西方领导理论发展现代领导才能理论ppt课件.ppt

1 小组成员 罗建明 廖鹏翔 刘岩 马丽华 罗莹 西方领导理论发展 现代领导才能理论 一个组织要生存和发展下去 就需要有效的领导 领导理论的发展可划分四个阶段 即特征理论或伟人理论 领导行为理论 P B理论 权变理论或权变模式 现代领导才能理论 特征理论主要是了解领导者与非领导者相比具备哪些人格特征 领导行为理论集中研究领导的工作作风采 行为对领导有效性的影响 权变理论主张随具体情况而改变领导方式 主要内容 领导替代品理论领导 成员交换理论魅力型领导理论交易型领导与转化型领导后英雄主义式领导 领导替代品理论 一 领导替代品理论的提出二 领导替代品的影响因素三 领导替代品理论的意义 一 领导替代品理论的提出 大部分领导理论都假设了下属需要上司的领导才能有效地完成工作 但按照权变理论的观点 可以认为任何情境下领导行为都有效的看法可能并不正确 领导并不总是重要的 在许多情境下 下属不需要上司的领导也可以有效地完成工作 领导者表现出什么样的行为是无关紧要的 这些环境因素被称作为 领导的替代品 或者使领导者对下属的影响无效 或者使上司的领导变成不必要和多余的东西 领导 的替代品包含了两种情景变量 一是凡是可以抵消或限制领导行为效果的因素 即 中和剂 二是凡是可以取代领导者功能的因素 即 替代物 二 领导替代品的影响因素 领导的替代品包括下属个体 工作任务和组织变量的特点三项 三 领导替代品理论的意义 领导替代品理论认为 领导的情境变量是个体的特点 工作任务的特点和组织特点等三项变量 这些情境因素会取代或中和领导行为 对领导效能产生显著的影响 领导 成员交换理论 一 领导 成员交换理论的内容二 领导 成员的交换关系三 领导 成员交换理论的发展方向 一 领导 成员交换理论的内容 由于领导者与不同下属的人际关系是有差别的 因此领导行为研究必须考虑组织圈内的变异 必须分别考察领导者与每一位员工所形成的垂直对偶联结 因此 早期的领导 成员交换理论也称垂直对偶联结理论或垂直对偶联结模式 二 领导 成员的交换关系 垂直对偶联结模式认为 由于组织目标是通过组织中的各种不同角色来实现的 成员在实现组织目标的过程中扮演什么角色 是由他 她 与上级领导之间的人际交换关系来决定的 领导 成员交换理论指出 一个领导者有多个垂直组合 以不同的方式领导不同的下属 领导 成员交换理论假设 领导与成员之间的交换关系有两种类型 领导与 圈外 人士建立的是一种低质量的领导 成员交换关系 而领导与 圈内 成员建立的则是高质量的领导 成员交换关系 三 领导 成员交换理论的发展方向 团队 成员交换关系研究需要从三个方面进行 1 在团队中领导者方面 可以将领导者属性区分为专业能力与合群特质两个方面分别进行研究 2 在团队成员方面 可以将团队成员组成区分为专业能力互补性与合群特质同构型两个方面分别进行研究 3 从领导者 团队成员两方面相结合进行研究 可以对团队效能关联性同领导者属性的专业能力与合群特质 团队成员的专业能力互补性与合群特质同构型是否会通过团队效能的运作进而影响集体目标承诺 魅力型领导理论 一 魅力型领导的概念二 领导魅力的分类和来源三 魅力型领导的特质 一 魅力型领导的概念 魅力型领导理论认为 领导 是领导者通过本身的卓越才能和超凡魅力来影响部下 从而使既定目标得以实现 强调以个人的号召力来影响下属的行为 魅力型领导理论是领导的归因理论的扩展 魅力型领导理论强调 人们会把某些行为或成功归因于伟大的魅力领导能力 二 领导魅力的分类和来源 领导魅力大体上可以分为 1 人格式魅力 它以人格特征为魅力来源 2 关系式魅力 它以领导者与追随者的关系为魅力来源 3 社会性结构魅力 它以正式组织所赋予的权力为魅力来源 从某种意义上说 魅力型领导就是愿景领导 三 魅力型领导的特质 罗伯特 豪斯确定了三项特质 第一项特质是有预见 有很好的洞察力和眼光 订立高的目标 并且替行动来让下属学习怎样可以达到那些目标 这是魅力型领导最重要的特质 第二项特质是充满活力以个人对工作的投入 对自己信仰的坚定信念和表现极高的自信心来推动下属的工作 第三项特质是赋予下级能力 例如表现对他们的支持 了解他们和对他们有信心 交易型领导与转化型领导 一 交易型领导与转化型领导的概念二 转化型领导人成功的关键 一 交易型领导与转化型领导的概念 领导行为常被理解为一种交易或成本 收益交易的过程 按照领导 成员交换理论 交易型领导的概念是指在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易 转化性质的领导行为或转化型领导者 是一种领导向员工灌输思想和道德价值观 并激励员工的过程 领导者通过激励下属士气 帮助下属以新观念看待老问题 使部下看到事业的美好前景而激发出积极性和创造性 二 转化型领导人成功的关键 1 新愿景的构想 