有效授权ppt课件.ppt

目标 认识授权的重要性 以及在应当授权时不授权的后果识别正确授权的要素认识何时不宜授权明确哪些工作可以被授权评估授权后节省的时间 一 什么是授权别人可做该做的事 自己绝不能做 为什么你整天忙得焦头烂额 下属反而说你不授权 我手里都没权 还谈什么给下面授权 老总把权揽得死死的 我一个部门经理 其实就是整天听吆喝的 何况他们呢 我也想授权 可公司找不到让我可以信的过的人 如果授权给他们 万一把公司搞得一塌糊涂 他们拍拍屁股走人 那怎么办 常见的现象 什么是授权 什么是授权 授权指主管将职权或职责授给某位下属负担 并责令其负责管理性或事务性工作 授权是一门管理的艺术 充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为 从而把更多的时间和精力投入到组织发展上 以及如何引领下属更好地运营组织 授权就是把适当的权利及自己的一部分工作委派给其他人 授权不只是授出权限与权利 同还要交出相关的资源和责任 并且还要不时扮演协助者的角色 一种做法 认真研究上级交给的工作 制定工作方案 分析完成任务的可行性条件及资源 并把每一项具体的工作落实到你下面的每一成员 你自己准备所有的工作 安排每个员工的工作 并由你自己去解决工作出现的每个问题 并一直关注工作的进展 直到它们被完成 另一种做法 当上级分派任务后 你把安排具体工作的权力分解到你的下级 由他们做出决定 而不是由你告诉他们每一个人应当做什么 一旦工作中出现了什么问题 员工不必每次都得征得你的同意 他们自己有权做出决定 你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利的进行 授权 的二种做法 讨论1 1 从管理的角度来看 那种方法更好 2 这种方法 授权 对自己和下属各有什么好处 要点整理 对自己的好处 使你有更多的时间去进行更重要的工作 缓解工作中的压力 人在中等压力下工作绩效更佳 有时间发展新的技能 有利于自我发展 对下属的好处 提供学习与成长的机会 锻炼部属的才干 有助于发现那些具有提升潜能的人 能够获得新的想法和建议 细分工作 以便实现专业化 增强部属的参与意识 使命感和成就感 员工有权与无权时的表现 二 为什么授权难 授权难 温州一位年薪20万的职业经理人却做不了开支200元的主 温州某媒体分别对50位老板和50位职业经理人对授权的调查 数据显示 有85 的老板不愿意或不敢授权 有95 的职业经理人表示老板对他们不愿意或不完全授权 分组讨论 为什么授权难 请每组列出三个最重要的原因 来自于高层的障碍 来自于下属的障碍 来自于中层经理自身的障碍 来自于组织内的障碍 授权4大障碍 授权是一个组织化的持续过程 不是一蹴而就的 授权有两种形式 正式授权和临时替补 临时替补是随意性较强 往往是为了应急应付而采取的一种授权行为 而正式授权的技巧才是每个企业家必须掌握和学习运用的管理要素 不是不授权 实在是不放心呀 授权1障碍 来自高层的障碍本身就不愿意授权的高层 授权2障碍 2 来自于下属的障碍 案例分析 在研究2011年公司经营目标 计划的时候 总经理在与员工沟通的过程中 直接和间接的听了一些说法 请判断以下是下属的哪种障碍 小王说 我可不想担当那么重的责任 我又不是经理 我只是个小兵而已 怕承担责任老羊对同事说 反正经理什么事都会想得到 也能拿出好办法来 我就不用操那么多心了 依赖心理小狗子更是机灵 多干活没好处 还净落埋怨 你看那些什么也不干的人 人家什么事儿都没有 我看还是别找事了 多一事不如少一事 授权3障碍 A 怕耽误事 B 怕浪费时间 C 怕取代自己 D 偏爱权力 3 来自于中层的障碍 4 来自于组织内的障碍A 组织结构B 流于形式 授权4障碍 