第五章人力资源的培训与开发ppt课件.ppt

第五章人力资源的培训与开发 职前教育培训与开发管理人员的开发职业生涯规划 学习内容和要求 通过学习本章的内容 学员应该能够 了解职前教育的基本内容和目的 深刻认识培训的意义和特点 把握员工培训的原则和规律 熟悉员工培训的内容和方法 掌握职业生涯规划开发方面的理论 一 职前教育 职前教育Orientation 上岗引导 入门介绍 上岗培训 职前培训 是使新雇员熟悉组织 适应环境和形势的过程 人力资源管理部门应该准备好职前教育计划副本 培训者名单应该和上岗被培训人员的名单一起列在计划中 房间 训练设备 饮料 茶水 正餐及演讲者应事先安排好 并在正式开始前进一步落实 一定时间后 发给当事人一份训练评估表 用来考察课程内容的效果和改进建议 职前教育的必要性 新雇员进入组织和群体过程的需要 对新的工作环境可能有不切实际的期望 职前教育的目的 打消疑虑减少流动率发展现实的期望节约时间适应工作增进了解培养归属感 职前教育内容 公司的标准 行为规范 期望 传统与政策 包括领薪的手续 证件的取得方法和工作时数等等 新员工需要被社会化 即需要学习整个公司和管理当局所期望的态度 价值观和行为规范 这主要是人际交往 包括允许的交往 工作气氛 与上司和同事的交往 工作中技术方面的问题 职前教育活动 高层经理人员的介绍和人力资源部门的一般性指导 直属上司执行特定的指导 举行新进员工座谈会 以及其他诸如看录象 参观组织和工作环境 初步了解和认识工作和同事 等等 职前教育的控制 制定完整的计划 目的 问题 范围 时间 地点 人员 层次和内容的合理划分 公司层次 部门层次和工作层次 社交类和技术类 教育方案的针对性 不同的员工差异 反馈渠道 职前教育的评价 正式的和系统的跟踪调查内容 活动是否适当 内容是否容易理解 活动是否有趣 灵活性如何 内容是否有助于沟通和适应组织经营规模的变动 是否有激励效果 活动的成本大小 等等 容易出现的问题 职前教育仅仅限于为新雇员填表造册 让新雇员在人力资源部门填写大量表格后 参加一个简单的欢迎会后就上岗工作 浮光掠影式的职前教育 时间很短 没有办法给新雇员留下深刻的印象 填鸭式的职前教育给新雇员的信息太多带快 使新雇员产生负担感 同样也无法达到职前培训的目的 二 培训与开发 培训与开发的概念培训的程序培训的方法与技术有关培训的特殊问题 培训与开发的概念 培训Training是指组织为了有计划地帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力 这些能力包括知识 技能 或者是对于成功地完成工作至关重要的行为 培训的目的在于让员工掌握培训计划所强调的那些知识 技能和行为 并且将它们运用到他们的日常工作活动之中 开发Developing是指有助于雇员为未来工作做好准备的正规教育 工作实践 人际互动以及人格和能力评价等所有各种活动 由于开发是以未来为导向的 因此在开发过程中所学习的东西并不一定与雇员当前所从事的工作有关 从传统上来说 培训的主要目的是帮助雇员完成当前的工作 而开发则是帮助雇员胜任公司中其他职位的工作需要 并且通过提高他们的能力来使他们能够承担起一种目前可能尚不存在的工作 但从发展来看 由于培训变的越来越具有战略性 所以培训与开发之间的界限已经变得越来越模糊 Cont Cont 步骤一 培训需求评估 步骤二 设定培训目标 步骤三 设计培训内容和方法 步骤四 实施培训 步骤五 进行培训评价 步骤一 培训需求评估 首先你必须考虑组织是否有必要搞培训 这可以从组织内部和外部存在的压力点来进行培训需求分析和评估 压力点pressurespot 可以包括绩效不良 新技术出现 内部以及外部顾客产生培训需求 工作重新设计 新的法律法规出台 客户偏好发生变化 新产品出现或者雇员缺乏基本技能等等 值得注意的是 这些压力点本身并不能保证培训就一定是正确的解决问题的途径 培训需求的循环评估模型 所谓循环评估模型指的是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流 以用来周而复始地评估培训的需求 