管理会计-责任成本

管理会计 第 8章 责 任 成 本 责任会计是现代管理会计的重要组成部分。在生产经营过程中，企业内部各级组织、各个管理层次在决策和全面预算规定的范围内，按照预算的要求开展各自的经济活动。这些活动是否符合预定的目标，如何利用会计信息对它们进行有效控制并对其实际工作成绩作出评价和考核，其先决条件就是要对企业的各级组织、各个管理层次规定明确的经济责任，即将全面预算中所确定的指标，按照企业内部生产经营上划分的各个责任中心进行分解，形成责任预算，由责任预算将全面预算分别落实和具体化，各责任中心据以明确各自的目标、任务和责任。要对责任预算进行考核，就必需建立责任会计制度。 本章学习目标 了解责任会计、责任成本的概念 掌握责任中心及其分类 掌握运用有关考核指标对责任中心进行考核评价 本章学习内容 责任成本概述 成 本 中 心 利 润 中 心 投 资 中 心 内部转移价格 小 结 练习题与思考题 责任成本概述 责任会计与分权管理 责任会计制度的构成 建立责任会计制度应遵循的原则 责任会计与分权管理 责任会计是指以企业内部建立的各级责任中心为主体，以责、权、利的协调统一为目标，利用责任预算为控制的依据，通过编制责任报告进行业绩考核评价的一种内部会计制度。 责任会计是 20世纪中叶产生并发展起来的，它的产生与分权管理模式的形成有着密切关系。由于市场经济的日趋激烈，企业的规模逐渐扩大，出现各种集团型企业。当时的集中管理模式无法满足迅速变化的市场需求，这时，就产生了现代分权管理模式。 所谓分权管理，是指将生产经营决策权在不同层次的管理人员之间进行适当的划分，同时将决策权随同相应的经济责任下放给不同层次的管理人员，使其都能对日常的经营活动作出及时有效的决策，以便迅速地适应市场的变化。 优点： 企业实施分权管理模式之后，能够有效调动各级管理人员的积极性和创造性，不断提高工作效率和质量。 缺点： 但由于分权管理所造成的分权部门的相对独立和决策自主，导致部分分权部门有可能为自身利益牺牲其他分权部门以至于整个企业的利益，造成企业的损失。 对于实行分权管理的优点和缺陷，我们必须重视。这就要求必须有一种能适应这种要求的，完善并且行之有效的控制制度，即我们所说的责任会计 。 一个规模较大的企业，在实行分权经营体制的条件下，按照“目标管理”的原则，将企业生产经营的整体目标分解为不同层次的子目标，落实到有关单位去完成而形成的企业内部责任单位，称为“ 责任中心 ”。 “责任中心”分为： 成本中心 、 利润中心 、 投资中心 。而责任会计就是以各个责任中心为主体，以责、权、效、利相统一的机制为基础形成的为评价和控制企业经营活动的进程和效果服务的信息系统。 实施责任会计的基础和条件，包括以下几方面内容： (1) 各个责任中心具有明确的权、责范围，要为它们在企业授予的权力范围内独立自主地履行职责提供必要的条件。 (2) 科学地分解企业生产经营的整体目标，使各个责任中心在完成企业总的目标 ,并明确各自的目标和任务，实现局部与整体的统一。 (3) 各个责任中心工作成果的评价与考核应仅限于可控项目。 (4) 为明确区分经济责任，便于正确评价各自的工作成效，各个责任中心之间相互提供的产品和劳务，应按照合理制定的内部转移价格进行计价与结算。 (5) 一个责任中心的工作成果如因其他责任中心的过失而受到损害，应由其负责赔偿。 (6) 制订合理并行之有效的奖惩制度，按各自工作成果进行相应的奖惩，起到激励的作用。 (7) 建立健全严密的责任会计制度，充分发挥信息反馈的作用，促进企业生产经营活动有效进行。 责任会计制度的构成 责任会计制度构成内容有以下几个部分： (1) 设置责任中心，明确权责范围 根据企业内部管理需要，将企业所属的各个部门、单位划分成若干个责任中心，并明确规定其职权的范围。 (2) 编制责任预算，确定考核标准 编制企业责任预算，将其总体目标分解并落实到每一个责任中心，作为评价该中心工作业绩的有效依据。 (3) 提交责任报告，考核预算执行情况 预算的执行必须制定一套考核系统，定期提交责任报告，将预算数与实际进行对比和分析，并能进行信息反馈控制和调节经营活动。 (4) 评价经营业绩，实施奖惩制度 通过分析责任报告，评价各责任中心的工作成果，并给予相关人员相应的奖惩。 建立责任会计制度应遵循的原则 责任会计制度的建立应当遵循以下基本原则： (1) 责权利相结合的原则 建立责任会计必须使责任中心的责任与其权力和利益相结合。“责”为核心，“权”为落实完成责任的条件，“利”是激励因素。 (2) 可控性原则 可控性原则是指各个责任中心仅对其能够控制的因素负责，在对其责任业绩评价考核时应将不能控制的因素排除。 (3) 统一性原则 积压责任中心目标必须与一个企业的整体目标相一致，以防各个责任中心为本中心利益而损害企业整体利益。 (4) 激励原则 责任会计制度目的在于激发工作积极性，充分发挥创造力，更好地完成企业目标。通过努力完成目标将获取相应的奖励，能够激励各个责任中心努力工作。 (5) 反馈原则 健全的责任会计制度，必须具备会计信息传递迅速，信息反馈及时的要求，以保证各个责任中心对其经营业绩的有效控制。 成 本 中 心 成本中心的设置 成本中心的考核 成本中心的设置 1. 成本中心的概念 成本中心是指只对成本负责的责任中心。这类中心只着重考核发生的成本或费用，而不考核 (或不会形成 )可以用货币计量的收入，只负责产品生产的生产部门，提供劳务的部门和被规定一定费用控制指标的企业管理部门。 成本中心是责任中心中最广泛应用的一种责任中心形式。从企业到车间，工段，班组，个人都可以划分为成本中心。 2. 成本中心的类型 从狭义来看，成本中心分为两种类型： (1) 基本成本中心 该中心没有下属成本中心，例如：一个班组为一个成本中心，假如该班组不再进一步划分，则它即为一个基本成本中心。 (2) 复合成本中心 该中心有若干个下属成本中心，如一个工段为一个成本中心，在这一工段下面设有多个班组，如果这些班组也能被划定为成本中心的话，那么它即为一个复合成本中心。 相比较而言，基本成本中心一般属于较低层次的成本中心，而复合成本中心一般属于较高层次的成本中心。 3. 责任成本与可控成本、产品成本的关系 在管理会计中，由成本中心承担相应责任的成本就是责任成本。构成一个成本中心责任成本的是该中心的全部可控成本之和。 这里所说的可控成本是指责任单位可以计量，预计，并且能施加影响和落实责任的那部分成本。确认企业可控成本必须同时具备以下条件： (1) 责任中心能够通过一定方式了解这些成本是否发生以及发生的时间。 (2) 责任中心能够对这些成本进行精确计量。 (3) 责任中心能够通过自己的行为对这些成本进行调节与控制。 (4) 责任中心可以将这些成本的责任分解落实。 从空间角度看，同一个成本项目，在上下级不同层次的成本中心中其可控性不同。若对于整个企业而言，大多数成本都是可控成本；但对于企业内部各个部门、车间、工段、班组、个人来说，则有其各自的可控成本和不可控成本。某些成本对于高层次责任中心来说属于可控成本的，但对其下属较低层次责任中心来说则不一定是可控成本；但是，属于较低层次责任中心的可控成本就一定是其所属较高层次责任中心的可控成本。 从时间角度看，成本的可控性受管理条件的影响。由于管理条件的变化，同一个成本中心，有的成本项目由原来的可控成本变为不可控成本，也有的成本项目由原来的不可控成本变为了可控成本。 另外，成本可控性与成本性态和成本可辨认性有着密切联系。一般来说，成本中心的变动成本大多数是可控成本，固定成本一般是不可控成本。成本中心直接发生的直接成本大多数是可控成本，由同级或上级责任中心转来的间接成本大多是不可控成本。但是在实际当中也不是完全如此，需要结合有关情况具体分析。 责任成本中心的责任成本就是 其可控成本 ，而复合成本中心的责任成本既包括本中心的责任成本，还包括下属成本中心的责任成本。各个成本中心的可控成本总和即企业的总成本。 责任成本与产品成本的区别在于： (1) 费用归集对象不同。责任成本以责任中心为归集对象；产品成本以产品为归集对象。 (2) 遵循原则不同。责任成本遵循“谁负责谁承担”的原则，承担责任成本的是“人”；产品成本遵循的是“谁受益谁承担”的原则，负担产品成本的是“物”。 (3) 核算目的不同。