7.17案例总复习答案完整版

分析要求 规划 1 1 你会建议这个主任采取什么行动 2 你认为工作说明书为什么在许多组织里都没有被更新 参考答案 1 该档案管理办公室的工作说明书与实际工作岗位已经不相符合 建议这个主 任采取工作日志 问卷调查 访谈等方式重新进行工作分析 根据工作的实际情 况及时更新工作说明书 解决在秘书 打字员和档案管理员之间存在的工作量不 均等 2 在许多组织里工作说明书没有得到及时更新的原因在于 1 一些组织的人员没有正确地认识工作分析的意义 工作分析是人力资源管 理的基本工具 是一项常规性工作 而不是最终结果 更不是形式 不是编制好 了岗位说明书就算结束了 而是一个系统化的管理过程 工作分析要随着组织的 变化作出相应的调整 如根据工作的变化情况及时对工作说明书进行更新 2 工作分析的过程及管理是个相当麻烦的事情 工作信息的收集费时费力 而且在进行工作分析时不仅要依靠专业人员 还需要与有关人员进行沟通 共同 审查和确认工作信息 避免误差 同时还要根据组织的变化和环境的变化 及时 进行 因而很多管理者不愿花时间去做这件事 因而致使工作分析和工作说明书 流于形式 2 要求 该学院计划在三年后升格为大学 请您预测三年内各年度的师资供应 并计算第 三年需招募多少讲师以上的师资 问题分析 由于讲师以上的师资薪资较高 在第一 第二年引进会增加学校负担 除非 是难找的师资 否则一般都应在第三年招募进来 以达师资要求水平 2 分 项目策划 1 计算三年间师资的变化 求得第三年师资情况 10 分 师 资 学历要第一年第二年第三年 层级求人数比例届退 博士 毕业 人数比例届退 博士 毕业 人 数 比例 助教 大学20 4 20 5 2 66 讲师 副 授 教授 硕士 博士 272 67 32 110 27 22 15 3 71 5 1 24 2 3267 66 75 3113 28 25 15 3 75 5 1 25 2 3 262 3 116 34 15 5 总人数404100 402100 400 100 2 计算第三年招募讲师以上的师资人数 8 分 设讲师以上的师资人数为 x x 136 u65288X400 x 40 x 40 3 分析要求 1 请问蓉华公司组织结构调整的特点 2 作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整 参考答案 1 原来的组织结构存在以下问题 原有的直线式结构造成蓉华出版公司对外界环境变化反应较慢 并引起高层 决策堆积 层级超负荷 部门间缺少横向协调 致缺乏创新 对组织目标的认识 有限 调整后的结构更适应不稳定环境下的高度变化 由于清晰的产品责任和联系环节 从而实现顾客满意 有利于提高每个分部的经理的积极性 高度专业化使各分部 适应不同的产品 地区和顾客 决策分权 2 没有最好的组织结构 只有适合组织结构 每个企业都存在稳定 变革 稳 定的过程 当企业经营环境变化 内部环境变化 战略变化时 组织结构必须相 应进行调整 招聘 1 分析要求 1 为了获得更多有效的信息 假设你是刘涛 请你从管理能力 团队协作能力 和能不能出差三个方面重新为王总设计面试提问 2 请你为王总的面试提出一些建议和意见 参考答案 1 面试提问设计 判分关键是看问题是否是开发式的 管理能力方面 你在原来的公司工作时 有多少人向你汇报 你向谁汇报 你是怎么处理下属员工间的矛盾纠纷的 请举个例子 行为方式 团队协作能力方面 营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾 你是否遇到过这样的 纠纷 当时怎么处理的 情景问题 作为高级营销经理 你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状 况 能不能经常出差 以前公司的工作频率如何 经常要加班吗 多长时间出一次差 这种出差频率影响到你的生活没有 你对这种出差频率有什么看法 2 面试一般分为关系建立阶段 导入阶段 核心阶段 确认阶段 结束阶段等 五个阶段 除在关系建立阶段可以用封闭式问题以外 其他阶段要尽量采用开放 式问话方式进行提问 一次成功的面试不但是对应聘者的考验 更是对主考官设 计有效的面试问题 选择合适的人到合适的岗位的能力考验 采用开放式的问话方式 可以让应聘者畅所欲言 从中获得很多需要的信息 尽 量让应聘者用事实说话 