授权必须通过组织结构与组织管理来进行 组织管理分为组织分析设计 组织结构 组织活动 组织制度四个方面 组织设计是组织管理的起点 组织结构是组织管理的核心 是组织设计的结果 一种正式的权责关系是通过组织结构明确的 是正式授权的前提 企业往往就是在这个方面出现管理错位的 组织活动是组织管理的具体运作 组织制度是组织规范化管理的根本保证 反思 反醒 三 授权的四种类型 授权的四种类型 中国管理者普遍沉溺于应付现状 对组织的未来关注不够 大部分精力集中于现状层面 整天忙于 救火 没有时间和精力思考未来 授权意味着必须下授现状层面的权力 集中精力把握好未来层面的工作 是有效推动企业持续发展的关键 必须授权的工作特征一 授权风险低 特征二 经常重复 特征三 下属会做的更好 特征四 下属能够做好 应该授权的工作特征一 刚任职时不具备此项工作能力 经过专业培训 逐步掌握此项工作的方法和技能 特征二 过去从来没有做过 对上司和下属都具有挑战性 但风险不大 如 销售模式的试点特征三 虽然整个工作授权给下属可能有很大风险 但通过划分权限对关键环节进行控制的工作 应该授权的工作 值得注意的是 应该授权的工作 是授权要解决的重点 大部分的不授权现象发生在这里 许多中层经理出于对下属能力的担心和传统的工作习惯 将下属过去做不好但现在已经能做好的工作仍然 揽住不放 使授权无法进行 可以授权的工作按照常规 这类工作一般都由中层经理去做 有一定的难度和挑战性 中层经理自己也有一定的风险 需要较高的能力方可胜任 不应授权的工作需要身份的 设定工作目标和标准的 重大决策 重要岗位人员任免 直接下级的考核与奖惩 财务签字权和采购审批权 四 授权中存在的问题别人可做该做的事 自己绝不能做 30 授权中存在的问题 简单放权一放就乱 严重失控自作主张多考虑本部门利益政出多门 无统一战略无行为规范 31 授权中存在的问题 直接控制一统即死 效率不高中高层管理人员无积极性 被动执行上有政策 下有对策领导忙得团团转一人决策风险系数加大 32 寻求授权的平衡点 授权过度 放弃权力寻求授权适度的平衡点授权不足 负担过重 五 授权的方法 原则别人可做该做的事 自己绝不能做 34 授权的方法 充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权 辅导 35 权力下放四层次 下属的权力 主管的权力 第一层主管保留绝大部分权力 第二层下属行动前 应得主管批准 第三层下属自取方法 定期向主管报告 第四层下属不用经常向主管报告 当企业渐渐接近参与式管理时 主管会采用第三 第四层的放权程度 36 第一层 主管分配工作 下属无任何自决权力 下属必须按照主管批示行事 不能偏差 遇到困难时也要请示主管 第二层 下属思考及讨论如何完成工作 最后由主管修正 决定和批准 第三层 下属可以用任何方法完成任务 但要定时向主管报告工作进度 主管随时可以插手工作 第四层 给予下属全部权力 自己退居幕后 放手让下属完成工作 37 授权的原则 1 有目的授权 2 因事改人 视能授权 3 无交叉授权 4 权责相应的授权 5 逐级授权 6 单一隶属的授权 38 授权的原则 7 适度授权 8 信任原则 9 充分交流的授权 10 有效控制的授权 11 有效授权的及时奖励 12 授权负责 39 授权的原则 13 维护自尊自信 14 耐心聆听及反应 15 辅导与支持 16 主动寻求协助 17 共同参与解决 40 研讨 王先生是一部门主管 他发现下属的效率很低 不及他亲力亲为的一半 下属的工作方法不理想 而且可能对自己不忠诚 所以王先生尽量避免分配他认为重要的任务给下属 1 你认为下属会对王先生的这种做法有何看法 2 王先生应如何解决这一难题 六 授权的程序和流程别人可做该做的事 自己绝不能做 42 授权的程序和流程 