管理都必须了解的三件事ppt课件.ppt

一定要让它成为最好的 Younevergowrongwhenyoudotherightthing 这是太平洋舰队最最优秀的管理经验 一个年轻的舰长 透过一系列的改革 在短短的两年内 把一艘混乱不堪 绩效奇差的军舰 打造成一艘美国海军最优秀的军舰 麦可 艾伯拉萧夫 班福特舰前舰长 为了创造一个美好的工作环境 及提升组织的竞争力如果你是一个高阶主管或老板 就把这份PPT转给你的部属如果你是一个中阶主管 就把这份PPT转给你的部属和上司如果你是一个小主管 就把这份PPT转给你的上司如果你是一个别人的下属 你应该把这份PPT转给你的上司 但你也要好好掌握这份PPT的内容 因为你迟早会为人主管 35万个主管的见证 你觉得自己是一个好主管吗 不管任何组织 企业 单位 机关 部门 小组或团队 主管的管理能力决定胜和负关键 这也是你的薪水比别人多的原因 盖洛普 Gallup 的调查指出 65 的离职员工其实是想离开自己的上司 员工离职五大原因排行No 1 不受尊重No 2 没有决策的参与感No 3 意见被轻视No 4 付出与回报不相符No 5 薪资问题 这三点 主管要负起直接的责任 你是否一直把部属当成听命的棋子 以为一切事情都在自己掌控中 喜欢下达 命令 与 控制 部属的一切 请你想一下是否遇过以下的情境 有多少次在部属进入你的办公室时 你给予了他们应有的尊重 你有仔细听完部属的报告内容吗 或者只是等待听完后就急着准备下指令 有多少次当你进入上司的办公室时觉得受到了轻视 例如 他忙着检收电子邮件而没跟你打招呼 或虽然跟你讨论 但仍不时接电话 似乎电话比你还重要 更糟的情况是 他根本不认同你或你的努力 不要视部属为听从命令的棋子他们和你一样 都有自己的希望 梦想 心爱的人 想证明自己的重要性 并希望能有足够的尊重 卓越的管理者总是难得一见 虽然有些人是天生的领袖 但多数还是需要后天的学习 以下的十个管理技巧 是让你成为一个成功领导者的他山之石 但进主题之前有个观念一定先要厘清 要成为成功的管理者 必须先赢得部属的信任 让大家清楚知道大家同在一艘船上 荣辱与共 必须同心协力 第一个技巧 以身作则 别忽略你对部属的影响 无论你是否喜欢 你的所作所为都将成为下属仿效的对象 他们会从你身上寻找可行的讯号 你的一举一动都会影响周遭人事的步调 若是他们知道你会敷衍你不喜欢的政策 他们也会把这种作法视为可行之道 若是你曾说谎 他们也不会诚实 同样的 若你勇于挑战不合时宜的旧规 他们也会乐于尝试 有趣的是 问题常出在自己身上 如果部属犯错 先不要对他们严加训斥 而是先审视自己是否已清楚说明目标 是否赋与足够的资源 以及是否给与足够的相关训练 最终你会发现你才是问题的祸首 勇于承担责任 每当问题发生 每个人喜欢推诿卸责 这或许是人类的本能 没人愿意成为众矢之的 但一个领导者应该知道何时该挺身而出 扛起责任 第二个技巧 积极倾听 从部属的角度看事情 可以透过三个问题 最喜欢部门 公司 哪些地方 最不喜欢哪些地方 最想改变哪些地方 广纳部属的意见 诊断出组织的问题点 然后协商出可行的解决方法 因为部属是第一线执行者 他们一定比你清楚那个地方可以做得更好 适才适所 与部属进行面谈 了解他们的个别特质 有项目时 进行人力筛选 从中找出最有兴趣且最合适的人选 尊重部属 在跟部属对话时 要放弃 命令与控制 的管理文化 全心全意的将注意力集中在谈话上 让他们觉得备受尊重 并激发部属的创造力 让部属相信 我们可以做好任何事情 有些管理者喜欢让部属摸不着头绪 似乎这样能多一些控制的权力 这不仅是领导者的无知 更是组织的失败 秘而不宣的事情只会加深猜忌 向部属分享你的新想法 阐述目标 并让部属朝共同的方向前进 使他们从工作中发掘意义 开启闭塞的管道 虽然知识就是力量 但领导者需要的是全体的力量和全体的知识 愈多人知道和或使其深入了解组织的目标 则参与的程度及达成的效果就会愈显著 沟通不良的问题将导致严重的后果 善用各种沟通管道 不管是正式和非正式管道 你必须熟知沟通的技巧 并拥有沟通意愿 否则就只能 说给自己听 第三个技巧 有效沟通 千万不要产生内哄 内部的纷争和对立 对组织的竞争力绝对是一种伤害 部门的每一个人同坐一艘船 是荣辱的共同体 一个主管不能漠视内哄 