以提高回答的可信度 同时还可以设计一些情景式 行 为式的问题 用来收集关于应聘者核心胜任能力的信息 一个好的面试 最重要 的一点便是能询问开放式的探索性问题 把问题的询问方式全部换成开放式 一 下就能问出候选人的真实想法 而招聘者从中能够更好的了解应聘者过去是否有 过类似的工作经历 从而判断其是否能适应这种工作 2 分析要求 1 小李的闪电离职令人深思 请具体分析 A 公司在招聘中存在什么样的问题 2 如何实现成功招聘 参考答案 1 A 公司只是急于聘到优秀的人才 而没有考虑要聘合适的人才以及怎样去聘 合适的人才 具体表现在 1 A 公司急于聘到能人 导致招聘过于仓促 企业与拟聘人才双方缺乏深入了 解 当公司一碰到优秀的物流管理人才小李 人力资源部经理和总裁就犯了同一 个错误 只看到小李的物流管理能力 而没有考察其能力在本公司到底能发挥多 少作用 小李是否能适应一个刚刚成立 尚在起步中的企业 2 招聘策略失误 人才与组织不匹配 这是造成小李闪电离职的最主要原因 A 公司招聘策略上的失误集中反映在只关注人岗匹配 而没有考察人与组织的匹 配问题 表现在 没有考察个人与团队的融合程度 没有考察个人对企业现状的 适应程度 小李业务能力强 业绩佳 但未必是 A 公司拟聘的最佳人选 3 招聘准备不足 一是没有明确的选人标准 在 A 公司无论是人力资源部 还 是公司总裁 都急于招聘一个优秀的物流管理人才 而对于具体招聘一个什么样 的物流管理人才却没有明确的定位 导致在招聘过程中只关注小李的能力和业 绩 以至于仓促做出录用决策 二是人才评价方法和工具缺失 在 A 公司的整个 招聘过程中 各种判断和决策都带有浓厚的主观色彩 几乎是一种 跟着感觉走 的情况 比如 没有对小李的个性特征做出评价 同时也没有对小李的胜任特征 适应能力 价值观念等做出科学的判断 4 招聘流程上失误 A 公司没有考虑怎样合适地去聘人的问题 招聘流程上的 失误为小李的离职埋下了伏笔 比如 在招聘小李的过程中 只有人力资源部经 理和公司总裁面试 而真正的用人部门 也就是小李的直线上级 生产副总没 有参加与招聘 也没有征求他任何意见 这一关键人物在招聘过程中的缺失 是 导致小李闪电离职的另一个重要原因 2 实现成功招聘应注意的问题 小李离职事件给我们的最大启示就是 招聘的最大挑战不在于聘到人才 而在于 聘到合适的人才 而且要合适地去招聘人才 首先 制定合理的招聘策略 招聘策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资 源管理战略制定 一般说来 在企业发展初期 招聘策略应寻求与组织高度匹配 的员工 因为处在这个时期的组织 特别强调凝聚力和协作精神 而个性 价值 观和态度一致的员工更易形成凝聚力 提高工作效率 从而利于企业的发展壮大 所以 成长期的企业在选聘人才的过程中 除了关注人岗匹配外 更应考察 1 拟聘人员的风格是否与主管相匹配 2 人才的个性特点是否与拟任职团队特性 相匹配 3 拟聘人员能否适应企业现状 4 拟聘人员对企业文化的认可程度及 其价值观是否与企业匹配等 其次 进行充分的招聘准备 这些准备包括 第一 要有明确的选人标准 企业 在招聘之前 应根据实际情况如 公司的文化 拟任职团队的特性等 确定拟聘人 员的胜任特征 比如 需要具备的技术知识 能力 包括学习能力 分析问题的 能力 创新能力和团队合作能力等 以及个性特征等 只有达到预定标准的应聘 者才是合适的人才 才是企业积极招聘的对象 第二 科学的评价方法和评价工 具的有效运用 可以通过自传数据 人格测试 能力测试 兴趣测验 面谈及情 境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价 根据评价的结果来决定是否录 用 第三 要制定合理的招聘流程 并按流程 分步走 在招聘过程中 必须由用 人部门的负责人拍板定案 或者至少必须让用人部门负责人参与面试并发表意 见 因为只有用人部门的负责人最了解本部门的实际情况 也只有他最清楚要聘 什么样的人最合乎团队工作的氛围 总之 成功的招聘需要通过控制招聘过程来 达到良好的招聘绩效 3 1 当一个公司进行裁员时 表示该公司的人力资源需求小于供给 因此必须减少员工 最 简单的方法是解雇人员 但是永远解雇并不是最佳决策 其它的选择也许会对组织或 员工产生更有利的结果 因此提供以下几种缩减人员的方案给王总经理做参考 