第七讲战略匹配与评价ppt课件.ppt

1 第七讲战略匹配与评价 2 战略匹配与评价 战略匹配与选择战略实施与评价 3 战略管理的框架 制定愿景与使命 建立战略目标 制定 评价和选择战略 环境分析 度量和评价业绩 内部分析 战略制定 战略实施与评价 战略实施中的管理与运营任务 4 战略匹配与选择 组织 环境 战略 战略匹配 宏观环境 微观环境 行业地位 核心能力 战略特征 实施条件 5 战略匹配与选择 一般性匹配 外包 OEM等 为成年人开发新产品 提供新的员工福利 6 战略匹配与选择 战略匹配的工具和方法战略匹配过程中主要涉及的分析工具 SWOT矩阵 战略地位与行动评价 SPACE 矩阵 BCG矩阵 GE矩阵等 上述工具和方法都依赖于战略分析阶段得到的信息而将机会 威胁 优势和劣势进行匹配 7 战略匹配与选择 战略匹配的工具和方法 SWOT S 优势 W 劣势 O 机会 1 2 T 威胁 SO战略 WO战略 ST战略 WT战略 利用优势去抓住机会 利用机会克服劣势 发挥优势避免或减少威胁 将劣势和威胁最小化 SWOT分析 1 2 1 2 1 2 8 S 优势 W 劣势 O 机会 1 9 11 后旅游量的下降2恐怖主义活动3经济衰退4自然灾害的可能性 T 威胁 SO战略 WO战略 ST战略 WT战略 1增加游船载客量 以便从航空业得到更多游客2在网上展示景点的天气3提供跨大西洋航线4收购公主油轮 1提供游日本和太平洋岛屿项目 1对公司品牌以及安保政策进行宣传2对不受飓风影响的景点进行广告宣传3提供折扣票 1飓风季节提供低价油轮票2研究进入其他外国市场的可行性 SWOT分析 1航空旅游量下降2亚洲市场空间巨大3对公主油轮的可能收购4可利用的天气预报系统 1拥有34 市场份额2拥有大量船只且种类多3拥有不同的游船航线4方便的网上订票 1一些子公司亏损巨大2建造新船导致负债增加3未进入亚洲市场 9 战略匹配与选择 战略匹配的工具和方法 SPACE矩阵 进取 竞争优势 CA 环境稳定性 ES 产业优势 IS 财务优势 FS 1 2 3 4 5 6 保守 竞争 防御 FinancialStrength CompetitiveAdvantage IndustrialStrength EnvironmentStability 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 10 战略匹配与选择 战略匹配的工具和方法 SPACE矩阵财务优势指标 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流等环境稳定性指标 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 价格需求弹性 市场进入壁垒 产品价格范围 业务风险等竞争优势指标 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 专有技术知识 对供应商和经销商的控制等产业优势指标 增长潜力 盈利潜力 生产效率 技术含量等 11 战略匹配与选择 战略匹配的工具和方法 SPACE矩阵进取象限 意味着企业可利用内部优势来 1 利用外部机会 2 克服内部弱点 3 回避威胁 主要可采用的战略 如市场渗透 市场开发 产品开发 后向一体化 前向一体化 横向一体化 非相关多元化 相关多元化战略 保守象限 意味企业应固守基本竞争优势而不要过分冒险 通常采用市场渗透 市场开发 产品开发以及相关多元化战略 12 战略匹配与选择 战略匹配的工具和方法 SPACE矩阵防御象限 意味着企业应集中精力克服内部弱点并回避外部威胁 主要采用紧缩 剥离 清算和相关多元化战略 竞争象限 表明应采取竞争性战略 如后向 前向以及横向一体化 市场渗透 市场开发 产品开发以及合资战略 13 战略匹配与选择 战略匹配的工具和方法 SPACE矩阵步骤选择构成财务优势 竞争优势 环境稳定性和产业优势的一组变量 对构成财务优势和产业优势的变量给予 1 最差 到 6 最好 的评分值 而对构成环境稳定性和竞争优势的变量给予 1 最好 至 6 最差 的评分值 将各数轴所有变量评分相加 再分别除以对应的变量数 从而得到各指标的平均得分 14 战略匹配与选择 战略匹配的工具和方法 SPACE矩阵步骤将各指标的平均得分标在数轴上 将x轴上的两个分数相加 结果标在x轴上 将y轴上的两个分数相加 结果标在y轴上 自SPACE矩阵远点至x y数值的交叉点画一条向量 这一向量表明了企业可采取的战略类型 15 战略匹配与选择 战略匹配的工具和方法 SPACE矩阵 例子 A银行运用SPACE分析方法 得到的关键因素举例如下 财务优势 FS 资本充足率为7 