制造工程中心年度工作规划范文

制造工程中心年度工作规划范文简单地说， 产品生产的主要特点为“项目制，非标产品，单件小批生产”。而制造工程中心的核心职责也有两个，一是产品质量（标准符合性），二是生产效率（产品准交率）。因此，制造工程中心的工作将围绕“核心职责与产品特点”展开。“凡事预则立，不预则废”。根据公司战略发展规划，结合客户对产品质量的要求，分析、总结2019年度生产与质量工作的得失，按照“创新与务实，突出重点”的原则，特编制2020年度的工作规划内容如下：一、教育培训教育培训的主要内容是“理念、责任心与方法”，力求通过培训自觉为提高产品质量与生产效率而努力工作。1将“第一次就将事情做好”的理念，自觉地贯穿在全员意识中。针对生产管理的五大要素（人、机、料、法、环），相对而言，非标产品的特点，决定了在产品生产、质量控制的全过程中，“人”与“法”两大因素尤为重要；而单件小批生产的特点，又决定了生产效率的提升主要是依托于浪费的减少，减少了浪费就是最大限度地提高了生产效率。通过实现“第一次就将事情做好”来提升产品质量与生产效率，是 产品生产的最大“捷径”。按产品图纸生产、施工，这是最基本的要求，杜绝低级、重复质量问题的发生是其基本体现。消除“欲速则不达”，减少返工作业。2贯彻“精雕细琢，追求产品质量零缺陷”理念。 作为新生行业，尚处高速发展阶段，既有不足更是契机，谁都有可能登上行业至高点，豪无疑问产品质量是其重要支撑之一（营销、研发等），只有产品质量过硬，契机就会成为现实。广泛比拟， 也是机动车，在目前行业缺泛标准的情况下，可以借鉴（非照搬）机动车的做法，从标准着手组织生产与质量控制，也是一种有效的办法。如：参照机动车的标准编制企业标准等。培养员工从“自己使用的角度考虑”的工作习惯，对待产品生产与质量控制，为客户提供满意或超出期望值的产品。3紧盯“源头”，体现“谁生产、制造、施工，谁负责”的“终极”工作准则。一般来说，装配类产品质量的源头主要有两个，即：设计、供方。作为生产部门，其质量控制的重点是务必严格按产品图纸等技术标准组织生产，密切关注设计与供方产品质量状况，为“源头”控制提供数据，及时、准确地将生产过程发现的质量问题反馈到职能部门实施改进，防止问题的再次发生。同时，在生产组织的全过程中，务必树立“产品实现的终点，在客户在市场”的观念，以通过落实“谁生产、制造、施工，谁负责”的工作准则，体现工作绩效。4，选择运用适合产品特点的质量管理方法，产品质量状况要让数据说话。针对市场反馈、制造与施工过程发生的质量问题，选择运用PDCA、QC分析图表等手法，对案例所涉及的产品标准、产品设计、生产工艺、装配质量、施工质量等进行系统分析。通过培训，掌握质量分析与改进的基本方法与技能。二、基础工作建设基础工作建设的目的是“炼内功，优化机制”，为企业发展提供保障。1对产品进行分类，实施产品状态管理。对于成熟产品，设想根据产品结构形式进行分类，有重点才有优势，为产品设计模块化、生产装配流程化、检验评审规范化等提供条件与保障。根据“产品通用技术条件”等标准，为装配工艺规程、成车检验规程的实施提供依据。2编制装配工艺规程，指导装配作业。根据车型类别，编制装配工艺规程（通用），明确标示关重岗位与装配质量、技术要求，指导规范生产作业。努力保障产品的生产一致性。3编制成车检验规程，确保产品出厂符合标准要求。按车型类别，编制成车检验规程（通用），明确安全、性能、位置（尺寸）、外观等质量要求。强化产品的符合性检查，对出厂产品进行全数例行检验后，才能出厂。4创造条件，领先行业探讨建立 生产计划管理系统。为适应市场激烈竞争的需要，如何确保交期、保证质量、降低成本、提高企业竞争力，是企业必须面对和解决的问题。否则，必将被市场逐渐淘汰。对于订单式的非标产品，为实现从报价、接单、生产任务下达，设计、工艺、采购、生产、外协、质量、库存、装配调试、发货、施工、项目管理等全过程的衔接与管理，随着企业的发展与壮大，生产管理系统的建立健全，也应该纳入到议事日程。当前，生产管理的重点是强化生产全过程的计划管理，尤其是跨部门的时间节点的衔接等。接下来，可以创造条件适时使用一些管理系统，如：E39，TOC等，实现从人治到机制管理的转变。“幸运就是准备遇到机会”。5重视班组建设，形成良好工作氛围。班组是企业管理的最基本单元，班组建设是制造企业尤其非标生产企业的永恒主题，与产品质量、生产效率、人员管理、安全生产等密切相关。目前，班组早会已成惯例，主题是生产任务的布置与安全提示等。下步工作重点是班组园地建设。人（最复杂的动物），通过参与预望获取认同，提高凝聚力，正能量等。三、生产（施工）计划管理生产（施工）管理的核心内容是“规范化与计划性”，通过计划的组织实施，将生产全过程的链环串连起来，从而确保产品出货的及时性。1探讨试行“项目小组制”的装配模式。