对所希望的未来状态进行的构想 也就是说组织必须要打破原有的模式和旧的结构和程序 废除不再有用的活动 2 承诺的动员 对新使命和新愿景的广泛接受至关重要 大范围的 不连续的变革需要特殊的组织重新承诺 否则它将会因为与传统的组织目标和活动不一致而遭到反对 3 变革的制度化 新的实践 举措和价值观必须被持久地采纳 即重要的资源要用于培训项目和员工的召集 以便形成新的组织文化和组织风格 后英雄主义式领导 后英雄主义式领导强调优秀的领导每天的行为是柔性的 沉静的 细微的 甚至是看不见的 并常常得不到奖赏的 并没有轰轰烈烈的宏伟事迹可以称颂 领导人需要承认这个世界复杂多变 而人的动机和目的也非常复杂 如果他们深深地懂得这个道理 他们就能够表现出克制 谦逊 执着 后英雄主义式领导的主要特征 1 谦逊 2 柔性影响力 3 互动式领导风格 4 注重服务 5 授权 一 服务型领导二 柔性领导三 第五级领导四 互动式领导五 伦理领导 一 服务型领导 服务型领导也称为公仆型领导 其基本假设是 领导的工作是因员工的发展而存在的 正如员工的存在是因工作而存在的一样 服务型领导是领导者基于服务奉献的召唤与意识 以服务与帮助下属成功的精神 努力满足其工作与人性的需求 而共同创造组织成功机会的一种方式 服务型领导者的工作任务主要有两个方面 实现员工的目标与需要 实现组织更大的目标与使命 服务型领导者的职责就是要创造并维持一种良性循环的环境 和团队合作的文化 激励员工充分发挥潜能 工作任务及职责 二 柔性领导 柔性领导的关键是对持续变化的所作出的反应 这主要因为领导者们需要在相互竞争的各种需要中寻求平衡 在纵横交错的管理层和子系统之间寻求协调和一致性 柔性领导是一种互动作用 柔性领导有引导宣传作用 柔性领导须具备说服力 柔性领导并非是目的 而是 润物细无声地 解决问题 达成目标的工具或手段 柔性领导与下属之间的信任关系不是传统意义上的组织成员通过单方面努力获得组织信任的过程 而是一种员工与组织双向平等的关系 即双方在平等的基础上担当各自的责任以赢得对方的信任 这种信任关系的基础是 组织成员凭借自身拥有的资源 足以对组织目标的实现或对组织的发展产生实质性影响 这种信任关系是组织成员在对自身与组织利益关系进行权衡之后做出的理性选择 理性的信任为柔性管理情境中组织与成员间平等 互信的关系打下了基础 但柔性领导与下属的信任关系不能局限于这一较为低级的信任水平 三 第五级领导 第五级领导者是指拥有极度的个人谦逊和强烈的职业意志的领导者 第五级领导所依据的理论思想是 一个品行无私的 尊重下属 且具有顽强意志的领导者 必能带领同仁勇往直前 实现最佳的组织绩效 第五级领导率领的是一支训练有素的队伍 在这支队伍中 员工们思想统一 行动一致 积极配合他的决策和领导 五级领导层级 第五级 五级执行官 第四级 高效的领导者 第三级 能干的经理 第二级 具有奉献精神的团队成员 第一级 高素质的员工 第五级领导者位于能力层次的顶部 任何人并不需要从下往止依次经过每一个阶层才能到达顶部 但一名真正意义上的第五级领导者必须具备其他四个更低层次的技能和能力 从五级领导的特性分析发现 谦逊 职业意志 5级 五级领导者具有双重性格 谦虚而执著 羞怯而无畏 四 互动式领导 互动式领导是指领导者偏爱自愿参与的 互助协作的过程 领导的影响力来自于人际关系 而非职位权力和正式的权威 互动式领导强调 所有组织成员的关系紧密交织在一起 突破传统金字塔结构的权威式领导 而建立一个人人互助 受尊敬的工作环境 互动式领导的特点是强调最小化的个人抱负和努力开发他人的潜能 而这种领导方式在女性领导中最为常见 五 伦理领导 伦理领导是指以道德权威为基础的领导 领导者是出于为正义与善的责任感与义务感而行动 因而也获得成员为正义与善而做事的响应 表现优秀且持久 伦理领导的概念被大多数人相信与接受 其主要的原因在于人们相信领导者之所以做出合乎伦理的选择 那是因为领导者的正直与善良 合乎伦理的或不合乎伦理的决策和领导行为通常反映的是领导者的价值观 态度 信念和行为模式 所以 领导者的伦理问题 不仅仅的个人的事情 它同样也是组织面临的问题 伦理领导的实质强调了领导的较高层次的伦理道德行为对领导绩效的影响 这是具有深刻的社会经济背景原因的 伦理领导的主要特征 1 具有批判伦理 批判伦理 即批判精神 对不合理处敢于做理性的检讨改善 2 落实正义伦理 领导者的行为必须合乎正义 才够资格称为伦理领导 3 发挥关怀伦理 关怀伦理是指对人的关心与照顾 领导者除要完成任务之外 亦应关怀成员个人的需要与福祉 予以必要的尊重 鼓励与支持 4 做好伦理选择 伦理领导者遇到各方观点与要求相互冲突 对与错模糊不清 必须秉持道德正义的立场 做出独立判断 5 发挥替代领导的功能 以小区规范替代领导 以专业理想替代领导 培养部属具有追随者的精神 具有使命感 小结 新型领导的核心思想强调领导者需要