13 高出行业平均1 13 得分2分 资产报酬率为 0 77 行业平均为0 70 得分1分 营业额达到34亿美元 比去年增加7 得分4分 净收入为1 83亿美元 比去年增加6 得分3分 平均得分2 5分 16 战略匹配与选择 战略匹配的工具和方法 SPACE矩阵 例子 A银行运用SPACE分析方法 得到的关键因素举例如下 竞争优势 CA 营业网点分布广泛 得分 2分 其他跨地区银行和非银行金融机构竞争力在增强 得分 5分 拥有庞大的用户基础 得分 2分 平均得分 3分 17 战略匹配与选择 战略匹配的工具和方法 SPACE矩阵 例子 A银行运用SPACE分析方法 得到的关键因素举例如下 环境稳定性 ES 一些分行所在国家通货膨胀并面临不稳定的政治局面 得分 4分 在贷款上过于依赖纺织 食品行业 这些行业在衰退 得分 5分 银行管制的放松导致一些不稳定的因素 4分 平均得分 4 33分 18 战略匹配与选择 战略匹配的工具和方法 SPACE矩阵 例子 A银行运用SPACE分析方法 得到的关键因素举例如下 产业优势 IS 行业管制放松 在开分行和产品开发方面更加自由 得分4分 管制放松也带来更多的竞争 得分2分 当地政府允许该行收购其他地区的银行 得分4分 平均得分3 33分 19 战略匹配与选择 战略匹配的工具和方法 SPACE矩阵 例子 计算坐标轴得分X轴 竞争优势 产业优势 3 33 3 0 33分Y轴 财务优势 环境稳定性 2 5 4 33 1 83分 20 战略匹配与选择 战略匹配的工具和方法 SPACE矩阵 进取 竞争优势 CA 环境稳定性 ES 产业优势 IS 财务优势 FS 1 2 3 4 5 6 保守 防御 A银行得分坐标 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 竞争 21 战略匹配与选择 战略匹配的工具和方法 BCG矩阵 市场占有率 高 低 STAR明星 问题 CASHCOW现金牛 DOG瘦狗 高 低 市场成长率 10 20 22 战略匹配与选择 战略匹配的工具和方法 BCG矩阵明星 可考虑的战略有前向 后向和横向一体化 市场渗透 市场开发 产品开发及合资经营 现金牛 可考虑的战略有产品开发 相关多元化 或者收缩 剥离 瘦狗 可考虑的战略有收缩 剥离 清算问题 可考虑的战略有市场渗透 市场开发 产品开发或清算 23 战略匹配与选择 战略匹配的工具和方法 GE矩阵 中 强 弱 7 4 10 1 1 4 7 中低 高 行业吸引力 业务单元竞争力 I II III IV V VI VII VIII IX 24 战略匹配与选择 战略匹配的工具和方法 GE矩阵I II IV格 适合采用加强型战略和一体化战略 III V VII格 适合采用市场渗透和产品开发战略 IV VII或IX格 适合采用剥离 清算战略 25 战略匹配与选择 行业吸引力 业务单元竞争力 中 强 弱 7 4 10 0 1 1 4 7 中低 高 有选择增长 识别增长的细分市场大力投资维持竞争地位 有选择增长 评价各细分市场上的潜在领导地位识别并克服弱点建立优势 选择 专业化集中 细分市场考虑购并 识别增长的细分市场专业化有选择的投资 选择 选择 维持整个市场上地位寻求现金流维持一定投资水平 回收资金 放弃 回收资金 放弃 回收资金 放弃 削减生产线最低限度投资放弃市场地位 政治家风度研究竞争对手产生现金流的业务及时退出和放弃 专业化集中 细分市场考虑退出 26 战略匹配与选择 战略匹配的工具和方法 大战略 GS 矩阵 市场增长迅速 弱竞争地位 强竞争地位 加强型战略一体化战略相关多元化战略 市场增长缓慢 加强型战略横向一体化战略剥离 清算战略 多元化战略合资经营 防御型战略多元化战略 27 战略匹配与选择 定量战略计划矩阵 QSPM QSPM矩阵主要是利用战略分析和战略匹配阶段的分析结果来客观选定最佳战略 QSPM矩阵的构成要素 内外部关键因素 备选战略 权重 吸引力评分 吸引力总分 吸引力总分和 28 战略匹配与选择 29 战略匹配与选择 定量战略计划矩阵 QSPM 步骤在QSPM矩阵的左栏列出公司的关键外部机会 威胁和内部优势 劣势 上述分析信息可以根据EFE和IFE矩阵得到 一般而言 QSPM矩阵至少包括10个外部关键因素和10额内部关键因素 给每个外部及内部关键因素赋予权重 这些权重应当于EFE矩阵和IFE矩阵中的相同根据匹配阶段的分析 确认企业可考虑实施的备选战略 将这些战略标在QSPM矩阵顶部横行中 30 战略匹配与选择 定量战略计划矩阵 QSPM 步骤确定吸引力分数 即用数值表示各组中每个战略相对吸引力 首先 需要回答 这一因素是否影响战略选择 若回答 否 则不给评分 若回答 是 则给予1 