什么是企业执行力？.doc

.企业的执行力体系及其核心流程企业的执行力体系包括管理组织体系、管理制度体系、文化理念体系、领导权威等基本要素。1、管理组织体系。组织体系相当于人体的四肢五官,该有的要有,不该有的不能有。同样企业也应有清晰的组织结构、分明的部门职能、合理的岗位设置、明确的职责界定等。2、管理制度体系。管理制度相当于四肢五官的功能,有腿要能跑、有眼能看清人才能正常做事。岗位职责能否履行、部门能否发挥作用关键看相应的制度是否健全、适用。一个健全的制度体系,应该包括约束性制度与激励性制度,约束性制度又包括流程性制度与规范性制度,有了流程性制度与规范性制度,员工行为就能够被约束到企业目标需要的方向与轨道上来。约束性制度解决的主要是员工行为的方向问题。而激励性制度则主要解决员工行为的动力问题,包括奖励性制度和责任性制度。责任性制度又包括责任归属性制度、责任界定性制度、责任履行性制度。很多企业管理制度很多,但是在责任界定和履行方面没有到位的规定致使很多目标难以达成责任难以落实制度也无法执行。制度体系健全了就相当于人有了健全的四肢五官、强大有效的功能。3、文化理念体系。企业文化是一个企业的灵魂,企业是否具有统一的精神、理念、核心价值观,员工是否真正接受?这是执行力的关键。一个四肢发达、功能健全的人可以做出不同结果的行为,其中的关键取决于人的灵魂。一个企业也一样,战略思想的贯彻、战略目标的达成规章制度的执行都必须有统一的思想,企业文化建设是提升企业执行力的最关键要素。4、领导权威。权威相当于人的大脑中枢,全身在它的绝对控制之下,企业领导者的权威就是对员工思想、心理和行为的影响力。这种影响力可以分成强制权、奖励权、法定权、品德性影响力、专长性影响力五个方面,从这五大方面提升领导权威,是提升执行力的又一关键。执行包括三个核心流程:人员流程、战略流程和运营流程。战略流程通常主要是定义企业的发展方向,人员流程定义的则是战略实施过程中的人员因素,而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。执行力对企业发展的重要性企业发展的速度要加快、发展的质量要提高、发展的规模要扩大、生存和发展的寿命要延长,除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇外,还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术,更重要的是要具有实施这一战略的执行力。因为企业的发展有20%靠企业的策划,60%靠企业各层管理者的执行力。事实上,由于战略失策导致失败的企业并不多,更多的企业是在几乎同样战略方向下,在经营竞争中慢慢的拉开距离。一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足,而一个再完美的“策划部门”也会败在滞后的“执行部门”手中,因而,执行力是企业管理成败的关键。联想集团也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。联想在1999年进行ERP改造时,业务部门不积极执行,使流程设计的优化根本无法深入。最后柳传志不得不施以铁腕手段,才消除了企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。执行不力对企业的影响有多大,由此可见一斑。执行力可以被看作是一种集中合理利用现有资源、协调一致、把组织目标化为员工责任范围并做出与战略目标一致的成果的能力。企业的战略目标最终是要靠人去执行、实现的,从领导者、中层干部到基层每位员工,无时无刻不是处在一种“执行过程”中,他们执行的绩效,显然决定着企业的命运。具体而言,他们在执行中体现出的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣,都将成为企业命运真正的决定性力量。但企业的执行力却不是每个人执行力的简单相加。