员工指导和面谈技巧ppt课件.ppt

员工指导和面谈技巧 主讲 张青亚洲企管顾问集团 深圳市台育企业管理顾问公司 壹 前言 再认识什么是绩效管理 一 绩效管理的定义 绩效管理对任何组织来说都是最重要的一种反馈和沟通策略 是一套协助相关的管理人员评估和改善个人或团队绩效的全面整合的 循序渐进的方法 绩效管理不仅仅是对员工绩效的定期评估 它是监控 指导 反馈 收集信息以及评估员工工作等一系列相关任务的整合 在企业中 40 90 的时间用于信息沟通的时间董事会总经理经理100 63 56 中层主管领班职工40 30 20 二 绩效管理工作所关注的两个主要目标 1 帮助员工实现特定的目标 使他们能成功地扮演组织角色 2 帮助员工开发专业或个人水平的技能和能力 三 管理者绩效管理工作的内容 1 确立绩效目标2 提供和接收绩效反馈3 指导取得卓越的绩效4 绩效改进讨论5 处理不良绩效换言之 管理者绩效管理工作就是不断回答员工的下列问题 我应该完成什么 到何时 我的绩效目标是什么 我应该如何完成它 要达到一个好的结果那些胜任能力是必备的 上级和同事对我工作的评价是什么 工作的报酬是怎样的 我将如何开展工作 我如何改进工作 贰 如何确立有效的绩效目标 一 要从思想上高度重视 KPI目标值一经签字确认 即是组织和员工间做出了相互承诺 兑现承诺 是企业和员工都必须遵守的基本原则 二 制定有一定难度的KPI目标值 制定KPI目标的黄金规则 确保目标够不着 但能看到 三 与部属进行一对一的目标设置讨论目标和责任分配的讨论是员工和管理者更紧密合作的基础 它可以帮助部属在实现个人目标的过程程中成长和成功 也能帮助企业在期末达到成功的经营结果 1 讨论的内容 KPI目标值达成共识 完成目标所需的最有用 或最相关 之胜任能力 确认你能给与他的资源支持 指导及培训计划 2 讨论的重要性讨论有助于 将个人目标和企业或部门的目标整合起来 将特定的绩效目标和期望的结果达成一致 讨论和协商那些具有挑战性的 现实的绩效目标的不同意见 选出对每个绩效目标的结果有最大影响的胜任能力 讨论与所选胜任能力相关的个人优点和发展需求 讨论完成绩效目标和展示所选择的胜任能力所需要的行动计划和接下来的步骤 3 讨论前的准备在讨论之前 每个讨论的参与者需要做以下准备 回顾相关的职位描述和职位说明书 以确定那种责任对当前的绩效周期最重要 结合年度工作计划来确定各事项的轻重缓急 将视野放宽 回顾正在进行中的工作责任 考虑那些能提高部门绩效或或个人结果的额外目标 鉴别那些与完成绩效目标相关的特殊胜任能力 及员工在现实中实践这些胜任能力的方法 思考实现绩效目标和发展胜任能力所需的行动计划 考虑每一个被提议的绩效目标 并将其与已实践过的绩效目标进行比较 管理者应不断提醒自己准备是需要花时间的 在与部属讨论其KPI值前制花几分钟准备是不合适的 你应该花几天的准备时间 并针对每个直接下属用最少一个小时进行安静的思考并写出一份深思熟虑的想法 4 讨论的步骤针对管理者的步骤 1 开场白 A 感谢部属为这个讨论会所做的准备 自订的KPI 及所付出的时间 B 综述讨论的重要性 达成对KPI目标的理解和接受 讨论整个绩效周期对于实现预期结果最重要的胜任能力 不断发展员工的知识和技能 2 征询部属就下一个绩效周期的KPI目标值和所要求的胜任能力的看法和意见 3 介绍你对KPI目标值和胜任能力的想法 与部属协商不同点 最终达成一致 4 确定完成KPI目标值和发展胜任能力所需要的行动计划 5 记录达成一致的KPI目标值和胜任能力 6 表示对部属的胜任能力有信心并结束讨论 针对部属的步骤 1 为访谈做好思想准备 2 在一种正确的思维方式中进行讨论 这种讨论是针对个人 团队和企业绩效的改善 所以它应关注未来 3 讨论要尽可能地开放 不要防御 尽可能多的提供必要的细节 4 尽量遵循客观事实 越关注事实 讨论就越有建设性 积极性 5 有关问题的处理 如果部属自订的KPI目标值太低1 调查原因2 努力找出部属认为阻碍他们做出最好成绩的障碍 并找到克服这些障碍的方法 3 若有条件 为员工提供额外的资源或更多援助以帮助他设置并实现更有挑战性的目标 4 在仔细思考障碍和克服它所需的资源后 重新评估绩效目标是否是真的太容易 如果部属自订的KPI目标值太高 不切实际1 要求他对行动计划进行更详细的解释 