全员营销ppt课件.ppt

二 一 年五月 目录 社会环境的发展变化 劳动力 生产力效率 品质力效果 创新力价值 创造价值 提升竞争力 1970 1980 2000 2008 企业竞争力展现 成本 利润 过去 价格和利润由企业决定 现在 将来 价格由市场决定 利润由人的创新能力确定 成本 利润 成本 利润 市场竞争引起的企业趋势竞争 员工的执行力 企业的核心竞争力 营与销两者之间的差异 营 主动式 引导方式 价值为手段 销 被动式 推销方式 价格为手段 营销理念的演进 1896 1930 1930 1950 1950 1960 1960 至今 生产导向型时期 生产优先的思考逻辑 如何提高生产力 客户导向型时期 客户利益优先的思考逻辑 如何提供符合客户要求的产品 销售导向型时期 销售优先的思考逻辑 如何提高销售力 社会导向型时期 如何提高企业社会形象 如何站在长期观点 提高社会及客户福祉 营销理念的演进 客户 营销推动力 产品推动力 品牌价值力 需求洞察力 技术创新力 整体服务力 员 营 销 全 全员营销理念 充分调动每位员工的积极性和突出能力 参与到企业的日常经营工作当中去 打破固有的销售和综合脱节的弊端 将企业人力资源有时发挥到极限 从而提升经营效率 产品 价格 渠道 促销 需求 成本 便利 服务 厂家 客户 推动全员营销的核心系统诠释 企业竞争力 建立全员营销的意识 提升员工的专业程度 规划合理的部门职责 制定完善的激励机制 全员营销前的问题思考 一 事先对客户进行分析 思考如下问题 一 谁是我们目前的客户 二 谁是我们心中理想的客户 三 客户选择合作伙伴或购买产品的标准是什么 四 客户的购买状态如何 五 客户什么时候需要 我们如何开始与客户合作六 客户习惯的购买某种商品的方式七 客户愿意尝试使用另一种方式构买产品吗 全员营销前的问题思考 二 八 那些因素影响客户的购买过程 九 那些人影响最终的购买过程 十 我们的客户分为几种类型 十一 每一种类型的客户如何满足自己的需求 十二 不同类型客户间的需求差异性如何 十三 我们是否采用正确的方式开发了新的客户 十四 如何满足新客户的需求 十五 需要什么样的渠道和方法去影响客户需求的多样性 直接从事执行 并无监督其他人工作的责任 直接面对做事的员工 指导或监督员工做哪些事 如何做 各部门的管理 掌控战略目标 为企业绩效负责 全员营销的内在分工架构 高层管理 中层管理 基层主管 执行层 生产 营销 人事 研发 财务 各部门在全员营销系统中的角色分析 采购 价格 交货期 定价方式 原材料信息的咨询服务研发 技术支持力 新产品开发能力 产品改善 参与客户新产品开发的程度 咨询服务质保 质量保证体系 质量与食品安全的过程控制能力 检测设备与方法 现场环境与清洁 虫害控制 咨询服务仓储 司乘人员的服务能力 配送车辆的形象与清洁 适时卸货 快速卸货 规范卸货 按要求堆放财务 账款期 发票及时准确 价格稳定高管 经营文化匹配 可持续发展能力 企业公众形象与品牌 高层间的互访沟通 相关行业的信息交流 供应商的系统能力 创新管理 目录 企业高效能执行力的特征 尺度 力度 尺度 竞争 竞争 企业执行力与竞争力的关系 把事做对的手段 做对的事的目的 节流 开源 低浪费 高绩效 效率 效能 企业执行力不佳的原因分析 一 过高估计团队的执行能力二 出台管理制度时不严谨三 目标设置或分配不均四 缺乏企业文化建设 高层管理层面 一 心态 不想严格管理二 缺乏科学的监督考核机制三 执行过程过于繁琐四 缺乏目标管理与责任分解方法五 却少团队文化建设六 缺乏高效的奖励与奖惩技巧 