4的评分 其中1表示这一因素对战略选择的影响是不可接受的 反之4表示这一因素对战略选择的影响是最可接受的 计算对于各因素的战略吸引力总分计算吸引力总分和 得分越高 表示该战略就越具有吸引力 31 战略匹配与选择 定量战略计划矩阵 QSPM 优点可以同时的考察一组战略 有利于相互比较 可以在决策过程中较好的将外部和内部关键因素结合起来考虑 避免关键因素不适当的被忽视或偏重 缺点总是要求作出直觉性判断 决策结果的科学性依赖于内外部分析与战略匹配分析的质量 32 战略匹配与评价 战略匹配与选择战略实施与评价 33 战略管理的框架 制定愿景与使命 建立战略目标 制定 评价和选择战略 环境分析 度量和评价业绩 内部分析 战略实施中的管理与运营任务 战略制定 战略实施与评价 34 战略实施与评价 战略实施的涵义所谓战略实施 就是将战略计划转变成行动和结果的过程 一般而言 战略实施比制定战略更艰难和耗时 周密而详尽的战略可能由于实施不当而失败 而不尽满意的战略却可能因有效的实施而成功 35 战略实施与评价 战略实施的两大基本问题问题1 谁来实施 每个组织单元和个人都承担相应角色主要由CEO 部门领导来实施必须依靠中低层经理支持合作以保持关键活动日常运作 36 战略实施与评价 战略实施的两大基本问题问题2 如何实施 即如何通过相关的措施 来保障战略的有效执行 并取得预期的效果 37 管理冲突的协调 组织设置 资源配置 政策制定 文化的培育 信息系统的运用 人力资源管理 流程的再造 战略实施与评价 38 战略实施与评价 战略实施之资源配置配置资源是战略执行的第一步有形资源的配置无形资源的配置战略与资源的关系资源是战略实施的重要保障战略的目标之一是提高资源的利用效率战略应该促进资源的有效储备 39 战略实施与评价 战略实施之资源配置 资源优势整合 资源保持 资源选择协调 资源快速退出 40 战略实施与评价 战略实施之组织设置组织设置的两大核心问题 组织结构设计 岗位设计 定岗 定责 定编 定员 41 战略实施与评价 战略实施之组织设置组织结构就是指构成组织要素的排列组合方式 也就是组织各管理层次 部门之间所建立的一种相互关系 组织结构设计是资源配置的体现 也是人力资源管理重要前提 42 战略实施与评价 战略实施之组织设置战略与组织结构之间的关系战略决定组织机构 组织机构服务于战略 只要环境在改变 组织的变革将永不停止 迈克尔 波特 43 战略实施与评价 战略实施之组织设置总体原则 组织结构必须支持战略 并使战略实施易于开展 具体原则 目标一致性 组织扁平化 统一领导和分级管理 权责相等 非核心业务外包等 44 直线职能制 事业部制 矩阵制 战略实施与评价 45 战略实施与评价 战略实施之组织设置直线型组织结构比较简单 上下垂直领导 是一种集权制的组织方式 又称 军队组织形式 特点 一切管理职能均由行政领导人员担任 不设专门的职能机构 46 战略实施与评价 战略实施之组织设置直线职能型是一种集权和分权相结合的组织形式 特点 首席执行官对业务经营部门和职能部门均实行直线型领导 职能部门与业务部门之间仅仅是指导和监督关系 47 战略实施与评价 战略实施之组织设置事业部型组织是一种集权和分权相结合的组织形式 事业部既是总公司控制下的利润中心 又是产品或顾客责任单位 有自己的产品和独立的市场 特点 按照产品 地区或顾客来划分事业部 事业部相对独立经营 单独核算 拥有一定的经营自主权 设立相应的职能部门 48 战略实施与评价 战略实施之组织设置矩阵型组织是将按职能划分的部门同按产品 工程项目 服务项目等 划分的小组结合而成矩阵的组织形式 特点 改进了直线职能制横向联系差 缺乏弹性的缺点 参加项目小组的成员受双重领导 一方面受原所属部门的领导 另一方面受项目小组的领导 49 战略实施与评价 战略实施之组织设置一般而言 直线职能制是目前企业最常用的组织结构 当企业的市场区域或产品类型较为广泛时 可采用事业部组织结构 矩阵制是一种较为特殊的组织结构 适用于项目制的企业 如建筑公司 国有制片厂等 50 战略实施与评价 战略实施之组织设置组织设置的两大核心问题 组织结构设计 岗位设计 定岗 定责 定编 定员 51 战略实施与评价 战略实施之组织设置岗位设计 定岗 定责 定员 定编定岗 明确每个部门需要哪些岗位 定责 明确每个岗位具体职责 定员 根据岗位职责要求 确定任职人员所需要的知识 技能 经验 资质等 定编 根据任务量 确定每个岗位所需要人数 52 战略实施与评价 战略实施之组织设置岗位分析 是指系统全面的确认工作整体 以便为管理活动提供各种有关岗位方面的信息所进行的一系列的岗位信息收集 分析和综合的过程 岗位分析是人力资源管理工作的基础 