价能力必然会受到限制 第三 起搏器的售后服务的专门化要求与大公司对该产品可能持有的不够积极的态度之间存在的偏差等 在一定程度上说明了这类公司不会是一个很好的经销代理 间接出口经营方式下客户的管理原则 平等互利原则生产企业与其客户或中间商之间的业务往来应该以稳定 持久为目标 在利润分配上 应该强调双赢的效果 不应该片面强调自己的利益 或者专门作别人的账房先生 真诚合作原则生产企业与客户 或中间商 的合作应该以 诚 信 为基础互通信息 使对方对自己的情况有所了解 以便做好业务中的配合 这一点在国内经济情况发生变动时显得尤为重要 这是因为 合作的稳定性不仅取决于国内市场疲软 出口行情看好的情况 更重要的是 在国内市场看好 内销利润大于外销时 保持合作的稳定性对营销渠道的管理有着十分重要的意义 直接出口条件下应注意的问题 以诚待客保持与客户间的经常联系在激励的同时 对海外中间商施以必要控制 同仁堂的出口经营策略 北京同仁堂是中国中药行业的老字号企业 自创业至今已有300多年的历史 其产品素以 配方独特 选料上乘 工艺精湛 疗效显著 驰名中外 1993年 出口自营权的取得为同仁堂的国际化发展创造了更为有利的条件 自此 同仁堂的发展步入了另一个春天 到目前为止 同仁堂产品远销40多个国家和地区 贸易额由1993年的186万美元增加到2000年的1000多万美元 从同仁堂的发展史中可以看到 该公司的国际经营活动是沿着一条由间接出口到直接出口 再由直接出口走向对外投资的渐进方式展开的 在传统贸易体制下 同仁堂产品的出口主要通过专业外贸公司实现的 1993年 自营出口权的取得为同仁堂的国际经营方式由间接出口向直接出口转变创造了条件 为了进一步拓展海外市场 同仁堂先后在香港开设了三家分店 澳大利亚和英国各一家 在经营方式上 同仁堂根据不同目标市场的特点采取了不同的经营策略 在香港 她以坐堂医生咨询服务和零售为主 马来西亚则以批发为主 以解决新产品进入当地市场和向东南亚国家和地区辐射的问题 在澳大利亚则以当地原料 鹿茸销售为主 逐步扩大中成药的销售 在韩国 印度尼西亚 泰国等采取经销商模式进行市