组织分析OrganizationalAnalysis 培训是在怎样的背景中发生的 是否需要培训 成本 上级和同事们的支持 公司战略 培训资源 任务分析TaskAnalysis 培训什么 任务分析首先要明确雇员需要完成哪些方面的重要任务 然后再来确定为了帮助雇员完成他们的这些工作任务 应当在培训过程中强调哪些方面的知识 技能以及行为 人员分析PersonAnalysis 培训是否合适以及哪些人需要培训 每个人需要培训什么 影响雇员绩效以及学习行为的因素包括个人特征 知识技能能力以及态度 投入 做什么怎样做何时做以及支持 产出 工作的绩效标准 结果 激励类型 以及反馈 工作中所获得的信息 五个方面 关键事件分析 特别有效和特别无效的工作行为 区别于以个人为基础确定培训需求的业绩评估 分析中特定信息的来源 组织范围的资料委屈观察辞职面谈废物 废料 质量控制数据事故抱怨培训观察装备使用数据 任务分析的资料工作要求 雇员知识 技能和能力工作种类要求 工作具体细节 员工分析的资料测试纪录估测中心问卷绩效评价态度调查 培训需求的任务 绩效评估模型 培训需求评估的目的是了解员工的训练需求 因此可以根据新员工和原有员工的不同情况分别进行培训需求评估 任务分析 绩效分析 新雇员 现有雇员 培训需求的任务 绩效评估模型 工作描述和工作规范 工作任务分析纪录表等 工作盘点法 它列出了员工需要从事的各项活动内容 各项工作的重要性以及执行时需要化费的时间 任务分析 新雇员 开展绩效评估成本价值分析认定 知不知 能不能 肯不肯 的问题 培训需求的任务 绩效评估模型 它是指考察员工目前实际绩效与理想目标绩效之间否存在偏差 然后决定是否可以通过培训来矫正偏差 绩效分析 现有雇员 MentalPreparationofEmployees 确保员工做好接受培训的准备 能不能 肯不肯 雇员是否具备了学习培训内容并且将其运用到工作之中所必须具有的一些个人特征 能力 态度 信念以及动机等 工作环境是否有助于学习而且不妨碍工作的业绩 学习动机 自信 了解培训的收益或者可能结果 明确培训需要 职业兴趣以及目标 工作环境的特征 客观环境约束和社会支持 基本技能 认知能力阅读能力等 步骤二 培训目标设定 在确定培训目标的过程中 需要注意的是目标的设立与评价标准的确定密切相关 因此培训目标应该是可衡量的 由于 组织所面临的问题会不断变化 培训项目在实施过程中将会暴露出新的问题 所以培训的目标也将不断变化并进行调整 步骤三 设计培训内容和方法 设计培训内容选择培训方法 工作轮换学徒制授课讨论会录相模拟角色扮演内部局域网远程教育 等等 新员工适应管理开发计算机技能沟通技巧绩效评估操作技术客户管理销售技巧 等等 步骤四 实施培训 创造一个学习的环境确保培训得到实际转化 LearningEnvironment 创造一个学习的环境 员工需要明白自己为什么需要学习 需要将自己的经验作为学习的基础 需要获得实际演练的机会 需要得到反馈 需要通过观察与他人的互动来学习 需要得到协调和组织得很好的培训 培训管理 学习效果曲线 TransferofTraining 确保培训得到实际转化 培训结果的转化是指将在培训中所学到的知识 技能和行为应用到实际工作当中去这样一个过程 转化气氛ClimateofTransfer 受训者对于工作环境中所存在的有助于或有碍于把通过培训获得的技能或行为运用于实际工作之中的各种各样特征的看法 管理者的支持 同事的支持 运用所学能力的机会 技术支持 自我管理 步骤五 培训评价 决定是否继续进行 改进培训 Cont 以学习为中心的评价 以反应为中心的评价 与行为变化的评价 与工作有关的评价 步骤五 培训评价 以学习为中心的评价 典型地 人们通过培训前和培训后举行的纸笔考试来衡量学习效果 例如 如果一个跨国公司参加培训的管理人员准备到另一个国家去工作 那么 可以测试他关于那个国家的有关知识 这样的考试必须能体现最重要的培训内容 内容吸收度 以反应为中心的评价 反应是受训者对培训的印象 一般在培训结束后通过简短的问卷来搜集 大多数反应问卷既包括非结论性的问题 如 可以做什么来改进培训 又包括有确定分级的问题 如 总的来说 你觉得培训有多大的效果 