2 探查他是否有不合实际的设想 3 探查为什么员工认为他可以实现行动计划 4 基于讨论 若目标的确不切实际 其一起重新设置更符合实际的目标 如果部属不同意某个目标值 而这个目标对实现组织目标很重要1 重新你对他情况的认识2 表示理解 但说明你需要他接受该目标值 因为这符合企业的需要 3 记住你对目标负有责任 你有权做出最后的决定 这个决定是你满意的 四 进行绩效追踪 建立一个记录系统来时时检查实际中的绩效 1 表格法 2 目标图 如下图 叁 如何提供和接收绩效反馈能有效的提供和接收绩效反馈 对于确保整个绩效管理的过程对员工起积极和建设性的作用是非常重要的 并最终能增加企业的价值 提供和接收绩效反馈是整个绩效管理系统中最难掌握的技巧之一 需要各级干部耐心细致并持之以恒的做这个动作 才能发挥其作用 一 提供和接收绩效反馈的时间1 月度工作计划执行的过程中 使用工具 KPI绩效目标追踪记录 重大优劣工作表现记录表 2 期末考评时 月度绩效面谈 二 提供和接收绩效反馈前要思考的问题 1 这是否是恰当的时间和地点 2 如何让部属觉得反馈对他有用 3 你获得的信息是否准确 4 你提供的反馈是否帮助部属更加清楚地了解了自己 5 收获大于损失吗 有必要进行绩效反馈吗 3 绩效反馈的艺术修炼 依不同的谈话目的采用不同的谈话风格 讨论 与部属研讨一份行动计划和咨询他的某一不良绩效谈话风格有什么不同 向部属就某一复杂工作做解释时该采用什么样的谈话风格 部属突破目标取得好成绩时 祝贺的话语该如何表达 采取积极的态度 让部属能与你交互做出反应 使谈话能顺利进行 语速缓慢平稳 一次只谈1个问题 避免居高临下式的谈话 找出平等对话的方法 不要攻击对方 即使受到攻击 不要给他羞辱性的评论 或显出歧视傲慢的态度 给对方充分的机会来表达自己的意见和感受 当你不确定员工愿意接受你意见的时 可先问下对方 我给你些建议好吗 多听少说 注意时刻保持自己心平气和的心态 坚持你的观察 正确的描述事实 避免使用可能导致强烈反抗情绪的词汇 反馈时正确描述事实即可 不要猜测动机 意识和潜意识 不要试图解读别人的心思 员工迟到的案例 不要使用极端的词语 能说 错误 不要说 无能 能说 不能接受 不要说 糟透了 惨了 或 恶心 出不良品的案例 私下的非公开场合表达负面反馈 表达负面反馈时 首先表达积极面 说坏事时 尽量找点好事一起说 力求用平实的语言 尽可能的不用术语 解释后果 员工迟到的案例 关注反馈后果集中精力解决问题 而不是想表明你的想法多重要 或仅仅是证明别人错了 而你对了 注意倾听 关注对方的反应 鼓励员工自己做出决策 不要轻视或态度软弱 不要涉及太多的问题 关注近期的具体行为 不要把反馈变成演说 要让员工以对话或协商的方式做出反应 保持情绪稳定 你的目的是让员工对你传达的信息而非你的情绪作出反应 共同讨论寻找解决方案 分享一套快速反馈规则 请多加练习和使用 下面是一个日常的绩效反馈情景中便于使用的五步规则 当 发生时描述员工行为 我觉得 说出你的反应 因为 解释你这样反应的原因 我想象的是 如果可能的话 说明你理解的他行为背后的原因 我更希望的是 建议另外一种行为方式 肆 指导取得卓越绩效 一 什么是指导 指导是所有想使员工或团队取得最佳绩效的基本运营战略 使绩效管理系统中的重要部分 每个管理者都应是指导者 指导的目的是提高绩效 指导关注的基本问题是帮助员工学会发展自己 指导过程包括确定部属那些方面需要改进 进而培养工作中所需的技能和能力 二 指导的方式1 正式的指导 有计划的安排在绩效改进讨论中 2 非正式场合的指导 比如当员工 学习新技能时 正在从事一新任务 而你有高效完成它的方法时 在完成一项大的或与非常不同的项目时 面临崭新的职业发展机会时 未能按照标准完成任务时 弄不清工作的重点时 刚结束培训学习的时候 三 如何进行有效的指导 1 根据具体情况使用不同的指导风格 2 为指导营造良好的氛围 站在员工的角度思考 他是否欢迎你的指导 3 做好指导的计划和准备可依附表一制定对员工的指导计划小组练习 请制定出一份新任组长的指导计划 4 指导员工发展的方法 一对一的工作指导 重新安排员工的部分工作 自我发展活动 正式的培训计划 考虑使用以下五种基本的指导方法 角色模仿 示范和演示 象我这样做 传授 吩咐和训导 按照我说的做 