主要方案选择 方案说明 解雇 永久性 非自愿地终止合同 暂时解雇临时性 非自愿地终止合同 可能持续若干天时间 也 可能延续到几年 冻结雇佣对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补 调换岗位横向或向下调换员工岗位 通常不会降低成本 但可减 缓组织内的劳动力供求不平衡 缩短工作周让员工每周工作少一些时间 或者进行工作分担 或以 临时工身份做这些工作 提前退休为年龄大 资历深的员工提供激励 使其在正常退休期 限前提前退离岗位 除了上述几种缩减人员的主要方案外 转为非全时性雇员 限制加班 使用休年假的方法 使用不付报酬的休假办法 重新培训 重新部署 转为顾问 使用减薪方法等亦是可行方案 2 一旦公司执行裁员计划 则可能会面临下列问题 a 留下来的员工人心惶惶 惟恐自己是下一波被锁定的对象 b 工作士气低落 精神焕散 c 对公司丧失信心 d 对公司不再认同 在解雇是惟一的可用选择时 公司必须加强对剩余员工的管理 管理部门最困难的任务之一 就是在解雇之后重建士气和激励 管理团队应该起草一个新的公司使命声明 以便用一种乐 观方式传达公司的远见和目标 鼓励员工重新认同公司 培训 1 分析要求 1 随着三木公司的不断发展 公司的培训模式在发生什么变化 2 根据公司生命周期理论 论述每一阶段培训工作重点 参考答案 1 企业在不同时期采用了不同的模式 企业初创期 企业老总注重个人学习及能力的提高 企业成长期 公司加强了中层管理人员的培养 初步形成企业内部的培训氛围 实行了派出去 请进来的方法 让企业的核心人员得到了充分的锻炼和能力的提 升 企业成熟期 企业明确了符合自身发展的人才标准 将内部流程 业务流程等归 纳 总结 进而制度化 规范化 同时推行了自上而下的培训 不但管理人员进 行培训 还注重 后备人员的培养 3 每一阶段培训工作的重点 初创期 专业知识培训 业务培训 包括销售技能 技巧 销售管理 销售渠道 拓展 成长期 业务培训 管理知识培训 企业管理制度培训 青壮期 规范化的管理 设立相应的培训管理部门 根据企业的需要开展自上而 下的全面培训 加强对管理人员特别是中层管理人员的培训 成熟期 建立企业的几级培训体系 生产人员 管理人员 新职员培训等 建立 学习型组织 同时加强对渠道合作伙伴的培训 2 问题 1 你认为这家公司新员工培训存在哪些问题 2 针对此案例 结合相关工作经验 就如何避免上述问题提出你的建议 参考答案 1 没有一个完善的新员工培训体系 缺乏有计划的 连续的系统学习过程 培 训没有一个明确的目标 岗位职责也不清晰 没有专门的培训部门和责任人 缺乏一个新员工入职培训的课程体系和考评体系 2 建立新员工入职培训体系 设立专门的培训部门 指定负责人与员工共同制 订一套实际 有用的 发展计划 着重于分析员工个人素质能力与岗位的匹 配程度 主要从企业文化 岗位职责 规章制度等角度进行培训 梳理岗位职责 将员工培训与其职业生涯规划联系在一起 3 问题 王明应当怎样指导张萍做这个培训计划 参考答案 1 调查分析培训需求 通过访谈 观察等方法了解员工现有技术水平及 新工作对员工的要求数据 分析现实与理想状态间的差距 明确工作对培训的要 求 2 课程设计 根据工作和员工的现状 有针对性的设计课程 3 了解培训环境支持体系 内部环境 公司培训政策 经费情况 内部 培训师资 培训场地 组织的支持表现 外部环境 专业培训机构 培训课程 培训师资 培训费用 4 确定培训计划的各要素 培训对象 人数 时间 地点 课程设计 师资 费用 培训项目工作人员 5 设计培训评估工具 6 考试与实操 绩效 1 问题 1 案例中暴露出来有哪些问题 2 根据案例谈谈绩效评估与企业文化的关系 3 对 Z 主管以及他公司绩效评估方法提出改进建议 参考答案与评分标准 1 案例中暴露出来有哪些问题 1 指标的设立过于简单 本例中主要对工作质量 数量和合作态度进行 考核 这样过于简单 所以除了对工作质量和产量进行评估外 还应对原材料消 耗率 能耗 出勤及团队合作等方面综合考虑 逐一评估 尽管各维度的权重可 能不同 2 评估指标没有量化 比如对超额完成 10 20 定为 优秀 而 Z 对完成 本职工作任务的都给了 优秀 显然缺乏科学和公正性 3 考评主体单一 这里只由 Z 对下属进行评价 很容易造成主观性 并 且感情用事 失去了评估的公平性 