1 完全无效 2 有些有效 3 十分有效 现场吸引力 也可从培训现场观察学员的反应行为中获得 与行为变化的评价 被培训者是否在行为上应用了学习到的知识和技能 比如学习过情境领导课程后 管理人员的领导观念 行为方式改变 又如公关礼仪培训后学员的不良行为 诸如随地吐痰 表明没有将学习应用到行为之中 行为改变度 与工作有关的评价 即对结果的评价 结果指与受训者行为有关的组织产出的变化 与工作和工作结果有关的评估 员工是否将培训内容运用到工作中去 如服务质量培训之后 是否提高了顾客的满意度 以及给企业带来的变化 培训前后的生产率差异换算成可计算的价值 其一般只适用于工作简单可量化的部分 如销售量 利润 利润增长等 工作结合度和投资报酬率 培训的方法和技术 演示法presentationmethods传授法hands ontraining团队建设法groupbuildingtraining多媒体培训multimediatraining 演示法 受训者只作为被动的信息接受者的培训方法 讲座法lecture 视听教学audiovisualinstruction 投影胶片 幻灯片和录像 录像是最常用的方法之一 传授法 指要求受训者积极参与学习的培训方法 在职培训OJT 指新雇员或没有经验的雇员通过观察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行的学习 仿真模拟法simulation 商业游戏commercialgame 角色扮演roleplays 案例分析casestudy 行为塑造behaviorshaping 自我指导学习法self directedlearning 由雇员自己全权负责自己的学习的培训 比如何时开始学习 谁将参与到学习过程中来 学徒apprenticetrainingorapprenticeship计划 既有在职培训又有课堂培训并且兼顾工作与学习的培训方法 团队建设法 探险学习法adventurelearning 团队培训teamtraining 行动学习法actionlearning 指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题 让他们合作解决并制定一个行动计划 另外它特别是指受训者将全部时间用于分析和解决其他部门而非本部门问题的培训技术 重要用于管理人员的培训和开发 多媒体培训 CD ROM和镭射光盘laserdisc 交互式录像interactivevideo 互联网培训internet basedtraining 虚拟现实virtualreality 远程学习distancelearning 培训中的特殊问题 法律问题JuristicIssues 跨文化准备Cross culturePreparation多元化培训DiversityTraining培训外国雇员TheTrainingofForeignEmployees对需要救济的失业人员的培训学生就业适应性培训School College to worktransitionprograms培训与报酬TrainingandCompensation 法律问题 采用什么方式来挑选参与培训项目的人 以及培训方式可能存在的歧视 基于培训的工资差别 培训被视为一个提升的标准 培训过程中雇员可能的伤害 培训过程中信息的保密和资料的版权 总之 平等的劳动法律和规章及相关法律法规同样适用于培训 这一点 组织必须清醒地意识到 跨文化准备 企业的雇员可能需要到国外去工作或与来自其他国家的雇员一道工作 外派人员expatriate是指那些在位于自己所属国家之外的其他国家工作的人 跨文化准备是指对即将被送到国外工作的外派人员及其家属成员进行教育 准备出发阶段 在职阶段 遣返repatriation阶段 多元化培训 多元化指旨在改变雇员对多元化的态度及开发与多元化的工作人员一起工作的技能 多元化的优势 目的 消除不利于雇员个人发展的价值观 旧的观念和管理方式 向雇员说明 不管雇员的种族 性别 家庭地位 宗教信仰和文化背景如何 大家的共同目的都是为实现组织的目标 如使更多的妇女和少数民族进入管理层 