执行力是一个系统,是整体大于部分或小于部分之和的问题。一个企业也许拥有许多个人执行力很强的管理者和操作者,但是这个企业的总体执行力不一定是最强的,也可能是一般化的或者弱的,因此,不能只重视个人执行力而忽略组织执行力。企业的执行力因素包括企业的执行文化、企业领导的素质和执行力、各部门之间的协调和沟通、执行的流程、管理机制和员工的责任心和纪律意识等等。对中层经理人们往往注重他们的业务执行力,却忽略管理执行力。所以要加强培训,更重要的是从观念上要严格坚决地执行集团或上级确定的方针政策、制度和指令。而培养团队,发挥团队的整体优势,营造有效的管理执行力,从客观上讲,要努力营造一种“团队协作”的整体氛围,直接完成工作的终端。执行力的影响因素近年来,学者们对执行力的影响因素展开了多方面的研究,但由于执行过程跨度大,许多方面的因素都可能会对企业战略的执行产生影响。综合诸多学者的意见,关于企业执行力的影响因素大体可以归纳为以下五种因素:l、正确的目标。执行力需要一个明确目标。只有当目标明确后,执行力才有了前进的方向;目标明确后,不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力,从而更好地发挥出企业团队的力量,表现出知识与技能的聚合作用,从而更好地促进目标的完成。目标的决策形成与执行是一个系统的过程,需要建立共同意愿。企业的“执行力”最终表现为团队力量,要形成团队强大的执行力,首先需要形成一种共同意愿,让员工看到企业发展的前途和方向,保持行为的一致性,为共同的奋斗目标而努力,有效地提高企业的执行力。这种一致性是企业在对内外部信息和各类资源进行认真分析,考虑到执行的可行性,特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上所制定的共同目标,并在实施中被员工理解和支持。对目标进行细分使其更具有可执行性,同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标,体现了目标的层级关系,使目标有系统的,有层次的,让执行更具有“可操作性”。作为企业的员工,他的工作职责与工作标准的达成情况,对企业的总体目标做出哪些贡献,目标的细分正是把这些目标具体化,使其具有可操作性。2、个人因素。执行的主体是人,人的作用在任何管理问题中都是不能忽视的。在执行过程中,从高、中、低三个层面上讲,任何一级都有重要的责任。几乎所有的企业中都存在这样一种人,高谈阔论、牢骚满腹且又常常身居要职,却把职责视为自己的势力范围。这些人左右逢源,八面玲珑,看上去关心每一个人和事,其实是担心既得利益受损或是不愿接受挑战。还有些员工在工作中长期以来形成了一种拖拖拉拉的作风,习惯了得过且过、敷衍了事。这些人的存在直接导致执行力的败落。要彻底改变人的意识和行为必须从文化入手。在企业文化中要确立将执行作为最高准则和终极目标,在这样的文化氛围中,对有利于执行的因素都予以充分科学的利用,不利于执行的因素都得以排除。这样才能把企业的执行观念和执行力方式深入到企业的每个员工心中,从而在使员工改变自己的行为,全心投入工作,创建注重实现、目标明确、简洁高效的团队精神。特别需要指出的是,执行不只是下属的任务,不要简单地把执行力弱的矛头指向中层、基层和一线人员。事实上,营造企业的执行力文化,高层领导起着至关重要的作用。只有使高层的执行力、中层的执行力以及员工的执行力有机地结合在一起,才能把企业的战略、人员、以及运营流程很好地贯彻,从而实现企业的即定目标。3、团队协作。组织的运作不是单靠某一个人就可以实现的,必须以团队的形式进行。好的执行力必须有好的管理团队。企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关,好的管理体制在权力结构上有一个合理恰当的设计才能激发出企业领导人和员工身上的能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通,但也容易使管理者之间责任不清、权利不明。