授权准备 选定任务 选贤任能 落实分工 跟进完成 43 1 授权的准备 组织 任何有计划的授权 如砖对建筑物一样 都是授权结构的基础材料 人员 适合授权人员必须从内在的态度 信念和价值上来认同自己 完成自我意识转变 任务 任务明确化和标准化的目标 模糊的目标会无所适从 气氛 人与人的互动 合作 沟通 信任的气氛中才能充分发挥其才干 44 1 任务的标准化 任务有清晰的目标和方向 有稳定的程序模式 所需条件明确 并有明确的评估标准 2 培育授权气氛 员工感觉自己与众不同 对工作负责 是团队一份子 能发挥才智 主动工作 谋求创新 3 转移心态 主管与员工同时完成心态转移和重新定位 其特征是 注重过程 担负责任 主动学习 4 准备承担责任 授权不授责 充分授权放权 45 授权计划的制订 重大的决定必须有完整的计划 清晰框架 授权任务是什么 特性和范围 授权需要达成的结果是什么 用来评价工作执行的方法是什么 任务完成的时间要求 工作执行所需要的相应权力 46 授权计划表 1 任务细节 职责范围 关键点 特殊目的 时间要求等 2 人员详细资料 能力 兴趣 主动性 时间 相关培训和经验 3 培训要求 性质 方法 时间 成本 4 权力需求 所需对人 财 物 信息等资源调用的权限 5 反馈方式 反馈的方法 频率等 6 主管本人的职责 职责是什么 实现手段 47 2 选定任务 授权前先勾划出工作的重点 如目标 进度 准则及要求 以及下属在执行工作时的决定范围 如 某报告要在七天内完成 长度不超过十页纸 要有大量统计数据 48 选取授权任务 必须授权的工作 本不该亲自去做的日常事务 应该授权的工作 部属能胜任的例行事务 可以授权的工作 具难度 挑战性 需技能才能胜任 不能授权的工作 关系前途命运的重要工作和未来计划 选拔员工 考核绩效 奖惩和重大经营决策等 49 a 风险的程度 风险有多大 如果出乱子 影响有多大 后果会如何 还有哪些部分会受牵连 出乱子的机会有多少 责任有多重 把多少委托的责任分派出去 权力有多大 主管要放弃多少控制力与监控力 举例 1 编制半年度财务预算2 采购少批量的特需产品 50 b 任务的性质 大部分常规 重复和琐碎的工作都适合授权 日常工作辅导杂务下属专长事务 关系到计划 组织 人事 领导 控制的管理任务 不适宜授权 制定办事守则 关系到运作和协调处理人事关系 敏感区域 重要 隐密处理工作危机 在场处理 即时决定 51 c 工作分类 可以授权 不能授权 必须授权 应该授权 低风险 高风险 非常规工作 常规而琐碎的工作 授权与工作性质的关系 52 什么可以被授权 1 日常工作和活动2 需要技术能力去解决的问题3 某些特定领域中的决定4 监管某一项目5 收集事实资料6 准备报告7 以代表身份出席会议 53 什么不能被授权 1 计划2 人事问题 如保持士气 3 解决部门内部冲突4 发展培养下属5 在部门中维护纪律和规章制度6 任务的最终职责7 没有合适的下级能承担的工作 54 研讨 张先生是一家大型公司的业务经理 他正处理以下工作 试讨论他们的可授权性 整理文件档案 部门改组建议 设计一封通知信给每一个顾客 组织圣诞展销会 每月的工作汇告 任务说明书 的撰写 56 3 选贤任能 可委派的人员分为三类 经验丰富 资历很久 不干涉工作 颇有经验 有经验缺乏信心 一定的支持和监督 极具潜质 有潜质需学习 充足的支持和监督 理想的授权是胜任又具挑战性 颇有经验和极具潜质者 风险低及常规性的任务 例如整理部门档案 作每日工作报告 经验丰富者 可委派组织展销会 57 我们了解下属吗 了解下属的教育知识背景吗 了解下属的特长吗 了解下属的兴趣吗 了解下属的缺点吗 了解哪些下属组成的团队会合作顺利吗 58 选择人选时的因素 下属的工作范围 是否与将要授权的任务有相关的地方 