核算责任成本目的在于为实现责权利协调统一，考核评价经营业绩，调动责任中心积极性；核算产品成本目的在于反映生产经营过程耗费，规定配比的补偿尺度，确定经营成果 (4) 所处系统不同。责任成本是管理会计的责任会计子系统中最基本的考核指标；产品成本是财务会计和成本会计系统中的基本考核指标。 两者相同点在于构成责任成本和产品成本的内容都是企业生产经营过程中的资金耗费。 成本中心的考核 成本中心是在编制责任成本预算的基础上进行控制和考核责任成本，通过提交责任报告将责任中心实际发生的责任成本核算与预算数进行比较而实现的。若在比较当中，实际数额大于预算数额即超支，那么它们之间的差异为不利差异；若实际数额小于预算数额即节约，那么它们之间的差异为有利差异。其中，不利差异用“ +”号表示，而有利差异则用“ ”号表示。 【 例 8从表 们可知：这个成本中心有关项目的预算指标和实际指标。 表 某成本中心责任报告 元 项目 实 际 预 算 差 异 下属责任中心转来的责任成本 甲工段 乙工段 合 计 11 600 12 800 24 400 11 300 12 900 24 200 300 100 200 本成本中心的可控成本 间接人工 管理人员工资 设备折旧费 设备维修费 合计 1 360 2 550 1 300 1 000 6 210 1 300 2 750 1 200 940 6 190 60 200 100 60 20 本责任中心的责任成本合计 30 610 30 390 220 要求：考核评价该中心预算执行情况。 解：由于本中心本身发生了可控的实际成本超过了预算 20元 (主要是因为设备折旧费超支了 100元 )，甲工段超支了 300元，所以本中心与甲工段都未完成责任预算，最终导致了该中心责任成本超支了 220元。乙工段节约了 100元成本，超额完成了预算。 利 润 中 心 利润中心的设置 利润中心的考核 利润中心责任报告 利润中心的设置 1. 利润中心的概念 利润中心是既能控制成本，又能控制收入的责任中心，是比成本中心更高一层次的责任中心，这类中心常常是具有产品或劳务生产经营决策权的部门。 2. 利润中心的类型 利润中心可以分为 自然利润中心 与 人为利润中心 两类。 其中，自然利润中心是指能够直接对外销售产品或提供劳务取得收入进而给企业带来收益的利润中心。这一类责任中心的特点是一般都具有产品销售权、价格制定权、材料采购权和生产决策权，具有较大的独立性。 利润中心的考核 利润中心对利润负责，本质上就是对收入和成本负责，这里所说的成本是指责任成本，包括利润中心本身发生的可控成本和利润中心下属成本中心转来的责任成本。 由于利润中心对本身发生的成本负责，还对其发生的收入和实现的利润负责。所以，利润中心业绩评估价和考核的重点是贡献边际和利润，但不同范围的利润中心，指标表现形式也不尽相同。例如：某公司采用事业部制，那么其考核指标可以采用以下几种形式： (1) 部门贡献边际 =部门销售收入总额部门变动成本总额 (2) 部门经理贡献边际 =部门贡献边际部门经理可控固定成本 (3) 部门贡献 =部门经理贡献边际部门经理不可控固定成本 (4) 公司税前利润 =各部门贡献总和公司各种管理费用、财务费用等 【 例 8利润中心考核指标的计算 已知：某公司的某利润中心有关数据如下 部门销售收入 200 000 部门销售产品变动成本和变动性销售费用 90 000 部门可控固定成本 7 000 部门不可控固定成本 9 000 要求：计算该部门的各级利润考核指标。 解：部门贡献边际 =200 000 90 000=110 000(元 ) 部门经理贡献边际 =110 000 7 000=103 000(元 ) 部门贡献 =103 000 9 000=94 000(元 ) 利润中心需定其提交业绩评价报告，将实际发生的销售成本、销售收入及利润同销售成本预算、销售收入预算及利润预算进行比较，集中反映利润预算的完成情况。如果实际数大于预算数，它们之间的差异为有利差异，用“ +”号表示；相反，如果实际数小于预算数，那么它们之间的差异为不得差异，用“”号表示。 