项目计划(第五次课20101120)PPT课件.ppt

第四章项目计划 大学生项目管理通识教程 1 明日复明日 明日何其多 我生待明日 万事成蹉跎 世人若被明日累 春去秋来老将至 朝看水东流 暮看日西坠 百年明日能几何 请君听我明日歌 清钱鹤滩 明日歌 礼记 中庸 凡事预则立 不预则废 2 第一节计划的意义 三思而后行 谋定而后动 3 一 把计划写下来 促使把项目工作想得更全面 系统和深入 便于在相关的单位和个人之间进行沟通 有利于进行必要的计划调整和逐渐细化 并追踪计划的演变过程 有利于经验教训的积累 学项目管理 从某种角度就是学习编制项目计划书 4 二 项目计划指导项目实施 显示了项目需要解决的问题和需要达到的目标 提出了相关问题的解决方案 是项目团队实施项目的行动指南 项目团队成员的工作是被计划管着的 而不是被领导管着的 把项目目标 要求 具体化 可操作化 考虑需要多少资源来满足项目的要求 制订出项目范围计划 时间计划 成本计划 质量计划 风险计划以及沟通计划等 并加以整合 形成切实可行的项目综合计划 即项目实施方案 该方案表明应该如何在计划的预算之内 规定的时间之内 按既定的范围和质量要求完成项目任务 5 三 项目计划是沟通的工具 复杂的项目 项目计划书是项目团队成员协作的结果 编写计划的过程就是一个促进相关人员之间沟通的过程 作为计划工作结果的项目计划书 能极大地方便项目实施期间项目干系人之间的沟通 6 四 项目计划是项目监控的依据 项目计划 又称项目基准 ProjectBaseline 是项目实施的依据 也是项目监控的依据 在实施过程中 人们要用项目计划作为比较的基础 来检查项目实际的实施情况 监控 其实就是 监督 加 控制 没有计划做基础的监控只是空中楼阁 7 书面项目计划的作用 8 第二节项目计划的主要内容 9 一 三重制约与九大知识领域 项目管理的四个基本目标 质量 Performance 即达到预期的绩效 成本 Cost 即在费用成本和预算约束内 时间 Time 即必须按时完成 范围 Scope 即符合指定的工作范围大小 10 九大知识领域 11 项目计划要回答的问题 与九大知识领域对应 需要做什么 这是关于项目范围的问题 何时开始 何时结束 这是关于项目进度安排的问题 用多大代价做 这是关于项目成本预算的问题 项目应该达到什么质量要求以便项目产品能发挥既定的功能 这是关于项目质量的问题 采用什么组织形式 由谁来做 这是关于项目所需人力资源的问题 有哪些重要的项目干系人 如何在他们之间进行有效沟通 这是关于项目沟通的问题 项目可能遇到什么风险 应该如何加以管理 这是关于项目风险的问题 哪些工作需要外包 利用别人的力量来完成 如何外包 这是关于项目采购的问题 如何把上述所有方面整合在一起 以便追求综合最优 这是关于项目整合 形成综合项目计划的问题 12 二 项目计划与项目管理计划 广义的项目计划包括实体计划和程序计划 前者是关于项目技术工作的安排 后者是关于项目管理工作的安排 管理工作是用来保证技术工作按时按量按要求做到位的 每一个知识领域都涉及该领域的实体计划和管理计划 13 三 变更管理计划 每一个知识领域的管理计划中 有应该有相应的变更管理的内容 整个项目则要有一个综合的变更管理计划 对应整合管理知识领域 变更既可以是对计划的变更 即调整计划 也可以是对实施的变更 即纠正实施中不能接受的偏差 14 变更管理计划的主要内容 如何提出变更 变更处理的程序 变更后果评审 变更控制委员会 如何追踪变更的效果 15 四 项目计划的组成部分概述 范围计划 包括范围管理计划 范围说明书 工作分解结构和工作分解结构词典等 旨在规定项目的工作内容 进度计划 包括进度管理计划 项目进度表等 