其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响 53 战略实施与评价 战略实施之组织设置岗位分析的内容 对组织中各岗位任务的目的 职责 权利 隶属关系 工作条件和完成某项工作所必须具备的知识 技能 能力以及其他特征进行分析描述 要点 找出各岗位的相似性和差异性 原则 岗位设置要 斤斤计较 每一项工作 岗位 对实现组织的目标都具有价值 54 岗位设计 战略实施与评价 战略实施之组织设置 岗位描述 岗位概述 岗位工作说明 岗位要求 1 岗位基本信息2 岗位上下级关系3 岗位主要协调关系 4 岗位定位5 岗位职责与任务6 工作依据7 考核指标 8 任职资格9 必备知识10 技能要求11 工作环境 岗位说明书 岗位说明书 检修班班长 检修工 岗位上下级关系 岗位概述 岗位工作说明 岗位要求 岗位要求 岗位说明书 营销部主任 营业管理专责 岗位上下级关系 60 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理人力资源是指一定时期内组织所拥有的具备一定智力与体力的人员总和 是组织价值创造活动过程中对实现价值增值起决定作用的能动性资源 是保障组织实现可持续发展的战略性资源 61 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理企业只有一项真正的资源 人 管理就是充分开发人力资源以做好工作 管理大师彼得 德鲁克 你可以接收我的工厂 烧掉我的厂房 然而只要留下我的人 我就可以重建IBM IBM前总裁沃森 62 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理人力资源管理 就是通过招聘 甄选 培训 职业生涯管理 薪酬设计 绩效考核等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用 满足组织当前及未来发展的需要 保证组织目标实现与成员发展的最大化的一种管理行为 63 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理人力资源管理机制 组织设计 任职资格 绩效目标 文化 薪酬福利 职业生涯规划 晋升制度 文化 任职资格 绩效目标 控制系统 文化 竞聘上岗 轮岗 调岗 降职 降薪 辞退 引导机制 竞争机制 约束机制 激励机制 衡量企业人力资源管理是否取得成绩的一个关键 就是看员工被激励的程度 杰克 韦尔奇 64 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计是指员工因工作而获得的各种形式的支付 薪酬包括二个部分 一是以工资 奖金 佣金和红利等形式支付的直接货币报酬 二是以各种间接形式支付的福利 如保险 带薪假期等 65 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计薪酬的核心问题是 回报与激励 激励 为公司创造价值的人 知识创新者与企业家 回报 为公司做出贡献的人 一般员工 2 8规律 80 的人决定稳定 20 的人决定未来 薪酬的公平分配很重要 66 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计员工薪酬 岗位工资 津贴 福利员工薪酬 固定工资 绩效工资 津贴 福利岗位工资是根据岗位价值评估的结果来确定 它体现了各岗位在企业中的相对价值 绩效工资与员工实际工作量及企业效益挂钩 是员工多劳多得的体现 67 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计由于不同的劳动岗位 其劳动环境 劳动强度 劳动者的责任大小以及对劳动者的技能要求都有较大区别 岗位工资的界定在一定程度上已客观地体现了劳动者付出的多少和对社会 对企业的贡献大小 68 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计岗位薪点制 是在岗位评价的基础上 用点数和点值来确定员工岗位工资的一种工资制度 主要特点体现效率优先符合市场取向客观反映劳动差别按劳分配促进员工学习引导员工发展动力压力结合发挥激励作用员工容易接受便于薪酬管理 69 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计岗位薪点制员工岗位工资 岗位价值点数 薪点值薪点值 月度岗位工资总额 总价值点数 岗位薪点制的关键就是要确定每个岗位的价值点数和总价值点数 70 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计步骤 