美国制造业人力资源管理变革特征略述

论文关键词论文关键词 人力人力 资源资源 管理管理 规模规模 精神精神 权力权力 竞争力竞争力 战略战略 关系关系 论文摘要论文摘要 自上世纪 90 年代以来 美国制造业进行了一场具有深刻意义的人力资源管 理的变革 推动这场变革的最根本和最直接的原因是原有的人力资源管理形式已无法适应 新的 经济 条件 因此 破除传统的企业组织形式和管理结构已然成为美国制造业变革的 基点 由于这场变革涉及面宽广 本文选取了若干角度对此进行探讨 如缩减规模 赋予 权力 团队精神 职业培训 20 世纪 70 80 年代 美国的制造业逐渐失去原先的优势 国际 市场 份额大为缩减 1986 年 美国麻省理 工学 院的 工业 生产率委员会 通过近 4 年的深入走访 调查 于 1994 年出版了研究报告 美国制造如何从渐次衰落到重振雄风 报告深刻地分析了美国 制造业体系存在的六个弊端 其中一条便是美国制造业对人力资源管理的忽视 该报告迅 即在美国制造业界中引起强烈反响 于是 自 20 世纪 90 年代起 一场波及整个制造业界 的人力资源管理变革拉开了序幕 各个企业公司纷纷出台了自己的人力资源管理革新政策 这些政策融入了诸多的元素 如促进信任 加强灵活性 团队精神和经济风险分担 回顾 这段 历史 我们从中可以归纳出美国制造业人力资源管理变革的几个显着的特征 一 缩减员工规模一 缩减员工规模 在 20 世纪 90 年代得美国制造业公司里 大规模地裁减人员成为司空见惯的现象 通 过这个侧面可以反映出当时美国制造业所遭遇的境况 但必须承认的是 缩减规模 Downsizing 的确称得上是美国制造业人力资源调整过程中具有里程碑式的举措 在经 济不景气的情况下 紧缩 成本 是每个企业应付产品市场和资本市场压力的重要手段 而裁 减人员无疑是最为行之有效的手段之一 与其他国家相比 美国企业的裁员不仅力度大 而且速度快 在 2001 年的第一季度 美国制造业企业一口气裁减员工 40 万 其中戴姆勒 克莱斯勒公司宣布裁员 26000 人 摩托罗拉的裁员规模为 9370 人并且在随后的几个月里增 加了裁减人员的数字 与此相对照 拉美国家裁员超过 10 万 欧盟企业裁员数量为 7 5 万 日本是 3 万 美国制造业裁员的规模由此可见一斑 仔细分析美国制造业公司的裁减员工的成分 从中可以看出 实际上 这些人大多来 自企业的管理层 而管理层的缩减正是 90 年代美国制造业组织内部革新的核心主题 80 年代后期 美国制造业臃肿不堪的 金字塔 型的组织机构已经严重威胁到制造业的生存 这一时期 美国前 500 家大公司所的经理与 秘书 的比例高达 1 2 经理与工人之比则为 1 3 4 生产人员开销比重仅占公司全部开销的 20 P190 191 而管理机构的庞杂意味着 人浮于事和官僚主义的盛行 正如美国吕叶公司董事长奥尼尔指出的那样 美国企业必须 首先革除传统的带有官僚主义气息的指挥和命令式的美国经营方式 因此 削减盘根错结 和纷繁复杂的管理组织成为美国制造业人力资源管理改革的重心和前提 组织结构大量的 缩减 带来的是整个企业高效率的运转 通用电器公司为了削减层级繁多且森严的管理机 构 以提高管理效率 一下子裁减员工近 35 在正确的领导下 通用公司转变了管理观 念 压缩了管理层次 减少了无效管理 将一个官僚主义严重 劳动密集型企业变成运转 灵活迅速 结构简洁并且充满活力的组织 对比原先美国制造业在企业规模扩大时增加管理层次的做法 能够清晰地发现如今的 企业采取的有效措施是提高管理幅度 当管理层次减少而管理幅度提高时 原先金字塔状 的组织结构就被扁平化了 一言以蔽之 美国制造业就是要精简管理层 充实基层 毋庸 置疑 企业规模缩减是美国制造业为了实现振兴所付出的最昂贵的代价 但是 从长远效 应来看 制造业的人员缩编带来了丰厚的回报 首先 规模缩编为提高美国制造业在全球的竞争力作出了贡献 因为制造业公司革除 了机构庞大效率低下的弊端 而这个弊端正是阻止这些公司提升竞争力的一大障碍 在当 今的全球经济中 不具有全球竞争力就意味着生存本身都岌岌可危了 公司在缩编的同时 也把提高工人能力 培训工人看成是全面重建的一部分 从而将工人置于中心位置 这样 做的结果就是使美国的经济充满竞争力和活力 如此一来会导致更大规模的 投资 和发展 其次 人员规模的缩减将成为今后企业规模扩大的必由之路 企业一方面裁减冗员 