《战略性绩效管理》第四版第二章ppt课件.ppt

战略性绩效管理 第四版 方振邦编著 战略性绩效管理 十二五 国家级规划教材 1 第二章绩效管理工具 第一节目标管理第二节标杆管理第三节关键绩效指标第四节平衡计分卡 2 第一节目标管理 一 目标管理概述二 目标管理的实施三 对目标管理的评价 3 一 目标管理概述 一 目标管理的内涵所谓目标管理 是一种程序或过程 它使组织中的上下级一起协商 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标 由此决定上下级的责任和分目标 并把这些目标作为组织经营 评估和奖励的标准 德鲁克 4 一 目标管理概述 二 目标管理的特点1 目标管理是一种基本原则2 目标管理是一种责任3 目标管理是一种管理哲学 5 一 目标管理概述 三 目标管理的理论基础1 科学管理理论对目标管理理论的贡献2 管理过程理论对目标管理理论的贡献3 人际关系学派理论对目标管理理论的贡献 6 二 目标管理的实施 一 目标管理的实施步骤1 计划目标2 实施目标3 评价结果4 反馈 7 二 目标管理的实施 二 目标管理成功实施的关键点1 选择最有效的管理风格2 做到组织层次分明3 进行及时的工作反馈4 制定有挑战性的目标 8 三 对目标管理的评价 一 目标管理的优点1 重视激发员工内在潜力2 有利于组织目标的实现3 有利于改进管理方式和改善组织氛围 9 二 目标管理的不足1 对目标管理人性假设的质疑2 实施目标管理的成本过高3 目标及绩效标准难以确定4 容易导致短视行为 三 对目标管理的评价 10 第二章绩效管理工具 第一节目标管理第二节标杆管理第三节关键绩效指标第四节平衡计分卡 11 第二节标杆管理 一 标杆管理概述二 标杆管理的实施三 对标杆管理的评价 12 一 标杆管理概述 一 标杆管理的内涵标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践 并以此为基准与本企业进行比较 分析 判断 从而使自己的企业不断得到改进 进入或赶超一流公司 创造优秀业绩的良性循环过程 13 一 标杆管理概述 二 标杆管理的类型 1 内部标杆管理 2 竞争标杆管理 3 职能标杆管理 4 流程标杆管理 14 一 标杆管理概述 三 标杆管理的特点 1 绩效比较和超越贯穿于整个标杆管理的始终 2 标杆通常是最佳实践或者最优标准 15 二 标杆管理的实施 一 标杆管理实施的基本流程第一步 确认标杆管理的目标 第二步 确定比较目标 第三步 收集与分析数据 确定标杆 第四步 系统学习和改进 第五步 评价与提高 16 二 标杆管理的实施 二 标杆管理中存在的问题 1 标杆主体选择缺陷 2 标杆瞄准的缺陷 3 标杆瞄准执行成员选择的缺陷 4 过程调整的缺陷 5 忽视创新性的缺陷 17 三 对标杆管理的评价 一 标杆管理的优点标杆管理有助于改善绩效标杆管理有助于企业的长远发展标杆管理有助于建立学习型组织 18 三 对标杆管理的评价 二 标杆管理的不足标杆管理是一种片段式的 渐进的管理工具 因为所有的业务 环节和具体的工作都可以作为比较的对象 都能够实施标杆管理 很多组织在实施标杆管理的时候 不一定能从整体最优的角度出发实施标杆超越 19 第二章绩效管理工具 第一节目标管理第二节标杆管理第三节关键绩效指标第四节平衡计分卡 20 第三节关键绩效指标 一 关键绩效指标概述二 关键绩效指标体系的实施三 指标权重与员工责任四 对关键绩效指标的评价 21 一 关键绩效指标概述 一 关键绩效指标的内涵1 关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键性指标体系2 关键绩效指标反映的是最能够有效影响组织价值创造的关键驱动因素3 关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的可衡量的绩效指标体系 22 一 关键绩效指标概述 二 关键绩效指标的类型1 按照关键绩效指标的层次划分2 按照关键绩效指标的性质划分3 按照与战略目标的相关程度划分 23 一 关键绩效指标概述 三 基于关键绩效指标的绩效指标体系 图2 3基于KPI的绩效指标体系 24 二 关键绩效指标体系的实施 图2 4基于KPI的绩效指标体系的建立步骤 25 二 关键绩效指标体系的实施 一 确定关键成功领域这个企业为什么会取得成功 成功依靠的是什么 在过去那些成功因素中 哪些能够使企业在未来持续获得成功 哪些会成为企业成功的障碍 企业未来追求的目标是什么 未来成功的关键因素是什么 26 二 关键绩效指标体系的实施 二 确定关键绩效要素每个关键成功领域包含的内容是什么 如何保证在该领域获得成功 