由于利润中心无法控制上级分配来的固定成本数额，所以，在评价考核利润中心的经营业绩时应将这部分固定成本的影响予以剔除。 利润中心责任报告 利润中心工作成果的评价与考核，主要是通过一定期间实际实现的利润，同“责任预算”所确定的预计利润数进行对比，进而对差异形成的原因和责任进行剖析，借以对其经营上的得失和有关人员的是非功过，作出较全面的正确评价。 【 例 8分析评价利润中心业绩评价报告 已知：某利润中心有关项目的实际数值和预算数值如下面表 中“变动销售费用”和“直接发生的固定成本”项目属于该利润中心的可控成本；“上级分配的固定成本”是该利润中心的不可控成本；其他成本均为下属各成本中心转来的责任成本。 表 某利润中心业绩评价报告表 元 项 目 实 际 数 预 算 数 差 异 销售收入 变动成本 变动生产成本 变动销售成本 变动成本合计 贡献边际 期间成本 直接发生的固定成本 上级分配的固定成本 期间成本合计 营业利润 270 000 83 000 43 000 126 000 144 000 9 600 7 500 17 100 126 900 230 000 76 000 48 000 124 000 106 000 9 000 7 800 16 800 89 200 +40 000 +7 000 5 000 +2 000 +38 000 +600 300 +300 +37 700 要求：对上述责任报告进行分析评价。 解：该利润中心实际获利超过预算 37700元，而上级分配的固定成本核算比预算少了 300元，若剔除这一因素影响，则该利润中心取得的成绩超额 37400元。 投资中心的设置 投资中心的考核 投资中心的设置 投资中心的概念： 指既要对成本、利润负责，又要对投资效果负责的责任中心，它是比利润中心更高层次的责任中心这些企业内部单位，如果不仅在产品的生产和销售上享有较大的自主权，而且能够相对独立地运用其所掌握的资金，并有权购建或处理固定资产，扩大或缩减现有的生产能力，则需要进一步将其获得的利润和所占用的资金进行对比，考核资金的利用效果。 投资中心与利润中心的主要区别就是： 利润中心没有投资决策权，需要在企业确定投资方向后再组织具体的经营；但投资中心则具有投资决策权，能够相对独立地运用掌握的资金，购置和处理固定资产，扩大或削减生产品能力。 投资中心的考核 投资中心工作成果的评价与考核，比较利润中心更为复杂一些，其评价和考核的内容是利润与投资效果。投资中心的业绩评价是围绕投资报酬率和剩余收益两个主要指标进行的。 (1) 投资报酬率 (2) 剩余收益 (1) 投资报酬率 投资报酬率指的是投资中心所获得的利润占投资额的百分比指标，它可以反映投资中心的综合盈利能力。其计算公式如下： 投资报酬率 =经营净利润 经营资产 上式中的经营净利润指的是营业利润或税后利润；经营资产指的是自有资本或资产原价，即只包括总资产中以公司产权为其资金来源的部分。经营资产可以按经营总资产进行计算，也可按经营净资产计算。投资利润率按经营总资产计算，主要用于评价和考核由投资中心掌握、使用的全部资产的盈利能力；而投资利润率按经营净资产计算，则用于说明投资中心运用“公司产权”供应的资金对企业整体利润贡献的大小。 【 例 8投资中心业绩考核与评价 已知：某投资中心的有关资料如下 期初资产原价 120 000 期末资产原价 130 000 本期营业净利 20 000 要求：计算该投资中心的投资报酬率 解：平均投资额 =(120 000+130 000)2=125 000(元 ) 投资报酬率 =20 000125 000=16% (2) 剩余收益 剩余收益是指投资中心获得的利润扣减其投资额按预期最低投资报酬率计算的投资报酬后的余额。其计算公式为： 剩余收益 =利润投资额 预期最低投资报酬率 剩余收益是一个绝对数正指标，这个指标越大，说明投资效果越好。 【 例 8投资中心业绩的考核与评价 已知：某企业有若干个投资中心，报告期整个企业的投资报酬率为 14%，其中甲投资中心的报酬率为 18%。该中心的经营资产平均余额为 200 000元，利润为 36 000元。