培训外国雇员 在美国 培训者和受训者之间的互动式交流被看作是在营造一种有利的学习环境 然而 在其他文化背景下 受训者可能不熟悉这种学习环境 并可能因此而破坏预期的指导准则 例如 在中国这样一个高权力差距的国家里 受训者一般不会向培训者提问 这意味着培训者必须积极寻找让学院参与的机会 在中国 当寻找参与对象时 一般会邀请团队的高层管理人员发言 再由其他受训者提出问题 若采取这种方式 那么即使一个基层经理提出一个更好的问题 也可使高层人员避免处于尴尬的境地 对需要救济的失业人员的培训 第一种方式是由公司发起某项培训计划 由政府提供资助 并给予税收优惠 同时 由政府为该计划推荐参加人选 第二种方式是政府和地方政府直接为福利接受者提供生活培训和技能培训 需要开发的技能通常根据雇主的需求而定 其他 其他学生就业适应性培训 把课堂教育和在职体验相结合 培训与报酬 三 管理人员开发 管理人员开发 managementdevelopment 是指一切通过传授知识 转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效活动 管理人员开发的重要性管理人员开发的目的管理人员开发的形式 管理人员开发的重要性 内部提升已成为管理人才的主要来源 一项对84位雇主的调查表明 约有90 主管人员 73 中层管理人员 51 高层管理人员是从内部提升的 通过帮助雇员或现任管理人员顺利胜任更高的职务 管理开发可加强组织的连续性 通过让接受管理培训的人树立为本企业工作的正确价值观和态度 管理开发可帮助这些个人完成社会化过程 资料转引 美 加里 德斯勒 人力资源管理 第六版中国人民大学出版社1999 6 管理人员开发的目的 发展能力更新知识改变态度传递信息 管理人员开发的形式 工作轮换短期学习基层主管开发计划管理竞赛角色扮演行为模仿敏感性训练跨文化管理训练 等等 管理竞赛 管理竞赛 managementgames 是几组管理人员通过用计算机就模拟真实的公司经营作出决策来互相竞争的一种开发方法 在计算机管理竞赛中 受训者被分为5 6个公司 每个公司都得在模拟的市场中与其他公司竞争 行为模仿 行为模仿 behaviormodeling 是一种培训技术 在用这种技术进行训练时 首先向受训者展示良好的管理技术 用影片 然后 要求他们在模拟环境中扮演角色 接着由他们的主管给他们提供反馈和表扬 四 员工的职业生涯规划 职业生涯规划 CareerPlanning 职业发展阶段 CareerStages 职业选择 CareerChoices 职业规划和途径 CareerPlanningandPathing 职业规划与开发的特殊问题 职业生涯规划概述 职业生涯是指贯穿个体工作生活 与工作相关的经验 如职位 职责 决策 以及与工作相关事件的主观诠释 和活动 职业生涯规划指的是一个人对其一生中所承担职务相继历程的预期和计划 包括一个人的学习 对一项职业或组织的生产性贡献和最终退休 职业规划可以是以组织为中心 也可以是以个人为中心 或者只二者兼顾 组织及个人的职业规划观点 组织观点 个人观点 明确组织未来对员工的需求评价个人潜能及培训需求匹配组织需求与个人能力审查并为组织开发职业体系 明确个人能力和兴趣规划人生和工作目标评价组织内外的可选择途径兴趣和目标随职业与人生阶段的变化而变化 个人职业生涯 资料转引自 赵曙明等 人力资源管理 电子工业出版社2003 8 职业发展阶段 探索阶段 15岁 24岁之间 确立阶段 24岁 44岁之间 这一阶段是大多数人工作周期中的核心部分 这一阶段包括了三个子阶段 尝试子阶段 25岁 30岁之间 稳定子阶段 30岁 40岁 以及职业中期危机阶段 在30多岁和40多岁之间的某个时段上 维持阶段 45岁 65岁 下降阶段 66岁以上 如何应付中年职业危机 客观分析危机产生的原因 积极参加各种对你职业发展有帮助的学习或者培训 未雨绸缪 争取提前为自己找到一个好位置 当然 出国 移民 自己创业也是改变中年时期困境的一种方法 但是 无论采用何种方法一定要谨慎做决定 因为 毕竟人到中年 如果再错了 可不再像年轻人一样有很多改正的机会了 资料来源 