旨在合理安排项目工作顺序以及时间 保证在规定时间内完成项目 成本计划 包括成本管理计划 成本估算和成本成本预算等 旨在合理安排各工作的成本和整个项目的成本 保证项目在规定的预算内完成 16 人力资源计划 包括人力资源管理计划 组织结果设计 人力资源配备计划等 旨在为项目安排合理的人力资源 并通过良好的团队建设来保证项目成功 沟通计划 包括沟通管理计划 项目干系人登记册等 旨在为信息的产生 收集 发放和利用作出合理安排 保证项目干系人之间的有效沟通 风险计划 包括风险管理计划 风险登记册等 旨在为项目风险管理活动作出合理安排 提高项目成功的可能性 采购计划 包括采购管理计划 采购文件等 旨在确定那些需哟啊向外采购的货物或服务 以便借助外部力量有效实现项目目标 17 第三节 项目范围计划 18 一 项目范围及范围管理 项目范围 即项目的工作范围 是指项目团队为了确保项目成功完成 项目目标得以实现 生产处所要求的产品或服务 而必须要做 必须完成的全部项目工作 项目经理必须运用项目范围管理的方法 与项目干系人一起对项目范围进行 剪裁 计划 管理和控制 确保做必须做的工作 而且只做必须做的工作 对范围进行计划 就特别要求渐进明细 从项目发起人队项目的最初想法 到项目章程 其中有对项目范围的初步描述 再到项目范围说明书 工作分解结构和工作分解结构词典 19 项目必须有清晰的范围边界 20 二 项目范围说明书 项目范围说明书是根据项目章程编制的 旨在描述项目的可交付以及为完成这些可交付成果而必须进行的工作 以便项目干系人对项目范围有共同的理解 项目团队根据此编制工作分解结构和工作分解结构词典 项目范围说明书对可交付成果的描述 要比项目章程中的更详细 项目范围说明书 是专门描述项目范围的第一个文件 21 项目范围说明书的内容 项目名称及描述 主要介绍项目背景 项目要满足的要求及要解决的问题等项目目的 是指做项目的理由 通常来说 项目一定要对组织战略或经营有贡献 项目目标 是指为实现项目目的而必须达成的目标 包括时间 成本和功能 范围与质量 目标 项目边界 对什么是包括在项目之内的 作整体性描述 如果项目干系人容易误解某些内容是项目的组成成分 那么也需要明确说明他们是本项目之外的 22 可交代成果描述 要提交那些可支付成果 他们的要求和特征是什么 对其要求和特征的描述要尽可能详细 与项目章程相比 范围说明书对可交付成果的划分更细 描述也更多 项目主要限制条件 是指与项目范围有关的 对项目的各种限制条件 这些条件会限制项目团队的选择余地 限制条件可能是资金方面 技术方面或时间方面的等 项目的主要假设条件 是指与项目范围有关的 假设为真实的各种前提条件 假设条件可以是多种多样的 如资源的可获得性 一定的自然环境 一定的社会环境等 23 三 工作分解结构 WBS 工作分解结构 WorkBreakdownStructure 简称WBS 是对项目工作的逐层分解 把项目工作分解成较小的 便于管理的组成部分 每下降一个层次就代表对项目工作的更加详细的定义 工作分解结构最低层次上的要素 任何没有子要素的要素 称为工作包 项目启动之后 应该允许不同的项目干系人根据自己的意愿编制自己喜欢的工作分解结构 然后项目经理把大家召集在一起 公布大家的工作分解结构 并引导大家进行讨论 得到一个大家都能接受的工作分解结构 用来指导项目工作 24 邀请朋友来家里吃晚饭 的工作分解结构 25 编制工作分解结构的方法 可以按产品的组件进行分解 例如 飞机研制项目可以按其组件分为机身 发动机 内饰 电控系统 雷达系统等 可以按工作的阶段进行分解 如项目可行性研究 计划 实施和收尾 可以按承担工作的部门进行分解 如市场调查 市场部负责 工程设计 