国际化战略措施ppt课件.ppt

国际化战略与并购 内容 国际化的挑战P2 P6国际化人员素质P7 P10国际化的市场策略P11 P14中国企业 海外扩充理由P15 P19E 并购的目的及准备P20 P23F 并购案例P24 一 TCLvs AlcatelP25 二 联想vs IBM PCP26 P29 三 明基vs 西门子P30 P31G 并购的三大思考P32 P34品牌 人才 文化H 国际并购 成功关键P35 P36I 国际化成功6大关键P37 P39 Background 1 ChinaLab 2001 Now 加速孵化器 a 上海 AcornAsia 北京 天津 深圳 b 提供Incubator 资金及Mentors晓龙基金会 1992 Now Education EnvironmentADSL全友电脑 MICROTEK 1980 1988 ComputerCompany a MICE 微电脑开发系统 b Scanner 影像扫瞄器 OCEAN 1988 NowOrganizationofChinese AmericanEntrepreneurs AdvisoryNetwork 四海创业顾问公司 玉山科技协会 1990 Now 全美华人最大科技协会 共15个分会 国际化的挑战 目的 1 扩大市场占有率2 取得国际人才 培养vs 整合3 取得国际资金4 取得国际通路5 取得国际品牌 收购vs 自创6 取得国际专利 IP 2 国际化的挑战 方式 1 设生产工厂2 设销售据点3 找代理商 Representative 4 找经销商 Distributor 5 并购 M A 3 4 国际化的挑战 主管 把英语变成企业的主流语言a 培养跨国人才b 每天用2hr英语交谈2 了解国际化的机制 网络的学习3 体验与多国籍员工共同工作的经验4 培养主管国际视野及创新能力 5 Leadership 领导艺术 TeamBuilding 团队精神 Motivation 有效激励 Communication 有效沟通 EffectiveWriting 有效简报 EffectivePresentation 有效表达 tw 卡内基训练 DaleCarnegieTraining 国际级主管 国际视野InternationalVision沟通能力CommunicationSkill正面价值观PositiveAttitude 6 国际化 人员素养 A 沟通能力 B 现代化能力 C 谈判能力 D 签约能力 E 生活细节 7 国际化 人员素养 司机开车的素养 a 不宜抽烟 b 不宜超速 c 不宜乱按喇叭 d 不宜开车时打手机 聊天2 乘车的礼节 a 司机开车 右后方 为主宾位 b 主人开车 右手 为主宾位 8 3 抽烟的礼节 a 室内不宜吸烟 b 如真想抽烟 应先征得在座客人的同意4 喝酒的礼节 a 中午聚餐 不宜喝酒 以免影响下午工作效率 b 晚间聚餐 敬酒以适度为宜 不宜强迫客人喝酒 9 国际化 人员素养 10 5 秘书的素养 a 接电话 在第四声响前 接起电话 b 传真机 应专用 并24小时保持 自动接收 状态 c 接待客人 宾至如归 如果老总因故迟到或无法接待 提供公司基本材料 提供书 报 杂志等 带领参观产品展示间 请适当的副总代为接待 国际化 人员素养 国际化的市场策略进入国外市场的五种模式 11 粗放 精耕 低 高 投资金额 风险 控制程度 获利潜量 市场策略之一 12 定位策略 Positioning 实例 SIEMENSCase a 谈判技巧 b 牺牲打 c 取得 定位 d 一帆风顺 市场策略之二 13 国际结盟策略 StrategicAlliance 实例1 ITOCHUCase a 市场管道 中南美 b 金融贷款 电信局 c 双赢成果实例2 PanasonicCase a PanaShop 3万家 b 说服技巧 c 打败NEC AIWA 市场策略之三 14 分工策略 实例 TCLVS FIC a FIC 大众集团研发及生产 b TCL 电话 电视 通讯行销管道 中国企业 海外扩充理由 OverseasExpansionReasons byIBV SeekNewMarketsforGrowth 4 5 AcquireTechnologyandManagementSkills 3 8 IntenseCompetitioninDomesticMarket 3 4 DiversityRisks 3 1 ObtainProductionResources 2 8 ImproveProductivity 2 3 MacroEnvironment e g tariff 2 3 ObtainOverseasFunding 1 5 MotivationFactor 1 5 15 IndustryValueChains ProductDesignandDevelopmentSupplierManagementManufacturesDistributionMarketingandSalesCustomerManagement 16 17 ChallengesonGlobalization KeyChallenge 1 5 A Internal1 SuitableHumanResources2 CultureIntegration3 GlobalOrganizationManagement4 TechnologyCompetitiveness5 AccesstoMarketChannels6 GlobalProcessIntegration7 FinancialRisks B External1 PoorBrandPerceptions2 ForeignRegulations Requirements3 TradeBarriers4 FinancingDifficulties 1 HowwilltheCompany differentiateandcapturevalue 2 Whatisthe OptimalBusinessModel forGlobalExpansion 18 GlobalStrategy 1 GlobalManagementTeam2 GlobalBrandingStrategy3 GlobalOperatingModel4 FocusonProductInnovation5 FocusonProcessInnovation ExecutionRoadmap FocusonExecution 19 并购的目的 1快速开拓新的市场2 快速获得新的技术及IP3 