民主性较强的管理模式,能够较好地发挥员工的积极性、主动性和创造性,但管理的约束较弱。因此企业的管理者应当根据企业的实际情况,根据当地经济发展水平、员工的素质以及所从事的行业,因地制宜地选择管理的模式。但不论采用何种模式,都要形成具有有效执行力的管理团队。执行力的提高需要一个高效的团队,这个团队除了拥有高素质的队员外,更重要的是要有凝聚力,有高昂的士气,有富于合作的精神。在企业中经常会遇到这样的情况,只要大家凝聚力强和合作得力,即使人员素质一般也同样能够取得惊人的业绩。4、组织流程。有了执行的文化,有了执行的人才,接下来就要将执行的精神落实到企业的组织程序中去。企业是通过组织流程,将企业的资源转换成组织的能力。因此,组织流程成为企业竞争力的核心因素。流程的适应性是相对的,随着环境和需求的变化,曾经正确的流程会渐渐变得疲软乏力。而大多数企业经营者并不能及时地发现,即便发现了,有时也不能及时改革,因为他们害怕损失现有的利益基础,于是企业就会在犹豫不决中江河日下。联想的总裁柳传志曾提出一个有名的原则“拐大弯”,也就是在企业运营过程中对重大问题的决策要打足提前量,及早进行预期设计,准备防范措施,而不能事到临头再紧急刹车。只有这样,问题才能得到平稳的解决,企业所遇到的阻力就会较小,企业的震荡和损失才有可能降到最低程度。只有采取这种的处理方式才能及时发现企业发展过程中可能出现的问题,才能及时调整企业战略中不恰当的地方,最终实现企业的目标。5、激励方式。精神激励、薪酬和绩效的紧密结合是执行文化建立的基本前提,必须将企业的奖励制度和执行力结合起来。在执行力的背后是管理者的监控手段和与之相配套的激励制。不要以为单纯用领导者的魅力和激励手段就能让员工执行管理者想要完成的任务,如果没有有效的监督机制,这样的事情通常不会长久。实施有效的激励机制是提高企业执行力的重要策略,有效的激励包括精神激励和物质激励两个方面。一项重大决策的贯彻执行,都要有针对性的设立一些相应的激励措施,让出色的执行者能够获得超出一般人的成就感。（1）执行力的概念与内涵 有关执行力的概念与内涵是企业执行力研究领域探讨得最多的内容。国内外的很多专家学者都提出了自己的观点。除了前面提到的几位著名企业家对执行力的看法之外，比较有代表性的就是美国学者博西迪（Larry Bossidy）和查兰（Ram Charan）在其风靡全球的著作执行中所表达的观点。当许多公司的经营者，将公司兴衰成败归咎于其经营策略时，书中的两位作者却一针见血的指出了其中的要点企业缺乏执行力。该书全面系统阐述了执行力理论，指出执行是当今企业面临的最大问题。他们认为，执行是完成任务的学问，在企业管理中是不可或缺的重要环节。并指出了执行的三个核心流程战略、人员、运营，将这三大流程有机结合才是执行的根本。两位作者还着重强调了执行文化是有效执行的关键。拉里博西迪和拉姆查兰所说的“执行”，被解释为是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。应该说，这本著作是企业执行力研究领域比较有代表性的文献，更有人将此书奉为企业执行力研究领域的“圣经”。企业执行力的影响因素（1）企业领导者对执行力的重要性认识不到位 企业的许多行为缺陷都是由于内部人员思想认识不到位造成的。企业的执行不力也是如此。在大多数人（尤其是领导者）的心目中，执行是顺利成章的事情，就像人的本能一样。但他们从没有认真想过：每个员工的目标清楚了吗？他们可能会遇到什么障碍？执行过程中出了问题该怎么办？也就是说，企业领导者缺乏对执行的系统思考。 （2）企业员工队伍的整体素质跟不上企业发展的要求 执行活动要靠员工去完成，所以员工的整体素质必然会影响到执行效果的好坏。员工的个性如何、知识结构是否合理、是否具有团队精神，这些方面都会对执行的效果产生无形的影响。 （3）企业的业务流程不科学 企业的业务流程关系到企业内部资源的合理分配。