如何面对职业危机 职业选择 霍兰德的个性和工作匹配理论职业锚理论 Holland sPersonality JobFitTheory Type Personality Occupations Realistic Investigative Social Conventional Enterprising Artistic Shy Stable Practical Analytical Independent Sociable Cooperative Practical Efficient Ambitious Energetic Imaginative Idealistic Mechanic Farmer Assembly LineWorker Biologist Economist Mathematician SocialWorker Teacher Counselor Accountant ManagerBankTeller Lawyer Salesperson Painter Writer Musician 霍兰德个性和工作匹配理论 霍兰德的个性和工作匹配理论 类型 个性 职业 现实型 调研型 社会型 常规型 企业型 艺术型 害羞稳定实际真诚 分析创造好奇独立 社会友好合作理解 高效实际呆板服从 自信进取盛气临人 想像无序理想情绪 机械师钻井操作工农场主装配线技工 生物学家经济学家数学家新闻记者 社会工作者教师议员心理学家 会计企业经理银行出纳档案管理 律师公共关系专家经纪人小企业主 画家作家音乐家室内装饰家 霍兰德个性和工作匹配理论 职业锚 理论 职业锚理论是由美国E H 施恩教授提出的 施恩在对他们的跟踪调查和对许多公司 个人及团队的调查中 形成了观点 提出了五种职业锚的概念 职业锚是指当一个人不得不做出选择时 无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观 技术或功能型职业锚 管理型职业锚 创造型职业锚 自主与独立型职业锚 安全型职业锚 自1992年以后 麻省理工管理学院将职业锚拓展为八种锚位 技术 职能能力型 管理能力型 自主 独立型 安全 稳定型 创造型 服务型 纯挑战型 生活型 影响一个人职业锚的因素 一个人都有自己的职业锚 影响一个人职业锚的因素有 1 天资和能力 2 工作动机和需要 3 人生态度和价值观 天资是遗传基因在起作用 而其他各项因素虽然受先天因素的影响 但更加受后天努力和环境的影响 所以 职业锚是会变化的 这一点 有别于职业性向 例如 某个人攻读了医学博士 并且从事外科医生工作已经20年了 尽管他的职业性向可能并不适合做外科医生 但是他在确定自己的职业时 基本上不会考虑改为其它职业 这是因为他的职业锚在起作用 五种职业锚 技术 智能型职业锚 此类型个体的整个职业发展 都是围绕着他所擅长的一套特别的技术能力或特定的职能工作而发展的 个体认为自己的职业成长只有在特定的技术或职业领域内才意味着持续的进步 这些领域包括工程技术 财务分析 营销等 管理型职业锚 个体的整个职业发展都是围绕着某一组织的权力阶梯逐步攀升 直到达到一个担负全面管理责任的职位 他们一般同时具有三种能力 分析能力 指在信息不全或不确定的情况下识别 分析和解决问题 人际能力 指影响 监督 领导和操纵及组织各级人员更有效地完成组织目标 感情能力 指能够为感情危机和人际危机所激励二而不会被打倒 能承担高水平责任 Cont 创造型职业锚 此类型的个体追求创建完全属于自己的成就 他们以自我为中心 善于创建新的组织 团结最初的人员 为克服初创期难以应付的困难会废寝忘食而又乐此不疲 他们的整个职业发展都是围绕着某种创造性努力而发展的 成功的企业家大多出白这类职业锚 自主 独立型职业锚 个体追求的目标是随心所欲制定自己的步调时间表 生活方式和工作习惯 尽可能少地受组织的限制和制约 这类人可能是大学教授 自由职业者等 安全 稳定型职业锚 个体追求稳定安全的前途 比如工作的安全 体面的收入 有效的退休方案和津贴等 同时 信仰组织或社团对他们能力和需要的识别和安排 职业规划和途径 职业规划CareerPlanning 