设计部负责 材料采购 采购部负责 样品制造 生产部负责 26 高质量的工作分解结构需满足下列条件 形式上符合工作分解结构的基本规范 例如 每个要素的编号规范 每个要素的名称没有重复 同一层次的分解标准统一 同一层次的各要素的详间程度基本一致符合100 规则 便于有效组织和分配项目工作 并指定相关负责人 进行业绩考察 有利于编制项目的进度 成本和质量计划等 27 四 工作分解结构词典 工作分解结构词典是工作分解结构的支持性文件 对工作分解结构中的各要素作详细说明 工作分解结构相当于按一定逻辑关系的名词汇编 工作分解结构词典就相当于详细的名词解释 28 工作分解结构词典 酒水 举例 29 第四节项目质量计划 30 一 什么是项目质量 根据IS09000质量管理体系的定义 质量是产品或服务的一组固有特性 反映满足要求 包括明示或暗示的 的程度 固有特性就是某事或某物中本来所具有的 永久的特性 满足需求就是与客户的要求 规范保持一致 并具有适用性 一方面 质量要求可以是明示的 例如 在签订项目合同时约定可交付成果的标准 规范 技术参数等 要求供方实现 另一方面 质量要求也包括隐含的 不明示的 惯性的特性 例如 房屋起码要有居住的功能 食品起码要有安全的功能 31 质量的三大特性 一是广义性 是指它以是产品 服务或成果 质量 过程质量和体系质量 通常体系质量决定过程质量 过程质量又决定产品 服务或成果 质量 二是时效性 是指它随着项目干系人需求和期望的变化而变化 三是相对性 由于项目干系人的需求不同 他们对同一产品 服务或成果 过程或体系的质量的评价也就不同 32 有形产品的质量参数 性能参数 适用性 灵活性 可操作性 可靠性等 时间参数 可维护性 保证性 耐久性 感官参数 视觉 味觉 听觉和触觉等 社会参数 合法性 环保性和安全性等 商业参数 可担保性 可退换性等 33 无形产品的质量衡量 服务能力 是指为客户提供服务时所体现出的准确性 正确率以及有效性等 服务态度 是指在提供服务过程中所表现出的热情 礼貌 诚恳 信誉等方面 服务时间 是指提供服务的及时性 适时性和主动性等方面 注意 项目管理最终的目的是项目干系人满意 质量好的产品是符合技术的适用产品 而不是超出技术要求的优质产品 34 二 项目质量计划编制 项目质量计划编制就是制定项目质量标准 并确定如何达到这些标准 基本原则是 质量不是检查出来的 而是依靠计划以及严格按计划实施得到的 质量计划是质量管理的基础 从高层到低层 质量计划包括项目质量政策 项目质量管理体系以及项目质量标准 质量政策和质量管理体系都是为了实现质量标准 35 一 质量政策 又叫质量方针 规定质量管理的总体方向和要求 某公司的质量政策如下 本公司确保产品和服务总能全面满足客户的要求 确保一贯追求客户的高度满意 我们通过下列手段来实现这一目标 1 与客户通力合作 2 努力识别和满足客户要求 3 持续监控产品生产和服务提供过程 持续改进 4 确保每个员工都清楚地知道如何做事以及如何一次把事情做对 36 城市地铁建设项目的质量政策 本项目旨在为天灵市建设一个地铁交通网络 本项目将采用符合IS09000标准的质量管理体系 在整个项目团队中推行 一次把事情做对 的理念和方法 具体地 本项目将做到以下几个方面 通过和领导沟通 建立积极的质量文化 采用有效沟通 作为保证质量的重要手段 采用基于PMBOK指南的项目质量管理方法 在整个项目周期中致力于持续改进 制定明确的质量标准 并持续监督和控制 确保质量标准的有效性和适用性 项目团队 包括供应商 的每个成员都对质量负责 每个成员都必须在一切项目活动中认真对质量负责 为项目干系人完成符合技术要求和时间成本要求 能发挥既定功能的地铁交通网络 37 