实际上也确实如此 4 缺乏对评估结果进行适当的比例控制 如规定原则上评估结果为 优 秀 的比例不超过 15 不及格 和 及格 的比例在 10 以内 良好 的比 例为 75 5 考评中缺乏沟通的环节 如在评估之前能发现 C 的工作质量不好 与 C 及时沟通 共同分析质量不好的原因 就可能减小损失 6 对考评者缺乏监督机制 对绩效评估者来说 一方面是下属职员的评 估者 另一方面是更高级别领导的被评估者 如果没有制度约束 其最佳策略是 对下属采取时不应有特权 2 根据案例谈谈绩效评估与企业文化的关系 1 绩效评估的有效实施需要有优秀的企业文化 2 绩效评估会促进企业价值观的融合 3 对 Z 主管以及他公司绩效评估方法提出改进建议 1 绩效评估中的指标设置必须科学 绩效评估指标的设置科学 是指绩 效指标应该遵循 AMART 原则 2 绩效评估中应加强对考评者的监督 可以说 只有健全的监督机制才 能真正做到绩效评估的公平公正 3 沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节 4 绩效评估需要不断的总结 2 分析要求 该部门在考评中存在什么问题 产生上述问题的原因是什么 参考答案 1 存在的问题 考评方法缺乏客观标准 对于生产人员和管理人员的考评 应首先将员工的工作 表现与客观标准进行比较 而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方 法 考评方法不合理 生产人员和管理人员在工作性质 工作过程和结果有着本质的 不同 因此 应采用不同的标准分别进行考评 而不能混在一起互相打分 无论生产人员和管理人员进行考评时 应以上级考评为主 而不能以同级考评为 主 这样会影响考评的客观公开性 主管平时缺乏与员工的沟通和对员工的指导 这是绩效管理的关键 考评周期不合理 生产人员与管理人员的考评周期不应都为一年 生产人员应相 对短一些 2 产生问题的原因 主管缺乏绩效管理的相关知识和基本技能 不能科学有效的在本部门实施绩效管 理 绩效管理的目的不明确 绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展 而 不仅仅是为了发放奖金 3 请回答下列问题 1 该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强 2 选择营业人员的绩效考评方法时 应该注意哪些问题 参考答案 1 该公司存在的绩效管理问题如下 1 考核目的不明确 绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足 改进 员工以及组织的整体绩效 促进员工与组织的提高与发展 而不是为了考评而考 评 2 绩效目标不清楚 考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊 使得考核没有了对比标准 3 平常的工作过程中忽视关于员工工作行为的记录 使得考评时缺乏证据 性资料 便利考评结果的可靠性降低 4 在考核过程中 考评者以被考评者近期绩效表现代表整个考核期的表现 这种 以近概全 的方式 便利考评结果的正确性降低 5 考核周期设置不当 营业部门的业绩考核周期过长 不利于发现 解决 问题 也不利于平时收集员工的绩效信息 2 提高绩效管理的措施如下 1 明确考核的目的 2 重新设计考核周期 缩短考核周期 3 有利于员工平时绩效考核信息的收集 4 重视绩效面谈的作用 5 制定绩效改进计划 为员工的绩效改进作很必要的指导 6 考核指标进一步量化 7 加强管理者关于绩效考核的培训 8 考评体系中加入对员工能力的考评 薪酬 1 分析要求 1 你认为 T 公司现在采用的计时制工资制度 不论员工生产效率 一律以工作时间乘 每小时工资率计酬 是否合理 请说明之 2 你认为新的工资制度是否合理 请说明之 3 假设你是 T公司人力资源部经理 公司订单时多时少 往往受到季节性影响 订单 多时人员不够 订单少时人员又闲太多 公司请你研拟该项新的工资制度 为了让员工配合 该制度的执行以达到公司订单所需要的生产量 你将如何处理 分析要求 1 T 公司现在采用的计时制工资制度有不合理之处 2分 以现有制度 每天工作八小时 每小时工资12元 在标准状况下工人每日可得工资96元 为计时制工资制度 工人只要做满8 