岗位薪点制 薪酬设计 薪酬政策 岗位设计 薪酬调查 岗位评估 岗位分析 确定岗位价值 71 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计岗位评价与岗位薪点制 岗位评价是岗位说明书为基础 针对岗位所需任职条件 能力 资质要求 责任大小 重要程度 工作环境等多种因素进行系统的定性与定量评估的方法 岗位价值评估的作用在于客观的评价不同岗位对企业的价值贡献度 即价值点数 并通过岗位价值评估结果的运用 实施对岗位的价值管理 72 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计 岗位评价的前期准备完成岗位梳理通过工作分析完成岗位描述 可借鉴组织设计成果 组建岗位价值评估专家小组 一般而言 专家组的人数在10 15人之间比较合适 需覆盖公司高 15 20 中 60 70 低 15 20 三个层级 对专家组进行培训 做好事前控制 了解岗位 对岗不对人 73 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计 岗位评价原则评估要素应当与岗位紧密相关 评估要素对所有的被评价岗位具有共通性 评估要素可以得到清晰界定 并且要素之间不出现交叉和重叠 评估要素的数量应当便于管理 74 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计 岗位评价要素设计依据上述原则 一般而言 可以将岗位价值评估要素归为责任因素 知识技能因素 努力程度因素和工作环境因素四类一级要素 75 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计 岗位评价要素设计岗位责任因素 岗位责任评价是为了刻画岗位在整个分工体系中的地位和责任 包括风险控制责任 成本 费用控制责任 指导监督责任 内部协调责任 外部协调责任 工作结果责任 组织人事责任 法律上的责任和决策的层次等 76 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计 岗位评价要素设计知识技能因素 对知识技能的评价是为了刻画岗位对任职者所应具备条件的要求 包括最低学历要求 知识多样性 熟练期 工作复杂性 工作经验 工作灵活性 语言应用能力 数学或计算机知识 专业技术知识技能 管理知识技能 中综合能力等 77 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计 岗位评价要素设计努力程度因素 对努力程度的评价是刻画岗位所要求的劳动力付出状况 包括工作压力 脑力辛苦程度 体力要求 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性等 78 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计 岗位评价要素设计工作环境因素 对工作环境的评价是为了刻画岗位工作所处的环境 通过工作地点稳定性 职业病 工作时间特征 环境舒适性和危险性等 79 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计 岗位评价要素选择尽量选择可反映公司的特点和实际情况的因素 对最终建议删除的因素进行集体讨论 最终决定取舍 80 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计 岗位评价要素赋权对于最终确定的各要素按照5分量表进行重要性打分 1表示非常不重要 5表示重要 统计出每个要素的平均得分和所有要素的平均总得分 将平均总得分根据比例换算到1000分 每个要素的平均得分也根据同比例换算 81 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计 岗位评价要素权重检验一般而言 国际通用标准是责任因素 知识技能因素 努力程度因素 工作环境因素四个一级要素的比重为4 3 2 1 当换算后各一级要素的比重接近4 3 2 1时 可认定权重基本合理 在基本合理的基础上 专家组可以根据企业及行业情况 适当调整 82 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计 岗位评价 二级 要素的定义与分级尽量简洁 客观的对每个要素的内涵进行定义 要素的级别一般可以考虑分4级 一般可以考虑从时间和程度两个维度两两组合 但具体情况需具体考虑 83 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计 