组织职业规划实践包括将组织内部的职业机会与个人职业期望相互匹配的过程 非正式咨询Informalcounseling 正式的咨询Formalcounseling职业途径Careerpathing 它是关联上述机会的并按一定顺序排列的具体工作 大学生的职业生涯规划 个体的自我定位 每个大学生对自身都要有一个客观 全面的了解 摆正自己的位子 相信自己的实力 现在有很多高校毕业生就业的时候 在用人单位面前缺乏勇气 对比较有把握的事情总是不能大胆接受 尤其是对一些自己向往的高职 高薪的单位缺少竞争的勇气 从而丧失理想的就业机会 清楚自己的优势与特长 劣势与不足 知道自己适合做什么 只有这样才能赢得竞争优势 为此 我们首先要准确的评估自己掌握的知识和技能 其次要善于剖析自己的个性特征 这是职业生涯规划的基础 在此我们可以借鉴美国职业指导专家霍兰德所创的职业性向测验 他把个性类型分为现实型 研究型 艺术型 社会型 企业型和常规型六种类型 任何一种环境大体上都可以归属于其一种或几种类型的组合 通过类似的职业性向测验我们能够更好的实现个性与职业之间的匹配 资料来源 黑色 职业生涯规划与大学生就业 http 21933 大学生的职业生涯规划 职业目标的确定 许多人在大学时代就已经形成了对未来职业的一种预期 然而他们往往忽视了对个体年龄和发展的考虑 就业目标定位过高 过于理想化 近几年 不少毕业生在职业选择中一直强调大单位 大城市和高收入 甚至为了这些不惜放弃个人的专业特长 不顾个人的性格和职业兴趣 同样 对于那些存有 这山望着那山高 心理的学生 也是职业目标不确定的一种表现 盲目的攀高追求与选择不仅影响个人目前的就业 同样会对个体以后的职业发展造成不利的影响 每一个人都应该知道自己在现在和将来要做什么 对于职业目标的确定 需要根据不同时期的特点 根据自身的专业特点 工作能力 兴趣爱好等分阶段制定 资料来源 黑色 职业生涯规划与大学生就业 http 21933 大学生的职业生涯规划 建立和发展职业咨询机构 开设有关职业生涯规划的课程 职业生涯规划和发展是一个复杂的 持续的过程 在这一过程中 单凭个人的经验是很难实现目标的 我们知道 职业生涯发展是一个不可逆转的过程 对于每一个人来说 生命都是有限的 职业选择的每一个步骤都与个人的年龄联系在一起 因此 在这过程中 借助职业咨询的智力和经验优势 为个体职业生涯规划提供建设性的建议 将起到事半功倍的作用 至少是少走弯路 学校在建立职业咨询机构时应该注意到这类机构必须由一批具有广博的人力资源开发和管理理论 并精通各种科学测评手段的专家和实际工作者组成 另一方面 学校应该在大学生大学生涯开始之际就开设有关职业生涯规划和发展的课程 从理论上让每一个大学生都懂得应该为什么 并且如何去规划和发展自身的职业生涯 资料来源 黑色 职业生涯规划与大学生就业 http 21933 职业规划与开发的特殊问题 整合职业开发和人力资源计划IntegratingCareerDevelopmentandWorkforcePlanning管理双职工ManagingDualCareers职业规划与公平就业CareerPlanningandEqualEmploymentOpportunity裁员与失业对个人职业生涯的影响DownsizingandJobLoss 管理双职工 Theissueofpaternity父权leavesalsohasovertonesfordual careercouples CrayResearch Inc offersfamilyleaveforfatherswhowanttotaketimeoffaftertheirnewbabiesareborn Manyoftheseeligiblemaleshavewiveswhowork However howmanyofthe4 000eligibleCrayemployeeshavetakenpaternityleaveinthepastyear Nomorethanfour Takingsixmonthsoffisassumedtobefataltoaperson scareer Peerpressurehelps