预算期甲投资中心有一追加投资的机会，投资额为 100 000元，预计利润为 1 6000元，投资报酬率 16%，甲投资中心预期最低投资报酬率为 14%。 要求： (1)假定预算期甲投资中心接受了上述投资项目，分别用投资报酬率和剩余收益指标来评价考核甲投资中心追加投资后的工作业绩。 (2)分别从整个企业和甲投资中心的角度，说明是否应当接受这一追加投资项目。 解： (1)甲投资中心接受投资后的评价指标： 投资报酬率 =(36 000+16 000)(200 000+100 000)100%= 剩余收益 =160004%=2000(元 ) 从投资报酬率指标看，低于该中心原有的投资报酬率 18%，追加投资使甲投资中心的投资报酬率指标降低了。 从剩余收益指标看，甲投资中心接受投资后可增加剩余收益 2000元，大于 0，表明追加投资使甲投资中心有利可图。 (2) 如果从整个企业的角度看，该追加投资项目的投资报酬率为 16%，高于企业的投资报酬率 14%，剩余收益为 2000元，大于 0，结论是：无论从投资报酬率指标，还是从剩余收益指标来看，企业都应当接受这项追加投资。 如果从甲投资中心看，该追加投资项目的投资报酬率为 16%，低于该中心的投资报酬率 18%，若仅用投资报酬率这一指标来考核投资中心的业绩，则甲投资中心不会接受这项追加投资；但如果以剩余收益指标来考核投资中心的业绩，则甲投资中心可能因为剩余收益增加 2 000元而接受这项追加投资。 【 例 8分析评价投资中心责任报告 已知：某投资中心有关项目的实际数值和预算数值如表 表 某投资中心责任报告 项 目 实际 预算 差异 销售收入 (1) 营业成本与费用 (2) 营业利润 (3)=(1) (2) 500 000 470 000 30 000 460 000 440 000 20 000 40 000 30 000 10 000 平均资产原价 (4) 投资报酬率 (5)=(3) (4) 按最低投资报酬率 16%计算的报酬 (6)=(4) 16% 剩余收益 (7)=(3) (6) 150 000 20% 22 500 7 500 125 000 16% 18 750 1 250 25 000 4% 3 750 6 250 要求：对上述责任报告进行分析评价 解：该投资中心的投资报酬率和剩余收益指标都超额完成了预算，表明该中心的投资业绩比较好。 内部转移价格 内部转移价格的含义 内部转移价格制定的原则 内部转移价格的类别与确认方法 内部转移价格的运用 内部转移价格的含义 内部转移价格是指企业办理内部交易结算和内部责任结转所使用的价格。为了正确评价企业内部各个责任中心的工作成果，正确制定企业内部转移价格是很重要的一环。因为只有正确地制定企业内部的转移价格，才能明确区分经济责任，使各个责任中心的工作成果的评价建立在客观可比的基础上。 内部转移价格制定的原则 (1) 内部转移价格的制定要有利于分清责任中心的成绩与不足。 (2) 内部转移价格的制定要尽量避免主观上的随意性，做到公正合理。 (3) 制定的内部转移价格要为供求双方自愿接受。 内部转移价格的类别与确认方法 内部转移价格的确定方法有： 以实际成本为内部转移价格的实际成本法； 以实际成本加成为内部转移价格的实际成本加成法； 以标准成本为内部转移价格的标准成本法； 以标准成本加成为内部转移价格的标准成本加成法； 以市场价格为内部转移价格的市场价格法； 以双重市场价格为内部转移价格的双重市场价格法； 以协商价格为内部转移价格的协商价格法。 (1) 实际成本法 实际成本法是指以中间产品生产时发生生产成本作为其内部转移价格的方法，它是制定内部转移价格的最简单方法。这一方法的优点在于，实际成本可根据原有资料查找，具有一定的客观性。但若以实际成本作为企业内部转移价格，将使提供产品或劳务的部门的成绩或不足全部转给使用部门，从而导致双方责任不清，不利于责任中心的考核。此外，如果本月完工的部分中间产品在当月就被下游部门领用，则只有等到月末这些产品实际成本计算出来之后结转，最终影响到下游部门的成本计算。 这种方法主要适用于各成本中心相互转移产品或劳务时采用的。 (2) 实际成本加成法 实际成本加成法是指在实际成本的基础上，加上一定的利润作为内部转移价格的方法。使用实际成本加成这种内部转移价格优点在于可使提供产品或劳务的部门得到一定数额的利润，有助于调动供应部门的积极性。但这种转移价格包含了实际成本，仍存在成绩或不足的转移现象，且所加的利润带有一定的主观随意性，给责任中心的考核工作带来一定的困难。 这种方法主要适用于产品或劳务的转移涉及到利润中心或投资中心时采用。 (3) 标准成本法 标准成本法是指以中间产品的标准成本作为内部转移价格的方法。这种方法可以将管理和核算工作结合起来，并能避免上游责任中心将其工作业绩或缺陷转嫁给下游中心的现象，能明确供需双方责任，有利于责任中心的管理和考核，而且可以及时办理部门转移手续，减少相互等待的时间。 这种方法主要适用于成本中心之间相互转移中间产品时采用。 (4) 标准成本加成法 标准成本加成法是在标准成本的基础上，加上一定的利润作为内部转移价格的方法。使用这种方法的优点在于不仅避免了成绩或不足的转嫁现象，便于分清双方责任，且能调动供应部门的积极性，但利润额的确定是一个问题。 这种方法主要适用于产品的转移涉及到利润中心或投资中心时采用。 (5) 市场价格法 市场价格法是指在能取得高价且高价比较稳定的情况下，以市场价格作为内部转移价格的方法。使用这一方法的条件是：中间产产品有完全自由竞争的市场，供应方可以将其产品向市场销售；供应方没有闲置的生产能力。由于是内部销售，卖方可以节约一定的销售费用和管理费用，因此在利润市场价格作为内部转移价格时应作相应的调整，适当地调低市场价格。使用这种方法优点在于内部转移价格客观公正，对责任中心的业绩评价较为合理可信，且能促使供应方加强管理，不断降低产品成本。 这种方法主要适用于独立经营核算的利润中心之间转移产品时采用。 (6) 双重市场价格法 双重价格法是指当产品或劳务的市场价格不是单一的一种时，供求双方分别采用不同的价格作为内部转移价格的方法。应用这一方法的条件是：供应方有权在市场上自主销售，需求方有权在市场上自主采购。为了促进企业内部供求双方顺利成交，供应方可采用较高的市场价格进行结算，需求方则可采用较低的市场价格进行结算。两者之间的差异由企业管理部门来承担。这样有助于调动双方的积极性。 这种方法通常在中间产品有外界市场、供应部门的生产能力不受限制的情况下采用。 (7) 协商价格法 协商价格法是指由购销双方共同协商确定内部转移价格的方法。这种内部转移价格不仅要为购销双方所乐于接受，而且要以对企业总体有利为前提。采用协商价格作为内部转移价格，优点在于可以同时满足购销双方的需要，兼顾有关责任中心各自的利益。 这种方法通常适用于某种产品或劳务没有现成的市场价格或不是单一的一种市场价格的情况。 内部转移价格的运用 内部转移价格可分别作为内部交易结算和内部责任结转的计价基础。 内部交易结算也叫内部结算价格，是指由于与企业内部各部门或生产单位之间相互提供中间产品或劳务等内部采购与内部销售等而引起的结算行为。 内部责任结转又称为责任成本的责任转账，是指企业在生产经营过程中出现经济损失时，由承担损失的责任中心向发生或发现损失的责任中心就该损失进行赔偿的账务处理方式。 内部交易结转和内部责任结转的主要联系有三点： (1) 两者都必须以内部转移价格作为计价基础。 (2) 对于内部交易“买方”或承担责任的责任中心来说，无论是内部交易成本还是责任成本都等于内部转移价格与相关业务量的乘积。 (3) 不存在内部交易的两个部门之间不大可能出现内部责任的结转。 内部交易的结算和内部责任结转的主要区别在于： 内部交易结算所涉及的内部资金转移流向与中间产品的转移流向方向相反，即内部交易结算的资金是由下游部门向上游部门流动，而产品是由上游向下游流动； 内部责任结转所涉及的内部资金转移流向与中间产品的转移流向方向相同，即内部责任结转的资金是由上游向下游流动的。 【 例 8内部转移价格的运用 已知：某公司下属的甲、乙两个分部，均为投资中心。其中，甲分部每年发生固定成本 90 000元，生产的 元 /件，如果直接对外出售，其市场价格为 10元 /件。 