他是否有兴趣做这项任务 他是否能腾出时间去肩负这项任务 如何选择授权的对象 正泰集团 南存辉先生 1 大公无私的奉献者2 不徇私情的忠诚者3 善于团结的领头羊 4 独立处理的思考者 5 勇于创新的开拓者 4 落实分工 陈述背景 说明任务的背景 重要性及选他的原因评述工作 详细告知工作范围 预期进度 要求水平 拥有的权力范围 征询意见 取得的承诺支持指导 若未做过或缺乏信心 则要支持指导他商定进度 商讨工作方法 制定工作进度 时限及汇报和检讨的形式通知各方 通知与工作相关的人士 使下属名正言顺 运用其权限去推进 开展工作 8 求同存异 取得一致 62 5 跟进完成 视下属成熟度及授权程度 与下属保持联络 检讨进度 商讨应变措施 有效跟进建立在坦诚的沟通上 积极 客观的处理问题 而不是只追究责任 下放权力后不要轻易干预 需要时才从旁协助 决不越俎代疤 打击士气 任务完成 要真诚地表扬下属的成绩 5 1施加控制 有效地指导 根据被授权者的经验水平来确定是严加控制还是相对地放手避免干涉 要鼓励所有被授权者自己作出决定 尽早从严密控制转向放手监控的方法 包括参与所有通信联系 定期书面报告等检查工作进展 方法有当面讨论 书面报告及直接观察 5 2减少风险 制定应急计划 采取减少风险的措施 防患于未然 5 2减少风险 密切注意风险 努力预测被授权者可能遇到的各种问题 列出所有可能发生的风险以及应变措施 定期检查各项风险发生的机率进行控制 关键的控制因素 如预定的时间或具体的预算限制 可以作为有效的制约条件来引导和监控被授权者 5 3强化角色 确立被授权者的地位 制定被授权者时 要把它们介绍给团队成员 并把责任介绍清楚 这有助于被授权者感到被团队接纳 从而激发他们的责任感 接受意见 公开鼓励被授权者在任务或项目的所有阶段中主动工作 乐于接受他们的意见 这将提高他们对任务的兴趣 增强他们的自信 授予权责 授权的最高形式是把整个项目的 责权 转交给一个可靠之人 5 3强化角色 5 4提供支持 提供他们所需的信息 时间和资源 并做好提供其他帮助的准备 你就可以帮助他们取得成功 评估进展情况 提出建议 提供帮助 5 5提供反馈 检查员工工作情况的方法是在每一项任务完成后向被授权者提供建设性反馈 态度要积极 检查工作情况 避免责备 5 6论功行赏 经常要承认被授权者出色的表现 值得称赞的地方要给予称赞 感谢团队 赏识努力 表扬奖赏 七 有效授权十绝技 有效授权十绝技 有效授权对人事主管 员工及企业三方都有利 企业管理者如何做到成功有效地授权 这里提供十项要诀 有效授权十绝技 要诀一 授权不一定是大事即使只有一次再寻常不过的小事 都可以 授权 未必一定要是什么大方案 大计划才叫授权 有效授权十绝技 要诀二 先列清单再授权列出每天自己要做的事 再根据 不可取代性 以及 重要性 删去 非自己不可 的事 剩下的就是 可授权事项清单 有效授权十绝技 要诀三 找对你打算授权的人授权的对象如果经验多 但是对于任务不擅长或意愿较低 未必会比经验较浅 有心学习而跃跃欲试的人适合 有效授权十绝技 要诀四 帮员工设想可成长项目授权也是一种训练员工成长的方式 授权时要想想如果员工通过我的授权 能过程中学到什么 如果授权只是因为你忙不过来 那只能算 帮主管打杂 有效授权十绝技 要诀五 授权了就该适度放手与其紧盯人 不如在开始时就交待清楚 然后放手让员工做 这样管理者可以省一些精力 员工也可一显身手 有效授权十绝技 要诀六 授权后也要适时闻问授权后不能不闻不问 也可不必紧迫盯人 适时给予反馈意见 如果任务紧急 也可提醒他注意进度与时间 有效授权十绝技 要诀七 明确绩效指标与期限要让员工对自己授权的内容有明确的具体目标 完成时间 而不是单单的把事丢给员工 要清楚管理者期盼些什么 有效授权十绝技 要诀八