二 质量管理体系是对质量政策的具体化 是可操作的一套规定 以便实现项目质量标准 如何编制项目质量计划 如用什么程序 什么人主持与参加 质量计划的格式和内容等 如何进行质量保证 包括质量保证的程序 责任人与内容等 还要规定如何持续改进 如何进行质量控制 包括进行质量检查的程序 责任人与内容等 还包括应该如何纠正过大的质量偏差 以及如何补救质量缺陷 38 质量保证 和 质量控制 的差别 质量保证是建立若干项目干系人对项目将要达到质量标准的信心 按计划实施预先定好的 系统的质量活动 保证项目达到质量要求 质量保证是在项目干系人的信任之下 做 质量 质量保证的关键是项目干系人对项目团队的信任 即他们相信项目团队有能力来满足质量要求 质量保证可分为内部质量保证和外部质量保证 内部质量保证是项目团队内部向项目经理提供质量保证 取得项目经理的信任 并作出合格的质量 外部质量保证是指按合同规定 向客户或其他项目干系人提供足够的证据 证明项目成果将能够满足质量要求 取得客户和项目干系人的信任 并作出合格的质量 质量控制则是全过程监督 检查和测量项目的具体实施结果 与预先制定的质量标准进行比较 判断是否符合相关的质量标准 并找到方法来解决质量不合格的问题 39 三 项目质量标准 项目质量标准应该是一种可操作的定义 明确说明某个过程或结果要达到什么要求 以及在质量控制过程中如何测量达到要求的程度 它通常包括一系列测量指标以及关于如何运用这些指标的规定 质量标准 一定要尽可能具体 尽可能量化 可以采用质量成本估算的方法和边际效益分析的方法 40 质量成本 为防止产品或服务不符合要求而产生的成本 即预防成本 为保证产品或服务符合要求而产生的检查成本 也叫评估成本 因产品或服务不符合要求而产生的成本 如返工 修理 信誉损失等 即缺陷成本 缺陷成本又可分为内部缺陷成本和外部缺陷成本 前者是指在把产品或服务提交到客户之前 自己发现缺陷并进行纠正的成本 后者是指产品或服务到客户手里之后 才发现缺陷并进行纠正的成本 41 估算质量成本时 需要考虑三种质量成本之间的比重 一般地 缺陷成本要尽量减少 特别是外部缺陷成本要尽量降为零 预防成本的比重大于评估成本 质量成本的组成 42 什么时候的质量是最佳质量 边际效益分析 边际效益 边际产出减去边际投入 等于零是的质量 在改进质量的过程中 随着投入的增加 每一个单位的投入所带来的产生呈下降趋势 当单位产出等于单位投入时 就不能再提高质量标准了 否则就会得不偿失 43 三 全面质量管理 TQM 全面质量管理的基本思想就是全员参与质量管理 全面质量管理以人为导向 以客户为中心 强调小的 不断持续改进和一次把事情做对 强调用系统的方法规划质量管理和预防错误 它有许多的理念 对人们的行为起指导作用 例如 一次就把事情做对 预防胜于检查 质量是计划出来的 持续不断地改进 用系统的方法预防员工犯错误 而不是简单的要求他们不犯错误 全员参与 44 第五节项目时间计划 45 一 什么是项目时间计划和时间管理 项目时间计划 也就是通常所说的项目进度计划 是对项目所有活动的顺序和工期进行安排 协调 并确定项目的总工期 最终的进度计划通常要放在日历表上 编制项目进度计划 并据此实施与监控的进度绩效 这就是项目进度管理 也就是项目时间管理 项目进度延期 无疑会引起成本增加和项目干系人不满 46 二 活动定义和活动排序 项目时间管理的第一项工作就是把工作包分解成活动 弄清楚每一个工作包需要做哪些具体的活动 从而弄清楚完成整个项目需要做的所有活动 得到项目的活动清单 有了活动清单 就需要通过活动排序弄清楚活动之间的逻辑关系 哪些活动必须一项接一项做 先后顺序关系 哪些活动可以同时做 并行关系 在资源许可的情况下 