岗位评价 二级 要素的定义与分级 84 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计 岗位评价 二级 要素的定义与分级 85 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计 岗位评价 二级 要素的定义与分级 86 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计 岗位评价 二级 要素的定义与分级 87 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计 岗位预打分选择几个企业不同层面的典型岗位让专家组进行欲打分 需强调 一对岗不对人 二岗位价值评估结果不代表最终的岗位工资对预打分的结果进行检验 根据经验判断对岗位重要性进行检验 根据统计结果对因素的客观性进行检验 标准差和标准离差率 88 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计 岗位预打分 89 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计 岗位预打分 90 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计 岗位正式打分在岗位预打分的基础上 以部门为单位 对其岗位进行正式打分 一个部门完成后 再换另外一个部门 对最终的结果进行经验判断和因素检验 对打分不合格的岗位以及因素进行重新打分 直到符合检验为止 最终可以得到每个岗位的价值点数 91 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理 92 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计 岗位工资计算将公司所有岗位的价值点数相加 可得总价值点数 将公司月度岗位工资总额除以总价值点数 可得岗位薪点数 将岗位薪点数乘以各岗位的价值点数 可初步得各岗位的岗位工资 93 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计 岗位工资计算 如果每个岗位的薪点数不同 那是否表示每个岗位的工资也不同 94 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计 薪酬制度需要说明 构建一个完整的薪酬体系 光有薪资构成和薪资额度是不够的还需要设计相关的薪酬管理制度 保障公司薪酬体系的有效运行 95 战略实施与评价 战略实施之人力资源管理薪酬设计 薪酬制度薪酬制度的构成包括 薪酬体系结构的说明 薪点工资结构构成说明 薪酬核发的说明 薪酬调整说明 实习 试用人员工资说明等 96 战略实施与评价 战略评价的内涵战略评价是检测战略实施进展 评价战略执行业绩 不断修正战略决策 以期达到预期目标的过程 战略评价是保证实现既定战略目标的必要条件 战略评价不是万能的 但没有战略评价是万万不能的 97 战略实施与评价 战略评价的准则 一致性 协调性 可行性 优越性 内部评估 外部评估 Rumelt TheEvaluationofBusinessStrategy inGlueck W F ed BusinessPolicyandStrategicManagement NewYork McGrawHill 1980 359 367 主要针对外部环境 检查企业战略的基础是否正确 主要针对内部环境 检查企业实施中是否存在问题 98 战略实施与评价 战略评价的准则 协调性是指在评价战略时 既要考察单个外部因素趋势 又要考察多个外部因素的组合趋势 进而使得企业战略可以更好的适应外部环境综合变化 99 战略实施与评价 战略评价的准则 优越性经营战略必须能够使企业在特定的行业及业务领域能够创造和保持竞争优势 竞争优势一般来自如下三方面的优越性 资源优越性 拥有进入特定行业所需的资源 技能优越性 进入进入特定行业所需的技能 位置优越性 在行业中处于良好的位置 100 战略实施与评价 战略评价的准则 一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策 尽管更换了人员 管理问题仍持续不断 以及如果这一问题像是因事而不是因人而发生的 那么便可能存在战略的不一致 如果一个组织部门的成功意味着或被理解为另一个部门的失败 那么战略间可能存在不一致 如果政策问题不断地被上交到领导层来解决 那么便可能存在战略上的不一致 101 战略实施与评价 战略评价的准则 