要建立彼此信任 对犯错的人给与机会 即使圣贤也会犯错 但要相信他们会改过 及协助他们改过 而不是放弃他们 这样他们才会比较愿意承担风险 并以正面积极的态度努力工作 欢迎报告坏消息的人 这对管理者而言十分重要 创造一个信任的文化 绝对攸关一个组织的存亡 因为部属在向你报告消息时 明知道你不喜欢 他们也不会心存恐惧 不愿意倾听忠谏 可能会面临难以收拾的局面 保护下属远离疯狂的上司 有些主管会无理取闹 打压部属 这时候你就要站出来 但保护部属而要和上司对立 这极其痛苦 而且需要勇气 但如果已经出现明显的伤害 你却不采取行动就是一种懦弱的表现 第四个技巧 创造信任的组织文化 解除部属听命行事的束缚 组织竞争力的提升不能只依靠上司的指示 这会损及部属的积极性 主管要让部属能放开心胸 激发想象力 创造出更好 更快的方法来处理事情 只会接受命令的部属 将缺乏积极性 让部属在做决策和修正错误中学习承担责任 他们会用行动证明自己是优秀的成员 让下属畅所欲言 如果老板穿着国王的新衣 部属应该要直言不讳 事实就是事实 应该正视其存在 而不是忽略它 试着让别人拍一下你的肩膀 告诉你说 这是最好的方法吗 慢一点 这样如何 或者 这样会不会伤害和危害到他人 允许失败 不要为了解决一个问题或达成一个目标 而对部属加以训斥 让部属有被授权的感觉 他们才会独立思考 让他们利用自己的方式去解决任何问题 尝试需要胆识 但可以淬炼技能 并培养勇气 创新能力无关阶级 每一位管理者应广纳善言 并且不预设任何立场 不要扼杀部属的创造力 帮助部属超越自我 管理者应该善导部属的潜力 帮助他们超越自我 第五个技巧 重视成果不论位阶 革新时要计算风险 很多人视尝试冒险是一种可能自毁前程的行为 但任何想永续生存及茁壮的组织 都应该重视和鼓励勇于尝试的人 并能包容其犯错 不幸的是 组织通常喜欢不会犯错的人 而这样的人物对组织成长往往难有贡献 但当你尝试革新前应该仔细评量其风险效益 同时确认不会超过被赋予的权限 把赌注押在能自我思考的人身上 尝试把责任押在可以独立自主的人身上 他们最终的表现一定会让你刮目相看 打破无意义的成规 作为一个管理者 对于组织的成规 要有勇于打破的勇气 但如果你不想变革 就得遵循 变动有意义的规定时 要加倍小心 组织中的许多规则是有其必要性 如果你打算挑战这些规定 切记要计算其风险 不然会赌上自己的仕途 第六个技巧 合理冒险 不要囿于成规 大部份企业 工作都会按照标准作业程序的规范进行 毕竟 标准代表着安全 认证和效率 将可减少许多不必要的麻烦 但从另一个角度来看 如果只会依循标准作业程序工作 就不易得到杰出的成果 顶多只能维持现状 所以 SOP很容易使大家陷入既有的模式而不知变通 把精神集中在优先事项上 管理者的决策会直接影响胜和负 所以必须从成功和失败中学习 汲取别人宝贵的经验 然后应用到实际的情况中 如果你能对各种状况或可能意外做好全准备 遇到突发状况 就不会手忙脚乱 在竞争中保持领先 一家公司的表现良窳与否 管理者要负成败之责 事前的准备和部属的表现 事实上就是管理者领导能力的呈现 第七个技巧 超脱成规 嘉惠众人的志工服务 对企业而言 可以针对他们的能力 去帮助真正需要帮助的团体 这一点也不复杂 需求就在眼前 只要真实的面对与实行 必定能嘉惠众人 也回馈其身 平淡无奇的事 也可以让你成为赢家 有时侯 一个问题的解决方案如果过于简单或明显 我们往往会忽略它 我们会迟疑 心想这个方案会不会不够创新 不够酷 不够复杂 或者其它人可能已经考虑过 而选择放弃这个方案 但这其实大错特错 不要埋头苦干 要讲求工作技巧 当你嗅到一股歪风正在蔓延时 必须尽力去大声疾呼 直到人们正视这个问题 依循成规将无法使情况产生任何改变 小事情也可缔造大成就 回想一下 当上司面对面告诉你 做得很好 时的那种感觉 所以也请你给部属 或自己 一个赞美 如果可以的话 向你身边的人说出来 紧握着他们的双手 放下身段 抛开冷漠 热情相迎 这些小事也可以替你创造一番辉煌的成就 信任部属 他们常会证明你是对的 打破层级的限制 信任基层部属的能力 也是一种积极而正向的转变 重视和善待新人 许多企业组织在迎接新进人员时的表现往往令人为之气馁 我们经常可以发现如果一个干劲十足的新进人员 进入一个萎靡的企业文化 那新血的热情很快会被摧毁 