中层管理者的执行力系统分析 基层 中层 高层 一堵墙 中层管理者的执行力系统分析 基层 中层 一座桥 高层 启下 承下 硬币游戏 提升执行力的三大核心因素 动机心态 目标计划 促进控制 执行力 我真的老了 美国尼尔森调查公司 曾对全国60岁以上的老人做了一次问卷调查 调查的题目是 你最后悔的是什么 并列出几十项生活中最容易后悔的事情 供被调查者选择 结果 第一名 75 的人后悔 年轻时努力不够 以致事业无成 企业 事情 事业 执行力中的执行动机找寻 求财 求名 求荣誉 能者多劳 标准 待遇 企业成员在执行过程中的职责阐述 执行力层次 经营 管理 执行 知难行易 拿方向 知行合一 抓细节 知易行难 工实事 管理者的执行力系统分析 战略理解与转化 解析 决策 计划 沟通 流程优化与完善 流程 细节 解决问题 调整 员工领导与激励 授权 督导 激励 考核 目标流程 长期目标 中期目标 短期目标 月 周 日 即时目标 终极目标 组织总目标 五到十年 分公司目标 三到五年 部门目标 一到三年 个人目标 善用每一天 剥洋葱法 哈佛的调查 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查 调查对象是一群智力 学历 环境等条件差不多的年轻人 调查结果如下 3 10 60 27 有明确的长期目标 有清楚但短期目标 有较模糊的目标 无目标 哈佛的调查 25年后 这些人的发展是怎么样的 高价值执行目标的明确技巧 一 要明确 Specific 二 可测知 Measurable 三 可达成 Attainable 四 要务实 Realistic 五 有时限 Timebound 各部门目标设定SMART 范例一 至2009年第四季度 工作绩效全面提升销售部门将获利率提升2 整体合计1000万 T时间性 S具体的 R相关的 M可衡量的 A可达到 各部门目标设定SMART 范例一 至2009年第三季度 产品生产力全面提升生产部门生产力提升10 产值提升20000件 T时间性 S具体的 R相关的 M可衡量的 A可达到 目标设定所应遵循的原则 绩效价值 开源节流 新 创新营销模式创新 开源节流原则 挂钩各部门绩效目标 增 好处销售利润增加 省 降低进货成本降低 多 产量产品产量变多 美 美感商品样式变美 美 美感商品样式变美 快 速度到货速度变快 人 使用顾客满意度提升 安 安全设备操作安全 制作SMART 练习 一 一 试着按SMART要求写下你的量化目标 二 确定目标并不难 难的是目标确定后如何专注于确定好的目标 防止在日常工作中偏离最终目标 对此 建议你厘清以下问题 1 实现目标有哪些障碍 2 我现在的工作必须做哪些改变 制作SMART 练习 二 3 应该从哪个地方开始 4 我应该注意哪些事情 避免影响目标的达成 5 有哪些可以利用的资源 主动出击找办法强化执行技巧 一 要解决什么问题 二 界定问题 急迫严重性 三 寻求问题发生之原因 四 确认原因 五 对象拟定 六 开展时间 七 策划方案 评估可行性 费用 八 执行方案成本分析 策划制定执行方案 当局者迷 旁观者清 理性判断 拉高格局 创意创新 执行方案的策划思维 执行方案行动计划 唱KTV追女友 执行方案行动计划 嫁入豪门 同步练习 一 运用80 20原理管理你的时间 第一步 将你每天的工作全部列出 姓名 日期 如何确保项目顺利开展 一 事前要充分的调研与分析二 寻求多个方案来作为备选三 好的市场开发与总结提炼能力四 要有新的观念和新的方法五 把实施与推动的计划做好六 选择最佳的时机来做这件事 按流程执行的步骤与方式 