把可以同时进行的活动同时进行 就可以缩短项目工期 运筹学中的网络图技术 是用来做活动排序的常用技术 如紧前关系绘图法 也叫单号法 因为用一个代号表示活动 或节点法 因为活动的名称写在节点里面 47 网络图技术 节点法 的四种逻辑关系 完成到开始 即FinishtoStart FS 紧后活动在紧前活动完成之后才能开始 例如 举办社团活动中的写标语 紧前活动 和挂标语 紧后活动 完成到完成 即FinishtoFinish FF 紧后活动在紧前活动完成后才能完成 开始到开始 即StarttoStart SS 紧后活动在紧前活动完成之后才能开始 开始到完成 即StarttoStart SF 紧前活动在紧后活动必须结束 例如 一台租用的设备 租期是固定的 是用在两个活动上 所以第一项活动开始以后多少天 租期 第二项活动必须结束 48 活动之间的逻辑关系 有些是固定的 是因工作的内在性质决定的 无法更改 即硬逻辑关系 有些是灵活的 由人们根据自己的喜好自由安排 即软逻辑关系 有些是受制于项目外部的 即外部依赖关系 如在取得学校相关部门批准后 才能在校园悬挂标语 作为项目经理 需要设法影响外部依赖关系 努力利用软逻辑关系 确保硬逻辑关系 安排好项目进度计划 49 学生会张贴宣传单 50 三 活动和项目的工期估算 类比法 又叫检验比较法 即比照以前的经验 根据以前类似活动的实际工作时间老推测当前活动的时间 专家判断法 德尔菲法 邀请相关专家来判断实施项目各活动所需的时间长短 概率估算法 运用概率技术来估算各种情况发生的可能性以及相应的各种工期 然后求出一个综合平均的期望工期 例如 常用的三点估算 期望工期 乐观估计 4 一般估计 悲观估计 6 参数估算法 找出影响活动工期的各种因素 把他们作为自变量 在自变量与因变量 工期 之间建立数学模型 如回归分析 进行估算 51 关键路径 在网络计划中总工期最长的那条路线 它决定着整个项目的工期 关键路径上的活动的任何延误都会导致整个项目工期的延误 非关键路径上的活动都有一定的浮动时间 即允许延误的最大时间 而不至于造成整个项目工期的延误 关键路径是项目中的主要矛盾 52 五 项目进度计划 在显示活动排序的网络图中加上活动工期 在放到日历上去 就形成了以网络图所示的项目进度计划 进度计划至少需要三个要素 活动排序 活动工期和日历时间 甚至还可以加上每项所需的人力资源 横道图 又叫甘特图 因为亨利甘特发明的 横道图按水平的日历时间尺度显示项目各活动的计划进程 是一种特别直观的进度计划图表法 53 亨利 甘特是美国管理学家 耶鲁大学教授 美国工程师学会副主席 作为科学管理运动先驱之一 亨利 甘特是泰勒在创建和推广 科学管理 时的亲密合作者 他与泰勒密切配合 使 科学管理 理论得到了进一步的发展 甘特提出了 计件奖励工资制 比泰勒的 差别计件制 更能使工人收入有保证 从而激发劳动积极性 此外 甘特重视管理中人的因素 强调 工业民主 和领导方式 这对后来的人际关系理论的发展有很大影响 他曾独立开业做管理咨询工作 同时在哥伦比亚大学 哈佛大学 耶鲁大学讲授科学管理课程 甘特一生的专著 论文达150多种 主要著作有 工作工资和利润 工业领导 工业的组织 等 甘特图 也是他的重要贡献之一 1929年 甘特去世后10年 美国机械工程学会和美国管理学会 设立了 亨利 甘特金质奖章 授予 在工业管理方面对社会做出优异成绩的人 并将第一枚甘特金质奖章授予已故的甘特本人 54 横道图示例 55 计划进度控制 七步成诗 1 目标描述2 工作分解 结婚典礼工作分解 3 工作分配 人人有事做 事事有人管 责任矩阵 4 先后关系5 制网络图6 估计工时7 进度安排 56 第四步 先后关系 客观存在的关系