设置绩效目标 有挑战性或能挑战员工能力的 按照这个水平 标准完成任务 批判性思维 创造性解决问题 共同发现问题并找到解决途径 让我们寻找解决问题的方法 热情激励 鼓舞 强烈的鼓励和支持 你也可以做的到 5 管理者若欲提升自的指导技能 需要发展以下能力 建立密切关系和信任的能力 规划指导程序的能力 设定目标的能力 分析确定指导范围的能力 进行有效指导对话的能力 应对拒绝和抵触的能力 给出 和接受反馈的能力 积极地总结对话的能力 伍 如何做绩效改进讨论绩效改进是一个很正式的 有计划地工具 通过它可以系统地建立一种文化 在这种文化中 所有人都感受到结果是由自己掌握的 而且客观 公正 明确的绩效反馈通过指导都可以变为规范 一 绩效改进讨论的时机1 非正式 随机 绩效反馈时 指导时 2 正式 绩效肯谈 每月的3 4日二 在绩效改进讨论中管理者需要做的准备1 KPI数据记录完整2 重大优劣表现表记录完整3 准备一份讨论的大纲4 思考员工未完成KPI目标或表现不良的原因是因那项胜任能力不够所造成的 三 员工怎样准备绩效改进讨论1 总结你在上一绩效期间 在月度计划所列的各项工作上投入的时间 2 回忆总结一下你在上一绩效期间工作中 那些是你喜欢的工作 哪些是你不喜欢的 并且思考你喜欢和不喜欢的程度 3 思考下那些是你擅长的工作4 思考那些工作是可以委托或授权给别人做的 5 思考那些工作是可以有另外不同的方法来完成的 6 最后 为了提高你的技能和胜任能力 制定一些领域的学习或发展计划以上内容 可用一非常简单而且灵活的方法来完成 绘制认知图 罗保 销售培训 识别需求 客户 客诉处理 建立销售系统 管理预算 监督收入 向上 直线的沟通 与董事会沟通营销战略 员工指导 观察 监督支出 分配预算 与总经理沟通销售进度 跨部门协调 开发课程 协调培训 评估 张 李 赵 王 团队管理 图 保罗的认知图 客户 客诉处理 四 指导绩效改进讨论第一步 声明讨论的重要性 简短的介绍下过程 第二步 请员工就KPI绩效目标执行的过程逐一给与回顾 并做出检讨 第三步 结合你的观察 记录 在员工自我认知的基础上 陈述你认为对问题有帮助或有助于员工改善现状的行动或行为第四步 就行为考核表中所列事项 逐一就评价得分 与员工达成共识 第五步 总结并与员工确认所有的要改进的行动 为绩效改进反馈确定一个时间 第六步 表达你对员工的信心并给与支持 结束讨论 陆 如何有效地处理不良绩效面对不良绩效采取纠正行动是绩效管理过程的一个组成部分 好的主管采取纠正行动是真诚希望大部分员工很快回到正轨 甚至再次达到很好的绩效 一 采取强硬行动的勇气 对不能接受的绩效进行指导和纠正 纠正行为讨论成功的四个步骤 当你观察到下面任一线索时 你必须开始计划一个纠正行动的讨论 当员工没有达到一项或多项目标或任务 或对你的指导没做出反应 行为依旧 你收到某一员工绩效行为的严肃地 无可非议的投诉 员工违反组织的行为准则 需要进行训诫 某员工的行为严重偏离了发展方向 必须马上停止 某员工的行为方式对他的绩效或信誉是有害的 认真为这次讨论做好准备 准备好问题 检查关键行动 选择正确的时间和地点 依编制的问题引导讨论 会谈结束 记录下你们达成的协议 并给每人记录一份复印件 纠正行为讨论过程中的关键行动 指出现有绩效与双方达成一致的绩效期望之间的差距 明确指出个人绩效的负面影响 了解一下当事人对当前现状的意见 询问员工对纠正现状的想法 并说出你的观点 解释你要采取的步骤 并说明你为什么认为这是必要的 就行动计划达成一致意见 并为以后的活动商定时间 表达你对员工改善现状的信心 二 通过正式的训诫处理不良绩效训诫是一种更组织化 更正式的书面处理不良绩效的方法 使用前 要考虑以下方面 组织程序里有对特定不当行为的处罚方法 过去对相似案例中的处罚 可以适当减轻处罚严重性的特殊情况 分析员工过去的违纪记录及其个人在企业的服务信息 在所有的情况下 要采取的处罚是否公平合理 通过对附表2的练习 可以帮助我们是否要对员工采取训诫处理 三 训诫过程 准备一次训诫咨询面谈 找个其他员工听不到谈话内容的空间 听取员工的解释 与他讨论并确认改进计划 告知对方若没有改进 下一阶段将进行正式的训诫 做好咨询面谈记录 双方签字后复印各保存一份 附表3 咨询面谈表范本 发出第一次和第二次警告 或记过 找一个安静的