管理者的角色要懂得维持新进进人员对工作的热情 第八个技巧 携手共进 水涨自然船高 只有极少数的例外 每一个组织的成功都是由基层的努力累积而来 帮助上司取得成功 如果你一心汲汲营营于升迁的话 根本不可能取得任何成功 上司总是远离或开除那些想要取代他们地位和野心勃勃的人 对部属满怀信心 他们一定不会让你失望 因为在等级制度中 大家都不相信巨大的潜力就隐藏在你的部属身上 所以极大的资源就这样白白被浪费 如果我们停止对他们贴标签 停止视他们为笨蛋的话 他们的表现一定会更出色 为什么不能假设每个人都具有与生俱来的天赋 然后加以激励 让他们有机会表现出实力呢 持续对部属提出真诚的建议 不管什么时候 如果部属表现出众 你要立即让他们知道 如果表现失色 也会立即且公开的要求他们修正 而不会让事情一直恶化到考核时间的来临 忘记差异 加强团结 对于一个组织而言 要使成员摒弃个人间的歧异 一同为组织效力 也具有相当的难度 管理者的工作就是尽可能汇聚各种人材 组合成最好的工作团队 施以适当的训练 并透过适当的方法让全体成员齐心共进 就如同班杰明 富兰克林在1776年7月4日签署 独立宣言 说 我们必须团结一致 否则将会自取灭亡 严厉而公平的进行惩处 优秀的管理者一定要摒除 零缺点 的观念 但这种观念简直就像是癌症在体内蔓延一样 会妨害组织的正常运作 面对部属犯错 你一定让他们记得两件事 第一件事是 他们将会受到适当的惩处 第二件事是 他们会有获得自新的机会 善待女性就是善待组织 在现代商业社会 女性的工作权利应得到保障 管理者一定不可容许性别歧视和性骚扰在组织中存在 第九个技巧 团结一致 营造一艘欢乐的船 如果工作中充满乐趣 同事之间营造出融洽的气氛 就能拉近彼此的距离 并增加组织的凝聚力 而这种感觉并非公司发放奖金 或拥有股票认购权可以替代的 为部属争取权益 你要记得部属才是组织的核心 但你却掌握大权 在适当的时候 要懂得帮助部属争取应有的权益 这也是身为主管的职责之一 自私的主管会让部属痛恨 严峻时刻 保持轻松 不管我们身在何处 随时都得为了工作上紧发条 甚至在休假期间 也要随身携带手机或笔记型计算机 以便于沙滩上立即处理紧急的事务 如果这种情况不多的话 问题也不大 但若是经常处在紧张的工作氛围下 一直紧绷着神经 生活就会陷入失序状态 第十个技巧 改善部属的生活质量 让部属以自己的公司为荣 假如企业组织能使员工以自己工作的地方为荣 甚且渴望带朋友来参观 而不会以厌烦的心态去看待工作环境 这将是一件多么美好的事 如果让员工为自己的公司感到自豪 那么许多的劳工问题就会自动消失 工作的秘诀 寓工作于娱乐 当你把僵化的枷锁抛诸脑后 让你的部属能够自由自在地享受生活时 不但可以提升工作效率 工作时的点点滴滴也会成为他们生命中最美好的时光 要做到这些 根本不需要巨额的经费 仅需要释放一点想象力和善意 许多人都会因把事情做好而深感满足 但最大的满足感其实来自于超越个人的成就 帮助别人发挥潜能 二十一世纪 管理人员的角色已经开始转变 他们从发号施令者转而成为人才培养者 从权威的主管转而成为栽培具天赋的使命者 如今 高绩效的经理人 主要的职责是指引部属找到问题的解决方案 然后抽身离去 让部属自己把问题解决 你应该激励下属 这是你的船 你该对它负起责任 请自己做出决定 并让它成为最好的 假如你决定将班福特舰的经验套用到企业组织上 那你一定要有所警惕 当你运用新型和创新的方法时 妒忌和敌意将会随之而来 这一点你得紧记在心 但也不能为了顾全同事的感受 而凡事畏首畏尾 与冒犯同事的感受相比 提升整体组织的绩效更具价值 或许 你必须接受一个事实 想要卓然有成 难免会得罪某些人 过去是如此 将来这种情况也依然存在 所以你必须习惯这种事 总而言之 领导者须设法解决棘手的问题 并且激励部属 使之乐于工作 至于那些只会牟求私利的人 绝对不适宜担任领导者的角色 成功领导者要 凡事皆乐观以对 这样会引出一个必然的结果 机会永不停息 你一定要记住 这是你的船 一定要让它成为最好的 衷心的希望从今天开始 你就将之应用在各种组织中的领导力课程上 麦可 艾伯拉萧夫 MichaelAbrashoff 舰长毕业于美国海军学院研究所 主修政治学 三十六岁时 担任美国前国防部长裴瑞的军事助理 当他卸任军事助理后 旋即