加强品牌推广4 接近客户 降低产 销成本 20 21 并购前思路 并购目的战略步骤出了问题 如何应对收购的资产 消化成自己的资源 22 内部分析 研究外聘专家 团队a 具国际并购实务经验者 高级顾问b 知名会计师事务所c 知名律师事务所d 知名国际投资银行 价码及融资 并购前期准备 尽职调查 23 成功 40 效益不明显 40 并购案例 过去100年 世界商业史 24 并购案例 联想 收购IBM的PC业务 b TCL TTE 法国Thomson 电视机 DVD T A 法国Alcatel 手机 c 明基 德国Siemens 手机 d 中海油 美国Unocal e 海尔 美国Maytag 取得通路 25 1 TCL通讯与Alcatel合资成立TAlcatel 45 共投资1亿欧元 2004年5月 2 TCL以换股方式 取得T A100 股份Alcatel则持有4 8 TCL通讯 2005年5月 B 交易内容 1 TCL出资5500欧元 占T A55 2 TCL以换股方式 取得T A100 因亏损太大 好聚好散 C 分析 1 资源不足 TTE Thomson 电视机 DVDT A Alcatel手机2 竞争力不足 无法进入全球前五大 并购案例 一 TCLvs Alcatel 26 并购案例 二 联想vs IBM PC 联想收购IBM的PC业务 2005年5月 B 竞争困难 美国参众两院联名反对C 并购主要目的 1 品牌收购 美国及欧洲市场世界级2 市场占有率 8 全球第三大 DELL 16 HP 15 D 交易内容 1 联想以12 5亿美元收购IBM的PC业务2 联想承担5亿美元IBM的债务E 新联想股权结构 10 31 05 1 LegendHoldings Ltd 42 1 2 IBM 13 3 3 PublicShareholders 34 4 4 PrivateEquityInvestors 3 10 2 27 StrategicPartnership NotasimpleM A IBM Lenovo BusinessRelationship UseofLogofor5years CarryLenovosalesquota BuyLenovoProducts Maintenance WarrantyService ChannelFinancing CustomerLeasing TransitionalSupportService 1 Logo TradeMark Brand 2 Salesforce 3 Internal Clientuse 5 IBMGlobalFinancing 4 IBMGlobalService 6 IBMBackOffice Sales PreferredSupplier Service Support Financing Operations 28 F 分析 1 联想的立场 a 控制成本的能力强联想 毛利率 14 有利润IBM 毛利率 24 没赚钱b 采购整合带来的协同效应c 质量改善带来的服务费用降低d IBM总部摊销后 赢利的提升2 联想的困难 a IBM人员的流失 2 b 客户的流失 90 肯定c 品牌的转移 IBMLenovo 世界品牌 d 人才的真正融合e 薪酬体系的建立 29 G 联想的策略 1 第一阶段 Stabilize保证客户 稳定 提升客户满意度 1年 做法 CEO IBM原SVP组织和业务的整合稳定过渡2 第二阶段 Integrate实现整合 利润增长 2 3年 做法 CEO DELL原SVP提高效率获得盈利性增长3 第三阶段 Grow平衡GrowthRate及ProfitRate 30 并购案例 三 明基vs 西门子 明基 15年 BenQ 5年 并购德国西门子 158年 手机业务 2005年6月 规模 约十分之一B 竞争对手 三星 LG 摩托罗拉C 并购主要目的 1 品牌收购 延伸到LCD DSC 投影仪等带动BenQ的品牌价值2 取得核心技术 无线通信业 终端3 市场占有率 9 全球第4大 年销售量 5000万支 D 交易内容 明基 分文未掏 取得 嫁妆 1 2 5亿欧元现金及技术服务2 2G到3G的IP3 全球销售网络 T mobile Vodafone Orange4 年产能超过千万的生产工厂5 博士群的手机研发中心 1700R D人员及专利6 西门子以5000万欧元入股明基7 在交换机系统及手机终端合作8 品牌使用权 Siemens商标 18月双品牌使用权 BenQ Siemens 5年 31 E 分析1 西门子的问题 a 亏损 每天100万 欧元 1年共5亿欧元 b 裁员困难 欧洲通病 7000 员工 c 放弃手机业务 消费电子非德国专长 2 明基立场 a 手机进入全球前五大or放弃b 双方 互补性 特高c 制造成本 低10 d 保证不裁员e 友达光电合并成功案例 Top3LCD厂 3 价码 经验数字 6个月到18个月亏损金额是谈判成败关键 并购的三大思考Q1 品牌 收购vs 自创 32 a 百年老店 GE Siemens 惠而浦 b 成功自创 丰田 SONY 三星中国企业国际化 a 自由品牌战略 海尔 b 并购品牌战略 联想TCL并购考虑 品牌生产研发 Q2 人才 培养vs 整合 例 三星 三星人力开发院 1 领导人才培养2 海外人才培养3 外语人才培养4 管理技能培训5 高新技术培训Budget 60MUS yrSpecialon jobtraining 地域性专家培训制度 每年选派 具有5年 工作经验者去国外观察体验 33 Q3 文化 强势领导vs 共识领导 例 TCL Thomson1 认同度 低2 持怀疑和偏见的态度3 员工恐惧心理文化融合 中国企业文化 含蓄 传统 暗示 西方管理风格 公开 直接聘用IBM副总裁为新联想CEO来管理新的全球化企业 34 国际并购 成功关键 1 Deal MustbestrategicallySOUND2 Partnersmustbeculturallycompatiblea Dedicationb Innovationc Trustd Truth3 EnsureStabilitya Employeesb Customersc BusinessPartners4 SolidExecution a Phase Stabilizeb Phase Integratec Phase Grow5 LongtermJourney NotanONE timedeal 35 并购后 关键100天 并购管理小组 1 稳定军心 维持营运顺畅a 对股东b 对员工 慰留人才