另一方面在招收技术全面又有专长的员工 这样 企业必然从原先的人力密集型生产转为 知识密集型生产 从而提高其核心竞争力 1994 年 9 月的一项研究表明 每 3 家裁减员工 的企业中就有两家会在裁减员工的同时招聘员工 P10 注 后一个 员工 指上文提及的 具有技术专长的工人 企业通常会放弃没有竞争力的领域 而扩大可以为其增加效益的领 域 一个常见的现象是新改制和新缩减的企业通常会发展得很迅速 并创造新的就业机会 总的来说 精简组织结构代表着新世纪美国制造业组织发展的新模式 只有精简企业 组织结构 制造业内部才能形成相互学习 整体互动和协调合作的 文化 才能产生持久 的创造力 二 赋予员工权力二 赋予员工权力 赋予员工适当的参与权和决策权是美国制造业在新经济条件下变革组织和管理的一个 重要推进器 美国 2001 年总统经济报告中对放权的问题有过这样一段论述 为了充分实 现从应用信息技术而实现的成绩 公司常常必须在组织上做出补充变革 例如 只有当操 作员们拥有使用它的授权去做出关于生产线运行的决定时 新技术放到生产线操作员手中 才是宝贵的 把更大的决策权转到生产线人员的手里是组织变革的关键例证 它补充了信 息技术的采用并且增强了它的价值 在美国许多制造业企业中都实行员工参与 管理 决策 的制度 全员参与制度 发挥着独有的积极作用 它能够激发员工的潜力 为企业带来巨大 的效益 实践证明 一旦员工在参与决策的过程中潜能被充分释放出来 企业生产效率将 成倍提高 会获得源源不断的发展源动力 员工参与决策不仅可以使员工易于接受决定 促进员工的主动精神 还能促进员工之 间的知识交流 当管理人员让员工参与某项重要决策时 意味着工人们是有能力 有价值 和可信任的 因此 员工参与决策直接影响劳资关系 福特公司打破了 工人只能按图施工 的常规 而是把设计方案进行集体讨论 为此 公司制定了一项 员工参与计划 并在各 个车间成立工人组成的 解决问题小组 福特公司内部经常召开越级会议 Skip Level Meeting 在会上第一线生产工人可以直接向管理者提出生产中出现的问题 管理者能够 根据所反映的情况而尽快给予解决方案 福特公司认为 生产第一线的员工比管理者更熟 悉生产情况 公司应当积极采纳员工的智慧以提高生产效率 例如 在生产兰吉尔载重汽 车和布朗 型轿车时公司博采众长 在 749 项建议中共采纳了 542 项合理的建议 从而使 这两种车的生产获得了空前成功 正因为有了员工的积极参与生产决策 福特公司生产的 汽车质量得到了跃升 以至于福特的员工说出了感慨的肺腑之言 我们的兰吉尔载重汽车 和布朗 型轿车完全可以和日本任何一种汽车一比高低 P37 福特公司成功地东山再起的关键因素是使其雇员 对员工放权在组织上最普遍 最 有效的形式是组织基层团队 实行团队管理和发挥团队精神 团队形式的工作组织最初是 在 20 世纪 70 80 年代盛行于日本 进入 90 年代 美国的制造业企业的管理者越发注意到 团队精神是提高生产率的重要因素 从而效法日本企业 也在自己的企业内组织团队 经 济 学 家劳勒 Lawler 认为 这种变革能为美国产业提供同日本对手展开有意义竞争的 最好前景 美国制造业企业引进自我管理的团队 其主要目的和动机是希望借此提高生产 率 改善员工生活质量 减少人员流失 团队观念的引入使得美国制造企业效率大幅度提高 通用和丰田两家公司把团队精神 用于他们在弗尔芒的合营企业中 根据 1985 年给通用公司拍摄的一个内部录像分析 对于 团队来说 生产出一台诺娃轿车只需要 14 个小时的直接劳动 在与丰田合并以前在同一个 工厂中生产同一种车要 22 小时 P132 实行自我管理团队的公司已经用自我管理团队取代了以前那种高不可攀的命令式和控 制型的组织结构 这种团队在完成工作任务时拥有广泛的 自治 决定权 使得企业的工作 绩效得以改进 团队安排工作计划分派成员指定的工作 并作出与生产相关的决定 美国 纽百兰斯运动鞋制造公司在大量引进数控设备使制鞋过程全自动化的基础上 把工人培养 成多面手 并组成 5 至 6 人的团队 该公司的员工要从 22 小时的课堂听课开始学习有关团 队以及其他技术知识 同时还要在车间经常接受培训 经过严格培训后 他们能完成六种 工作 每几分钟变换一个工种 在生产过程中发挥他们的团队协作精神 有些人操作 计算 机 设备 20 个缝纫机头同时运作 其他人控制一台由照相机引导的自动纳鞋机 这样 