品质零缺陷管理.ppt

如何做到品质管理 零缺陷 零缺陷给我们带来什么 1 对 错误 缺陷是难免的 观念的挑战 2 对凡事 差不多 态度的挑战 3 倡导以 缺陷等于零 为最终目标 4 每个人都要在自己工作职责范围内努力做到 无缺陷 零缺陷核心理念 1 通过预防控制和过程控制 实现一次做对即做正确的事 并一次把事情做正确 从而减低各种质量损失和浪费2 做正确的事 即规划 设计的一次做对 一次把事情做正确 即执行的一次做对 零缺陷基本原则 1 明确要求 准确掌握客户的要求才能找准方向 支持内部客户是为了获得外部客户的满意 2 制定标准 把要求转化为量化标准 产品质量和工作质量标准都是零缺陷 3 积极预防 从 被动管理 到 预防管理 预防为主 一切从设计开始 4 一次做对 产品设计一次做对 流程设计一次做对 产品制造一次做对 5 科学衡量 用质量损失而不是百分比 推动质量改进 持续减低质量损失 零缺陷目的 1 通过挑战高质量标准 追求人人一次做对 系统一次做对 降低失败质量成本 减少一切浪费 2 在生产 服务一线建立全员参与改进的品质文化 零缺陷 管理的核心 1 零缺陷 管理的核心是 第一次把正确的事情做正确 2 要做到第一次就把事情做对 以下三个因素缺一不可 正确的事情 正确的做事 第一次做正确 例 1 张是焊接部门的生产主管 他的前工序是铸造和精密附件部门 如果上工序部门交付给焊接部门的产品质量有问题 会直接导致焊接部门工作量大 且不良率高 张主管设计出一张 前站不良统计表 他每天都如实统计前工序部门交付给焊接部门各个不良项目的数量 并将此表提交给前工序部门要求其改善 2 另外 他在焊接部门严格执行很多企业都知道但却没有落实执行的 不接受不良 不制造不良 不交付不良 3 焊接部门的每名员工 自己就是一名合格的质检员 只要上工序交付的是不良品 他们能很快做出准确的判定并坚决拒收 这样做的结果是 上工序部门的员工和主管都非常小心谨慎 他们决不敢掉以轻心的将不合格品交付给焊接部 4 张主管在生产管理中实际上就做了一件很简单的事情 首先在生产中确认是 正确的事情 然后才开始 正确的做事 存在现象 1 大家做事情的时候都不愿意第一次就做对 总是事后修修补补 出现这种荒谬现象的原因是 大家都接受 人非圣贤 孰能无错 的思想 2 这种思想 直接导致我们的质量失败 成本和效率损失3 检验员做从良品中挑选出不良品或从不良品中挑选出良品 零缺陷 的重点是要做好源头检查和确认 即 先做正确的事情 1 事前分析就能减少事后修改的成本 2 零缺陷 是 事件发生前 的措施 而不是 事实出现后 的演练 3 零缺陷 的核心是预防 重点是分析 分析有两层意思 一是找原因 二是控制 4 如果我们一开始就做错误的事情 再加上员工正确的执行 岂不是加速不良品的增加吗 问题1 1 零缺陷是否是要求员工100 的做正确 不能犯任何错误 如果有错误 那将怎么解决 2 如果企业要求员工绝不能犯任何错误 是否扼杀了员工的工作效率和工作创新精神 答1 1 在质量管理中 我们当然希望能 第一次就做正确 而不是等犯了错误以后再花费高昂的成本来纠正错误 2 零缺陷 不是不允许犯错误 而是绝不允许犯同样的错误 3 零缺陷 管理可以简化为 三个不 不要害怕错误 不要放过错误 绝不重复犯错误 问题2 1 一旦发现员工做错了就要惩罚 也就是 做对了应该 做错了活该 2 结果 员工每次出现问题后首先想到的就是如何隐瞒 至使大事化小 小事化了 导致问题越来越多 不可收拾 答2 1 做对了奖励 做错了帮助你改进 2 当一个企业的员工学会了发现问题 分析问题 解决问题时 这家企业推行 零缺陷 制度就有了坚实的基础 问题3 质量事故是老问题多还是新问题多 答3 1 肯定是老问题多 而且比例占了70 左右2 老问题多意味着什么 说明我们在犯重复的错误 说明我们没有解决老问题 说明我们对老问题已经麻木了 而解决这70 的老问题 不是可以使我们的不良率大幅度下降吗 3 从 零缺陷的三个不 做起 需要持续改进 在这个过程中 生产主管必