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文档简介

客户背景：某公司是专业从事变压器，开关电源类外壳及医疗类塑胶制品、五金制品的生产制造，加工印刷、精密模具开发设计制造和种类车，冲制五金制品生产制造的台资企业。199年申请了美国UL认证，在200年通过了ISO9001（2000版）和ISO14001的国际体系认证，200年通过SONY绿色伙伴的认证，200年通过DNV环保ROHS体系认证，其中立港通过ISO13485医疗体系认证。模具生产：目前设备及人力，月生产模具60套；注塑生产：有设备100余台，月产能约2500万PCS；五金设备：有车床65台，月产能约1690万PCS。目前服务的间接客户有：索尼、诺基亚、摩托罗拉、三洋、松下电器、佳能、西门子、富士康、三星等世界各大知名企业。该公司主要咨询需求是岗位设置与人员编制辅导，建立合理的薪酬体系，绩效管理体系及培训管理体系。现状分析：某公司属于台资企业，在市场竞争日益激烈的环境下，市场机会比较好，同行业竞争在萎缩，而企业本身的业务量在增加的情况下，为使企业的业务范围向外部有效扩张，增加业务范围，提高企业竞争力。为解决企业本身因生产能力不足、订单流失，人员流动性较大，劳动力不稳定，给其他企业带来竞争机会，给自己带来生存的威胁。企业原有的业绩管理存在较大的主观性、没有相应的绩效管理体系，管理基础较差，各部门的管理重点与企业的经营重点存在较大的偏差，无法较好地理解公司高层的战略意图，不能有效地对公司所下达的工作任务进行有效分解、工作压力转换、过程节点控制和业绩改善。为了解决以上问题需要对企业内部业绩管理进行系统建设。这种情况下，做企业业绩管理的难点在于：消除各级管理人员先前对企业绩效管理的误解，导入先进企业绩效管理理念，让管理者理解并同意绩效管理是企业各级管理人员在部门日常管理中必须掌握的管理工具；某公司的绩效管理无法转化公司高层的战略意图，没有绩效面谈机制；某公司的管理人员的管理素质普遍偏低，因此对于绩效管理的运用有较大的难度，需要手把手的教。九合顾问的解决思路是：1、充分的与某公司高层进行沟通，掌握某公司高层的战略意图，理清某公司目前的主要管理重点和薄弱环节，再结合现代企业的绩效管理理念进行绩效管理实战指导；2、采用实战的方式，明确某公司高层的主要战略意图，逐个部门对公司级业绩指标进行对接；骤一：将公司战略目标转化为可考核的绩效目标 步骤二：理顺企业年度经营关键指标 步骤三：建立各部门、各岗位的绩效考核表 步骤四：组织部门绩效集中讨论、部门内部讨论 步骤五：制订绩效考核操作规程 步骤六：制订绩效考核与薪酬、培训、晋升等的关联 步骤七：培训方案绩效管理体系的设计与运用 方案实施：通过4天的公司高层与各部门经理进行业绩指标对接的现场教练，并经过4天的部门业绩指标分解到岗位的现场辅导和两轮培训，实现了绩效管理实操技能的转移，极大地提起了某公司各级管理者对绩效管理技能的兴趣，并有效地将绩效管理体系完成。实施效果该公司领导对最终形成的解决方案非常满意。模型实
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