达成该领域成功的关键措施和手段是什么 达成该领域成功的标准是什么 27 二 关键绩效指标体系的实施 三 确定关键绩效指标三个原则1 指标的有效性2 指标的重要性3 指标的可操作性 28 二 关键绩效指标体系的实施 四 构建组织关键绩效指标库 某制造企业的组织级关键绩效指标汇总表 示例 29 三 指标权重与员工责任 通常一个岗位的关键绩效指标的数量控制5 10个 指标过少可能导致重要重要工作遭到忽略 指标过多可能出现指标重复现象 并且可能分散员工的注意力 每个指标权重一般不高于30 但是也不能低于5 图2 10关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配 图2 11关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配 30 四 对关键绩效指标的评价 一 关键绩效指标的优点 1 有利于组织战略目标的实现 2 有利于保持绩效管理系统与组织战略保持动态一致性 3 有利于组织目标与个人目标的协调一致 31 四 对关键绩效指标的评价 二 关键绩效指标的不足 1 关键绩效指标的战略导向性不明确 2 关键成功领域相对独立 各个领域之间缺少明确的逻辑关系 3 关键绩效指标对绩效管理系统的牵引方向不明确 4 关键绩效指标过多的关注结果 而忽视了对过程的监控 32 第二章绩效管理工具 第一节目标管理第二节标杆管理第三节关键绩效指标第四节平衡计分卡 33 第四节平衡计分卡 一 平衡计分卡的形成与演变二 平衡计分卡的特点与功能三 平衡计分卡的框架与要素四 基于平衡计分卡的战略管理流程五 公共部门的平衡计分卡 34 一 平衡计分卡的形成与演变 一 平衡计分卡的产生 二 平衡计分卡的发展脉络1 构建平衡计分卡以衡量战略2 建立战略中心型组织3 开发战略地图以描述战略4 围绕战略协同组织5 连接战略和运营并对战略实施流程化管理 35 二 平衡计分卡的特点与功能 一 平衡计分卡的主要特点1 始终以战略为核心 1 战略衡量 2 战略管理 3 战略描述 4 战略协同 5 连接战略与运营 2 重视协调一致 1 从逻辑上明晰协同思路 2 从体系上整合协同主体 3 从机制上保障协同效果3 强调有效平衡 1 财务指标与非财务指标 2 长期目标与短期目标 3 外部群体评价指标与内部群体评价指标 4 客观指标与主观判断指标的平衡 5 前置指标与滞后指标 36 二 平衡计分卡的特点与功能 二 平衡计分卡的功能定位1 战略管理工具2 绩效管理工具3 管理沟通工具 37 三 平衡计分卡的框架与要素 一 战略地图的框架1 战略地图的框架及逻辑结构 38 三 平衡计分卡的框架与要素 一 战略地图的框架2 战略地图的通用模版 39 三 平衡计分卡的框架与要素 二 战略地图的构成要素1 使命和核心价值观2 愿景和战略3 战略地图的四个层面 40 三 平衡计分卡的框架与要素 三 平衡计分卡的框架及构成要素1 平衡计分卡的框架及其逻辑关系2 平衡计分卡的构成要素 1 目标及其类型 2 指标及其类型 3 目标值 4 行动方案 5 预算和责任制 41 四 基于平衡计分卡的战略管理流程 战略管理流程 图2 22基于平衡计分卡的战略管理流程 42 四 基于平衡计分卡的战略管理流程 一 开发战略 1 我们做的业务是什么 为什么 2 获取竞争优势的最关键因素是什么 3 我们如何做到最好地参与竞争 43 四 基于平衡计分卡的战略管理流程 二 诠释战略 1 我们应如何描述战略 2 我们应该如何衡量战略 3 我们应该采取什么样的行动才能实现战略 4 我们如何为行动方案配置资金 5 由谁来牵头制定战略 44 四 基于平衡计分卡的战略管理流程 三 协同组织 1 如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致 2 如何实现支持单元与业务单元 组织层面的战略协同 3 如何激励员工帮助组织实施战略 45 四 基于平衡计分卡的战略管理流程 四 规划运营 1 哪些业务流程的改进对战略执行最关键 2 如何将战略与运营规划 预算联系起来 46 四 基于平衡计分卡的战略管理流程 五 战略监控与学习 1 组织的运营受控吗 2 战略执行有效吗 47 四 基于平衡计分卡的战略管理流程 六 战略调整与检验 三种管理会议比较 48 五 公共部门的平衡计分卡 一 公共部门平衡计分卡总体介绍 二 公共部门的战略地图 三 公共部门的平衡计分卡 49 五 公共部门的平衡计分卡 图2 24地方政府战略地图模版 50 关键词 目标管理 managementbyobjectives MBO 标杆管理 benchmarking 关键绩效指标 keyperformanceindicator