小时 不论员工生产效率 一律以工作时间乘每小时工资率计酬 使懒惰工人所得工资和勤快者一样 其结果使勤快者觉得生产再多 也没好处 使认真做事的工人陆续离职 4分 分析要求 2 新的计件工资制度较为合理 2分 这一制度使努力工作的工人能获得较多报酬 亦能使 偷懒员工能有所警觉 配合公司达到基本要求产量 提升生产效率 4分 分析要求 3 新的计件工资制度在推行时需要事前做充分沟通 尤其是基层管理者的说明 2 分 因此 有必要举办公司内部沟通会议 就员工问题与公司目标向主管人员说明清楚 并解答有关疑 问 再请生产单位主管召开部门沟通会议 而人力资源部主管亦应列席 以澄清员工质疑点 3 分 另外如公司内部有工会组织或工人团体如劳资协调会议亦 应前加以说明 取得工 会干部或工人领袖之认同后再公布实施 3分 2 策划要求 试分析该公司问题所在 假如你被临危受命 接受这个改造福利计划 请说明你 的做法 参考答案 在设计福利计划时 应关注包括福利在内 公司应提供多少薪酬 在个人总薪酬 中 福利应包含哪些方面 每提供一项福利 公司会达到多大的开支水平 哪类 员工应被提供哪种福利 在这个公司 建议采用弹性福利制度 根据层级不同 给不同的员工赋予一定的额度 建立福利菜单 员工可以根据自己的需要购买相应的福利项 附加型 核心加选择型 套餐型 方案选择 ABCD 带薪假期是否否否 补充医疗否否是是 房屋补贴否是否是 家属保险 是否否否 购车补贴 否是否否 旅游 否否是否 3 策划要求 1 你是否同意陈保罗的观点 认为李约翰提出的方案 将理疗师工作级别重新 分类提升到支付级别第 10 级 会导致士气问题的说法 薪酬管理应遵循哪些原 则 2 请你就奇伟医院的理疗师不寻常的高流动率提出问题分析 并策划一个更好 地解决此问题的办法 参考答案 认同此观点 主要依据是 该公司长期以来通过工作评价的方式 建立其整体的 薪酬体系 已符合内部公平原则 但当原先建立的内部公正性原则被打破时 难 免会受到其它员工的质疑 破坏公司制度 进而影响士气 薪酬管理应遵循以下原则 对外具有竞争力原则 支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬 做到 外部公平 对内具有公正性原则 支付相当于员工工作价值的薪酬 做到内部公平 对员工具有激励性原则 适当拉开员工之间的薪酬差距 做到个人公平 一个有效的薪酬管理制度 除了要重视内部公平性外 外部公平性亦不容轻忽 当外部公平性无法满足时 最可能的结果 就如同个案公司一般 造成人员流动 率偏高 或者招不到人的窘境 据此 建议如下有效的解决方式 定期调查外部市场的行情 以了解公司的薪酬制度是否已经偏离市场行情 定期地重新审视工作评价 工作评价制度并非一经评价之后即一成不变 应定期 地对全公司的各项工作职缺重新评价 评价时所考虑的因素 建议可以包括 市场劳动力供给状况 的项目 如果该项 职缺的职种 在劳动市场中需求大于供给 完全由卖方市场 劳工 决定 则该项 职缺的职种在 市场劳动力供给状况 的项目 即可被赋予较高的权数 相反的 如果该职种人力在劳动市场上供应无缺 则在此项则可赋予较低的权数 甚至将 权数等于 0 如此 即可反映实际的状况 既能符合外部公平 又能兼顾内部公 平 在考虑市场劳动力供给状况时 必须分析该职种劳动力的短缺系属长期结构因 素 抑或只是短期的现象 工作评价应强调的是较长期的因素 工作评价若修订 得过于频繁 对于成本及时间也是一种浪费 进行工作重组 对该项职种工作 增加其工作内容或工作的复杂度 使之能有较 高的工作评价 且名实相符 劳动关系 1 分析要求 仲裁委员会将如何处理此案 为什么 参考答案 这是一起因为劳动者违反培训协议的服务期约定而引发的关于违约金支付的劳 动争议 仲裁委员会处理如下 劳动合同法 第二十二条第二款规定 劳动者违反服务期约定的 应当按照约 定向用人单位支付违约金 违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用 用 人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训 费用 本案例中 玻璃仪器公司给小杨提供专项培训费用 进行为期一个月的脱产专项 培训 并在培训协议中约定了五年的服务期 双方签订的培训协议是合法有效的 小杨在接受了单位的出资培训以后 应该承担为单位服