可行性一个好的战略实施必须做到既不过度耗费可利用资源 也不造成无法解决的派生问题 战略的可行性评价 主要是对战略实施过程中企业自身的人力 物力及财力资源进行考察 102 战略实施与评价 战略评价的基本框架检查战略基础度量企业绩效采取纠正措施 103 战略实施与评价 行动一 审视潜在战略基础制定修正的内部因素评价矩阵 IFE 制定修正的外部因素评价矩阵 EFE 比较修正的与现行的内部因素评价比较修正的与现行的外部因素评价矩阵矩阵 是否有明显的区别 是 行动三 采取纠正措施 否 行动二 度量企业绩效 比较计划的与实际的目标实现进程 是否有明显区别 是 否 继续实施现行计划 104 战略实施与评价 战略评价 检查战略评价基础该活动主要通过建立修正的外部因素评价 EFE 矩阵和修正的内部因素评价 IFE 矩阵来实现 修正的EFE矩阵应表明企业战略如何对关键机会与威胁作出反应 修正的IFE矩阵应侧重于对企业价值链各环节 如研发 生产 营销 管理 财务等 的优势和弱点变化进行分析 105 战略实施与评价 战略评价 检查战略评价基础应当注意 企业目标未能实现是有众多的外部和内部因素共同导致的 因此 在开展战略评价活动时 应该使所有的企业成员明白这一点 以获得其支持 106 战略实施与评价 战略评价 度量企业绩效这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较 同时研究实际进程对计划的偏离 评价个人绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展 在上述评价过程中 中长期目标和年度目标都普遍的被采用 107 战略实施与评价 战略评价 度量企业绩效战略评价有定量和定性两种两种方式 其中各种财务指标被广泛地用做战略定量评价的内容 一些适用于战略评价的关键财务比率有 1 投资收益率 2 股本收益率 3 盈利率 4 市场份额 5 负债对权益比率 6 每股收益 7 销售增长率 8 资产增长率等 108 战略实施与评价 公司内部战略地位是否已发生重大变化 公司外部战略地位是否已发生重大变化 公司是否已令人满意地朝既定目标前进 结果 否 否 否 采取纠正措施 是 是 是 采取纠正措施 是 是 否 采取纠正措施 是 否 是 采取纠正措施 是 否 否 采取纠正措施 否 否 否 是 是 采取纠正措施 是 否 采取纠正措施 否 是 继续目前的战略进程 109 战略实施与评价 战略评价方法 平衡记分卡平衡计分卡的提出传统的绩效考核体系注重对财务性数据的考核 容易使经营者过分注重短期财务结果 以收益为基础的财务数字 仅能够衡量过去决策的结果 却无法评估财务结果的驱动因素 也无法评估未来的绩效表现 容易误导企业未来发展方向 由于不重视非财务性指标 如服务或品质 的评估 致使企业难以推动整体绩效的实质性改善 110 战略实施与评价 战略评价方法 平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学卡普兰与复兴方案公司总裁诺顿在积累大量经验基础上 建立的一套革命性管理系统 平衡计分卡是从财务 客户 内部运营 学习与成长四个角度 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系 设计平衡计分卡的目的是要建立 实现战略制导 的绩效管理系统 保证企业战略有效执行 因此 人们常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效战略管理工具 111 战略实施与评价 战略评价方法 平衡记分卡平衡计分卡发展过程 2004年发表 战略地图 2000年发表 战略中心型组织 1992年发表 平衡计分卡 从1992年卡普兰与诺顿在 哈佛商业评论 发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的 战略中心型组织 书籍的出版 平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系 平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破 2004年 卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书 战略地图 战略地图 实质是阐述的是如何将组织的战略可视化 通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径 并且在无形资产的衡量和管理上面 提出了 战略准备度 这种新的概念 112 战略实施与评价 战略评价方法 平衡记分卡除评价传统财务业绩外 