一个人可以完成六个普通缝纫机的工作 经过如此安排 每双运动鞋的生产时间降低到 24 分钟 由于劳动生产率大幅度提高 虽然工人每小时的工资是 14 美元 但 成本 却由每双 鞋 44 美元降到 4 美元 P175 在企业里 当员工明白自己工作的价值之后 就会产生对本职工作的自豪感和使命感 以及对企业的认同感和归属感 使员工把自己的思想 感情和行为同整个企业联系起来 从而使企业产生一种强大的向心力和凝聚力 发挥出巨大的效力 而建立属于员工自己的 团队正是体现这种企业精神的最佳形式 因为只有当员工跻身属于自己的团队时 才会感 到自身的价值获得了尊重 从心底产生强大的驱动力和能动性 焕发出工作的热忱 才会 自觉地进行自我管理 就知道如何更好地改进自己的工作 四 加强对员工的职业培训四 加强对员工的职业培训 在美国制造业领域 职业培训成了企业提高劳动力素质 清除技能与职业之间差距的 主要途径 美国制造业企业对员工的培训 教育 给予了相当的重视 企业界每年用于在职 员工的培训经费在 1996 年时就达到 2100 亿美元 美国政府把提高工人技能和由高质量的 劳动力所提高的生产率作为保持美国公司竞争力和创造更好的职业的基本点 认为这些可 以抵销美国企业到海外寻找廉价劳动力的优势 美国制造业公司根据员工构成情况 因材施教 将职业培训教育分类进行 例如 IBM 公司的负责人认为 每年对教育训练与内部沟通 投资 的增长率应高于公司其它方面 的增长率 IBM 公司的教育与培训可分成几类 一 对普通员工的教育 新员工进公司后 必须首先接受为期 3 个月的教育培训 主要内容包括公司的 历史 性传统 公司的原则 工作技能 工作过程中所需的各种知识等 进入公司 1 3 年内 员工还会再接受一次在职 训练教育 然后 每隔 5 年便有一次 中间职员培训教育 二 对 管理 人员进行培训 IBM 公司各部门的管理人员必须定期接受培训 营销 与系统工程领域中选拔出来预备担 任管理人员的职员首先要接受一年的前导培训 包括实际的 市场 经验与正式的课堂教学 这些教育大约有 75 的训练在分公司进行 第一线的经理在职第一年必须接受 80 小时的 课堂训练 并且 IBM 公司还规定 新任经理在晋升后 40 天内须参加为期一周的训练 职业培训教育不仅得到了企业的高度重视 而且美国的一些行会也起到了积极的作用 比如 着名的美国商会对促进企业员工培训方面起了很大的推动作用 这个企业联合组织 1990 年就建立了一个有关职业培训的分支机构 1992 年又建立了质量学习服务机构 这使 各企业的员工之间的联系更加紧密 90 年代中后期 该组织推出了一项旨在用技术工具 多媒体和电脑软件来帮助改善企业的教育和培训条件 美国商会会长莱希尔说 商会相信 如果美国 工业 要保持世界级地位 长期学习和培训是必要的 总之 在美国企业 要力创世界一流 就必须将企业变成一个不断学习 不断发展变 化的机构 美国制造业企业为员工提供长期的培训 势必将大大提高制造业的核心竞争力 成为推动美国 经济 持续高速发展的有利因素 综合看来 美国制造业的 人力 资源 管理变革形成了独特的美式风格 是值得我国制 造业借鉴的 首先 美国企业人力资源管理是不断地趋于制度化和规范化 比如 美国企 业的人事部门能通过不断改进和完善工资福利来强化对员工的激励 员工的薪水随着工龄 的增长而相应上涨 并且同一岗位的薪水升限幅度依据工作绩效而定 其次 同其他工业化国家相比 美国的制造业更加注重建设一支具备高素质 全方位 的人才队伍 美国制造业的人才资源开发是通过有计划 持续性的组织实施培训 教育和 开发计划 以改善员工和整个组织的工作绩效的活动 美国的制造业在短短的十年之内就 走出困境是与其始终坚持用高标准录用和培训各方面人才分不开的 再次 彻底改善了美国制造业公司里原先工人与管理者之间长期紧张对立的劳资关系 从以上事实不难得出结论 美国企业中建设团队和下放权力的做法使员工的公司主人公精 神得以充分体现 企业管理者与员工共同生活在一个团结的企业大家庭中 员工从原先的 被迫劳动转变为以一种积极的态度去面对生产 企业效益因此自然扶摇直上 最后 美国制造业企业注重人力资源管理与企业的 发展战略 相结合 美国企业的员 工从雇佣开始就注重与企业未来发展战略相结合 从招聘开始企业就注重员工质量 使员 工一定符合企业发展战略的需要 在使用上积极鼓励员工参与企业的经营战略的拟定 激 励员工的工作积极性 主