如果业务流程设置不合理，就会使信息的交流出现障碍，各部门之间出现不协调现象，从而影响执行的效果与进度。 （4）企业的管理制度存在问题 企业的管理制度有缺陷，不利于员工执行活动的开展。比如存在不公平现象，或者制度的可操作性差等。这势必会影响到执行者的积极性，从而影响执行效果。 （5）企业缺乏执行力氛围 执行力氛围融合于企业文化中，即使一个企业没有明确提出自己的企业文化，它还是会象空气一样存在，直接体现在企业的日常经营中、管理的决策中，同时发挥无形、强大的影响力。如果没有这种氛围，企业的员工就缺乏有力执行的“本能”。 从调查问卷得到的结果看，影响企业执行力的主要因素可以概括成三个方面：人员、组织和管理运营。人员又可以分为两个方面：意愿和技能。意愿是指企业员工工作的主动性和热情，技能主要是企业成员的职业执行技能。 高效的企业运作流程就好像一条先进的生产线，组织就是生产线布局的合理性，执行技能强的员工就是生产线上熟练的技工，意愿就是员工的主动性和工作热情。光有先进的生产线没有熟练的技工没法发挥生产线的最大效能，再熟练的技工让他们手工操作赶不上流水线大机器生产，同样的生产线，同样熟练程度的技工，如果一边是热情高涨，一边消极怠工，当然是士气高者胜。所以说人员、组织和管理运营就构成了影响企业执行力的关键因素，就是企业的执行力三角，如图 5-3 所示。三角形的面积代表企业执行力的高低，三个边分别代表三个影响因素；边长就代表相应因素的强弱。边长越大，三角形面积越大，企业的执行力就越强；相反，如果我们把这个三角形的任意一边朝内移动，三角形的一边长变短，面积也变小，其他两边即使很长也产生不了效用，整体执行力也就下降。所以要想企业具有较强的执行力，就必须同时从这三个方面加强建设，不能有瓶颈出现。这就是企业执行力的三角形规则。具体来说，提高企业的执行力我们可以从 TEM 的六大要素入手，相应的给出以下一些措施。 （1）实行目标管理 执行力需要明确的目标，只有当目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出意愿与技能的聚合作用，更好地促进目标的完成。只有凭借目标的控制和约束作用，才能确保成员行为的一致性，为共同的奋斗目标而努力。否则的话，将引起各自为政、一盘散沙的混乱局面。为此，企业可以实行目标管理。 企业可以看作是多个生产小组为了一个共同的目标而组织起来的分布式小组集合，这种小组集合是随任务（目标的分解）变化而变化，随任务的终结而消失。无论是信息处理、战略制定、联盟协调，还是整体运行控制的每一个环节都可实施目标管理，使企业具有很强的可操作性。企业实施目标管理最重要在于明确企业的宗旨、目标和远景。企业应该经常性的使每个员工了解企业的宗旨和目标；同时企业应强调“分享”，即让员工明确企业目标的达成、宗旨的实现和良好远景的预期是其专注自身工作的结果，是所有企业成员共同奋斗的结果；再者，注重过程控制，要经常与员工沟通企业当前的运行状况，并要求成员自我检查，纠正与目标和宗旨的偏差，协调个人目标和企业目标的冲突。 （2）构建合理的组织结构 组织结构在很大程度上提供了一个平台，一个目标有效传递、责任有效构建、流程有效设计、任务有效完成、人员有效创新的平台。也正是组织结构这一执行力体系基座的“基础设施”功能，决定了执行舞台的大小，即执行力系统提升的空间。换言之，执行力效果的层次水平由组织结构决定。大多数的绩效影响因素直接构成了工作设计、资源配置、学习系统以及职能构架等的一部分，由此与组织系统直接联系在一起。组织结构间的协调对于执行力也是非常重要的。有效的执行力需要各个部门人员之间的协调和同步行动。当企业作出一项决策或者制定某一项新的政策后，需要企业内部有关人员共同协作完成。但是，由于各成员所处的位置不同、利益不同、掌握的信息多少不同，因此他们对决策和政策的态度很可能会产生分歧。为了使他们统一思想，行动一致，顺利地将各自的任务执行到位，就必须协调各个部门的工作，促使他们实行充分而有效的沟通交换意见，统一思想，明确任务并统一行动以达到组织的目标。 （3）改造执行力的核心流程 有执行力的企业，是一个能够高效率地实现自身目标的企业。在企业内部，存在着许多不同的流程，如：采购流程、销售流程、新产品开发流程、售后服务流程等，但企业执行力的核心流程有三个：人员流程、战略流程、运营流程，其中，又以人员流程最为重要。任何有执行力的企业，都建立在良好的人才保障系统上，一个运营有效的人员流程至少要完成三个方面的任务：对企业人员进行深入而准确的评估；改善员工的心态和素质；提供完善的管理层人才培养渠道。 战略流程在一般情况下界定的是企业的发展方向。制定可行的战略规划需要拟订明确有效的任务陈述，进行详细的企业外部分析和内部分析，需要细致的选择、评估战略，并把它转化成员工的行为，最后，还要对战略的执行情况进行跟踪。一个好的战略流程设计必须兼顾长期和短期的利益。如果只是为了实现长期利益而牺牲短期利益的话，执行人员的热情会大大降低。 运营流程的设计是将企业长期的战略在时间和空间上进行分解，细化成一些阶段性的任务，并将任务层层落实到各个部门和各个成员。一个良好的运营流程可以尽量避免执行中可能出现的偏差，它可以将人员和战略更好地联系在一起，并对人员开展工作进行具体的指导和说明。 （4）注重对员工的培训与团队协作精神的培养 为了使员工个人的执行能力达到企业的要求，一方面要把好招聘关，另一方面要对企业员工进行持续的职业化训练。由于企业所处的环境在变，对企业员工执行战略的能力要求也在变，这就要求企业能够迅速将新的战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业迅速获得新的思路、知识和能力，并淘汰旧的知识和能力，从而时刻保持全员知识更新和技能的领先，促进员工和企业执行力的提高。 团结协作是一种良好的职业道德，也是企业执行力的保障。首先，要围绕企业整体战略目标，统一思想，达成共识。只有这样，才能做到企业和员工同心协力，共筑事业平台，为共同的奋斗目标而努力。其次，要对企业各部门和全体员工建立明确的工作职责与工作目标。清晰的工作职责与目标，有利于员工在工作中找准努力的方向，有利于企业分解目标，落实责任。第三，要加强对员工的教育，培养他们的团队意识与合作精神。要教育企业员工，加强团结与合作，不仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要。因为任何目标的达成多数是在团队协作下完成的，没有团队意识和合作精神，团队就无法实现目标。只有企业内部各部门和全体员工精诚团结，密切配合，才能形成巨大的合力，保证企业战略目标的最终实现。 （5）做好绩效管理奖罚分明 员工对企业的忠诚是企业最强的执行力。因此要激发和调动员工的积极性，必须做好绩效管理工作。具体来说应做到以下三个方面：一是建立严格的绩效考核机制，制定科学合理的考核标准和考核内容，通过对员工工作业绩的考核，正确评价其工作努力程度。二是建立奖罚分明的激励机制。根据业绩考核结果，奖优罚劣，末位淘汰。使工作业绩突出的员工得到奖励，业绩较差的受到惩罚。三是注重激励的方式，坚持精神与物质激励相结合、正激励与负激励相结合。激励要尽可能地符合员工的愿望，满足员工的需求。 绩效管理的核心就是考核评价与激励机制挂钩的问题。绩效管理将企业成员进行有效区分，从管理制度的角度强化企业的执行力。绩效管理应该做到让每个员工明确知道自己的目标，并且确保企业的薪资福利制度能让认真执行者获得奖励。考核过程也应该公开、透明，并且在进行绩效管理的同时让员工能获得进一步成长所必要的回馈、指导与培训，因为绩效管理不仅仅是考核工作，它也是一个解决问题的机会。 （6）培育企业的执行力氛围 企业是由不同的个体构成的。不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能地使不同的“分力”拧成一股推动企业前进的“合力”，只有依靠企业文化。执行力也不例外。执行力氛围会影响执行者的意识，进而改变