因为产品非标，且生产一线员工的技能也有熟练与兴趣之差异，设想在配电、装配过程中实施“项目小组制”，即：确定小组“带头人”，负责项目的具体装配作业、进度督促与产品质量控制。可以采用一些小激励，激励员工的技能水平提升，营造人人争当“带头人”的工作氛围。2严格实行生产计划管理，减少浪费。目前，每天的生产推进会议已经如期组织召开，但从结果来看，存在跨部门业务与时间节点衔接的问题，对会议主题内容的会前准备、会后落实检查等，与订单要求相差较大。设想设置计划专员岗位（1人，专职），编制“生产计划推进表”，对产品的各个生产环节进行相应能力与时间节点分析。同时，负责对生产计划的核查、督促等工作，为公司生产管理提供准确、快捷的信息资料。3严格实施施工计划管理，降低费用。首先，实施项目负责制。对待本项目施工的相关产品标准、技术状态、技术设变、施工现场等问题，均由项目负责人协调处理，包括跨部门信息沟通、工作联络、异常处理、项目总结等。其次，严格实行施工方案与计划管理。项目实施前，详细分析论证施工方案，对施工的现场、物料、工具、系统等进行全面策划与准备后，才组织施工作业。同时，编制“施工计划推进表”，对项目的各个施工环节进行相应分析，并确定时间节点（日资企业做得好）。4进行柔性生产线技术改造，改善生产条件。引入精益生产理念与遵循5S作业要求，满足单件小批量生产的特点，减少员工作业强度，美化作业环境，营造员工良好作业性情。如：工作平台，标准零件与工具货架等运用（参观窗口，企业形象）。四、过程质量控制过程产品质量控制的重点是“健全质量体系，不折不扣执行标准”，当前，体系退市相对薄弱，努力通过提升产品质量，降低市场投诉与陪产时间。1优化过程控制手段，初步建立质量检验规范组建检测室，发挥已有检测设备功能，建立较高精度的检测能力（0级平台、跳动仪等）。对涉及后工序作业、产品质量提升的机加件、外协等进行抽检，努力提前发现问题（含潜在）。2设置关重岗位，建立巡检制度。建立巡查制度，有效贯彻落实“第一次就将事情做好”的原则。设想设置质量专员岗位（1-2人，专职），根据装配工艺规程与成车检验评审规程的要求，对作业岗位进行巡视检查，尤其是关重岗位的检查。明确巡检要求（频次、内容等），严格产品终检与评审，对出厂产品检验负责，务必将质量问题堵在厂内（将问题点曝光）。3健全产品评审制度，保证生产一致性。建立“首台样车生产的鉴定评审制度”（按项目，订单数量10台时），根据项目技术协议编制“项目首台样车评审表”，只有样车的鉴定与评审通过后，才能组织后续产品生产（机加除外）。样车的鉴定与评审，对产品生产的效率与质量影响巨大，尤其是产品的生产一致性更为突出，此项工作务必取得突破。4健全质量信息反馈机制，建立持续质量改进机制。产品质量改进无止境。产品的提升需要策划、落实、检查、总结的过程（PDCA循环），更需要坚定信念持之以恒，一天做一件事不难，难的是长期做一件事。对于生产过程中发生的涉及设计、材料、外协、装配等质量问题，以及市场反馈的质量问题，经过梳理采用书面反馈或改进计划的形式，要求相关部门进行改进，制定相应临时与长期对策，防止问题的两次发生。同时，关注变化点，实现产品状态的有效管控。密切关注产品状态、标准与要求、供方、人员等变化情况，并作好相应记录，为检验与评审、工程施工等跟进与追溯提供指导。5科学管理，实施月度质量分析报告制度。针对每月生产、施工的产品质量状况，组织进行相应综合分析，及时总结、教育、提升。同时，对生产、施工过程中发生的典型质量问题，进行有效“典型案例分析”并通报全公司，如：烟台退回12台车案例。五、综合管理制造工程中心的综合管理水平的提升，与企业竞争力密切相关。1全员参与，有效推广提案改善活动。以班组为形式，激励员工参与公司管理、技术、品质等工作的积极性，自觉对产品设计、产品质量、工艺规程、施工规程、节能降耗等环节，组织进行改进活动，激发员工潜能和工作主动性。对改善活动的成绩优秀者，给予精神与物资奖励。2加强生产现场管理，开展“创优评先”活动。通过不断挖掘员工工作潜能，提高员工工作主动性，营造车间“树典型，评先进”的互助创先的氛围，计划从2020年 月份起开展“生产之星，质量之星，进步之星”的创优评先活动。3以市场为关注焦点，建立质量目标管理机制。逐步实现质量管理指标化、数据化、目标化管理，如：客户投诉下降，产品评审问题减少，陪产时间减少等。同时，初步建立质量考核机制，编制公司质量奖惩制度（有奖有罚），对于因责任心而导致低级、重复问题发生并流入市场的，采用降级、降薪、调岗等手段，强化全员责任意识。质量指标：市场投诉率下降80%。优化生产目标管理体系，实现效率与质量两不误。2020年度生产目标：一次合格完成率95%（项目），生产能力均衡，人员分配等。初步建立生产考核机制，编制公司生产管理制度，对于因责任心而导致生产计划没有完成的，将进行相应考核。生产指标：客户准交率