一 依工作的重要性决定工作的优先级二 以工作的重要性决定投入工作的时间三 同性质 同种类的 类似性高的工作分门别类进行四 不断地思考是否有效率的工作方法五 备齐以往的做法 相关的数据 相关的信息 当做工作前的参考六 请教有经验的前辈七 随时定出完成工作期限八 准备好必要的工具 材料 器材九 避免用过大的手段达成较小的目的以造成浪费 杀鸡焉用宰牛刀十 避免用过小的手段达成较大的目的以造成无法做到 螳臂当车 执行过程中管控内容的分析 5W2H的问题解决方法 WHY 何故 WHAT 何事 WHERE 何处 WHEN 何时 WHO 何人 HOW 方法 HOWMUCH 花费 为什么这么做 原因是什么 目的是什么 做什么工作 在那里做 从哪里入手 什么时机最适宜 要花多少时间 什么时候完成 谁来完成 谁来承担 谁来负责 谁来协助 怎样的方法 如何实施 如何提高效率 做到什么程度 整体数量如何 质量水平如何 费用产生如何 管控的评估标准制定 工作责任感 客户服务意识 执行成果评估 工作品质 工作效率 工作技能 团队合作 管控绩效评估有效工具 全员营销提升绩效的执行力方法 一 是靠高度的责任心 干 出来的二 是靠开拓创新 闯 出来的三 是靠脚踏实地的工作 拼 出来的四 是靠干部干部以身作则 带 出来的五 是严格的制度和机制 管 出来的六 是靠群众的支持和监督 促 出来的 企业运作如同人体的运作 高层是头脑主要责任是经营决策 决定正确的事 中层是身体主要责任是执行 宣达协调要做的事 基层是相当于双手与双腿责任是操作 迅速完成任务 把事情做正确 部门间协作出现落差的原因 业务部 行销部 研发部 生产部 财务部 人事部 以客户为中心的内部客户认知 外部客户 竞争对手 企业 利弊 开源 节流 战略 战术 战斗 销售 营销 市场 人事 研发 生产 财务 内部客户理念 销售部门生产部门研发部门采购部门仓储部门信息部门人事部门 企业内部的各部门 各职级 职能 工序和流程间存在着提供产品和服务的关系 请选择出你的内部客户并说明如何做好应有的客户关系管理 提供服务方为厂家接受服务 质保部门财务部门公关部门客服部门市场部门信息部门管理部门 游戏时间 黑杰克对红魔鬼 1 一次讨论完五局要出什么样的牌2 讨论完后每局请队长派代表每局出一张牌3 两组伙伴起立翻开牌对决 不良跨部门协作的原因 一 强烈的专业忠诚意识 不容易接受他人或他单位的意见二 各单位间权责不清谁可管谁不界定或界定没有落实三 没有建立沟通管道与工具往往只靠说的形式 形成沟通障碍四 流言蜚语太多没有建立良善的企业文化 进行跨部门间协作的注意事项 一 建构真实的组织架构二 个人的工作说明必须明确三 充分组织制定和利用部门间的计划四 定期组织部门间会议和人员沟通五 塑造正确的沟通方式 跨部门间协作有效的沟通方法 口头报告原则一 先说结论二 简洁 正确三 实事与主管感想要区别四 不要遗漏重要点五 成功 失败都要明言 跨部门协商式的冲突处理方法 1 把事和人分开2 利益重于立场3 采用客观标准4 创造多重方案 把饼做大 沟通 关怀 信任 理解 双赢 跨部门协作障碍破除的策略思维 一 直接回绝二 说明原因三 不必一直道歉四 表示感激五 要求更多时间考虑六 设法使对方舒服些 跨部分协作拒绝请求的技巧 一 坦率道歉法二 清楚解释法三 自我解嘲法四 将错就错法五 转移话题法六 物质补偿法 跨部分协作冲突过后的处理方法 第十步 学习推荐及帮助别人更成功 第九步 教会别人帮您的途径与方法 第八步 感谢推荐时表示回馈 第七步 拉紧关系 成为信息交流平台 第六步 用感谢信函或邮电表