平衡记分卡提出了三个新的需考核领域 客户 内部运营和学习成长 财务层面 公司是否能够为股东创造价值 客户层面 客户是如何评判公司的业绩表现的 内部运营 公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望 这些内部运作包括满足客户需求 保留客户 财务计划等 学习成长 公司是否有能力不断创新 改善 从而实现持续增长 113 战略实施与评价 战略评价方法 平衡记分卡 股东如何看待公司 我们应在哪些方面做得更好 顾客如何看待我们 我们是否能持续提升和创造价值 愿景战略 114 战略实施与评价 战略评价方法 平衡记分卡设定财务类指标的三个维度 成本与生产力 效率 盈利 收入是指增加产品与服务的提供 获得新顾客或市场 调整产品与服务的结构以实现增值 以及重新确定产品与服务的价格 盈利 收入 资产利用 成本与生产力 效率则是指降低产品与服务的所有相关成本 资产使用状况是要关注企业的运营资本水平 通过新业务来利用空闲的生产能力 提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产 115 战略实施与评价 战略评价方法 平衡记分卡常用财务类指标总资产报酬率 净利润 总资产成本费用利润率 利润总额 成本费用总额总资产周转率 销售收入 总资产存货周转率 销售成本 存货平均值应收账款周转率 赊销净销售额 应收账款平均值资产负债率 总负债 总资产流动比率 流动资产总值 流动负债总值 116 战略实施与评价 战略评价方法 平衡记分卡常用财务类指标现金流动负债率 现金存款 流动负债销售 营业 增长率 本年度销售额 上年度销售额总资产增长率 本年度总资产 上年度总资产投资回报率 资本周转 销售利润率资本保值增值率 期末净资产 期初净资产净资产收益率 净利润 净资产 117 战略实施与评价 战略评价方法 平衡记分卡设定顾客指标的两个维度 顾客核心成果度量 顾客核心成果度量主要反映了企业在顾客 市场方面要获得的最终成果 它包括了很多企业都采用的五个方面 市场占有率 老顾客保有率 新顾客增加率 顾客满意度及顾客利润率 这五个方面有着内在的因果逻辑关系 118 战略实施与评价 战略评价方法 平衡记分卡设定顾客指标的两个维度 市场占有率 新顾客增加率 老顾客保有率 顾客利润率 顾客满意度 119 战略实施与评价 战略评价方法 平衡记分卡设定顾客指标的两个维度 顾客价值主张 顾客价值主张指标主要关注于公司的产品和服务的价格 速度 属性 顾客关系 形象和商誉等 120 战略实施与评价 战略评价方法 平衡记分卡常用顾客类指标市场占有率或市场份额相对市场占有率旧顾客续约率既有顾客的业务成长率新顾客开发率潜在顾客转交率 转变为实际顾客 121 战略实施与评价 战略评价方法 平衡记分卡常用顾客类指标招揽一个新顾客的平均成本顾客满意度顾客获利率品牌知名度品牌美誉度企业形象综合指教 122 战略实施与评价 战略评价方法 平衡记分卡设定企业内部运营指标的维度在设置公司层面的内部运营指标时 应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程 并对这些流程进行详细的分析 通常企业的流程一般分为 创新流程 日常运营流程 售后服务流程三方面 123 战略实施与评价 战略评价方法 平衡记分卡设定企业内部运营指标的维度 日常运营流程 指企业通过市场调了解顾客目前与未来的需要 决定是否设计和开发新的产品 或进行产品改良 的过程 创新流程 售后服务流程 是从企业接受订单开始 直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程 它包括接受订单 采购 生产加工 交货等 指客户管理流程是指企业售后服务 维修 退货等 124 满足顾客需求 战略实施与评价 战略评价方法 平衡记分卡设定企业内部运营指标的维度 辨别市场 创造产品和服务 生产产品和服务 递交产品和服务 认识顾客需求 创新流程 营运流程 售后服务流程 服务顾客 125 战略实施与评价 战略评价方法 平衡记分卡常用的企业内部运营类指标产品初次设计即完全符合规格的比例产品初次设计至量产的变更设计次数设计错误造成的损失占营收的比例产品开发效率产品的良品率退货率故障的回应周期与时间等 126 战略实施与评价 战略评价方法 平衡记分卡设定企业学习与成长的维度学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容 实际上它关注的是企业的长远发展能力 强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致 卡普兰与诺顿将企业的无形资产分为下面