分部每年发生固定成本 40 000元，每年最多可将 10 000件 产品，单价为 20元 /件，追加单位变动成本 5元 /件。 0 000件。 要求： (1) 假定甲分部全年最多可生产 30 000件 析能否采用市场价格作为甲、乙分部内部交易 (2) 假设甲分部最大生产能力为 40 000件，分析是否应采用市场价格作为甲乙分部内部交易 (3) 假设甲分部最大生产能力为 40 000件， 元 /件，分析是否应当以协商价格作为内部转移价格。 解： (1)在这种情况下，以市场价格作为内部转移价格，则无论乙分部从甲分部购买还是从外部购买 、乙分部和总公司的营业收益均无影响。该公司简易损益表如表 项 目 甲分部 乙分部 合 计 销售收入： 0 30 000 0 10 000 收入合计 成本： 变动成本 30 000 10 5) 10 000 固定成本 成本合计 营业利润 300 000 300 000 180 000 90 000 270 000 30 000 200 000 200 000 150 000 40 000 190 000 10 000 300 000 200 000 500 000 180 000 150 000 130 000 460 000 40 000 表 某公司损益表 元 (2) 在这种情况下，甲分部有 10 000件 (40 000 30 000)的剩余生产能力，这时如果仍采用市场价格作为内部转移价格，就不会使公司利润最大化。因为对乙分部来讲，无论从外部购买，还是从甲分部购进，其成本都是一样的，这种转移价格对乙分部没有吸引力。如果乙分部从外部购买，就会使甲分部剩余生产能力闲置，同时使公司利润减少40 000元 (10 6)10 000。 (3) 在这种情况下，应采用协商价格作为内部转移价格。如果协商价格低于市场价格，但高于甲分部生产这种半成品的变动成本，会使供需双方收益都能增加，进而使整个公司的收益增加。采用协商价格时，甲、乙双方及整个公司的收益情况如表 表 某公司损益表 元 项 目 甲分部 乙分部 合 计 销售收入： 外销 )10 30 000 内销 )8 10 000 0 10 000 收入合计 成本： 变动成本 40 000 8 5) 10 000 固定成本 成本合计 营业利润 300 000 80 000 380 000 240 000 90 000 330 000 50 000 200 000 200 000 130 000 40 000 170 000 30 000 300 000 80 000 200 000 580 000 240 000 130 000 130 000 500 000 80 000 小 结 责任会计是指以企业内部建立的各级责任中心为主体，以责、权、利的协调统一为目标，利用责任预算为控制的依据，通过编制责任报告进行业绩考核评价的一种内部会计制度。责任会计产生的主要原因是现代分权管理模式的形成。在实行分权经营体制的条件下，按照“目标管理”的原则，将企业生产经营的整体目标分解为不同层次的子目标，落实到有关单位去完成而形成的企业内部责任单位，称为“责任中心”。“责任中心”按责任权限范围及业务活动的特点不同可分为三大类，分别为成本中心、利润中心和投资中心。责任会计制度包括设置责任中心、编制责任预算、提交责任报告和评价经营业绩等内容。建立责任会计制度应当遵循责权利相结合的原则、可控性原则、统一原则、激励原则和反馈原则。 成本中心是指只对成本负责的责任中心。这类中心只着重考核发生的成本或费用，而不考核 (或不会形成 )可以用货币计量的收入，只负责产品生产的生产部门，提供劳务的部门和被规定一定费用控制指标的企业管理部门。 从狭义来看，成本中心分为基本成本中心和复合成本中心两种类型。可控成本与不可控成本在一定条件下可以相互转化。责任成本与产品成本是既有区别又有联系的概念。 利润中心是指利润中心是既能控制成本，又能控制收的责任中心，处于较高层次的责任单位利润中心业绩评价和考核的重点是贡献边际和利润。利润中心包括自然利润中心和人为利润中心两种类型。 投资中心是指既对成本、利润负责，又对投资效果负责的责