如何有效制定销售人员绩效管理方案

如何有效制定销售人员绩效管理方案如何有效制定销售人员绩效管理方案 企业的发展依赖于营销事业的成功 营销事业的成功依赖于高绩效的营销团队 在这样的战略要求下 制定的绩效管理方案必须能科学 全面地分析和评价销售人员的运作绩效 笔者结合销售人员的特点及实 际工作 主要从如何制定绩效计划 绩效考核方案 绩效反馈与结果应用这几个方面进行阐述 一 制定绩效计划一 制定绩效计划 制定绩效计划是为了使绩效管理的整个流程运作从任务上 时间上 方法上 宏观层面和微观层面上 做好总体规划 如在哪一具体时间段开展什么工作以及由谁来做 做的具体效果要达到什么水平和层次 将这些细节性问题做以明确阐述 一 绩效计划的制定依据 绩效计划中的目标必须支撑企业战略目标的实现 因为实现企业战略目 标是整个人力资源管理的落脚点和归宿点 另外 尽量采用参与性的方法制定广大销售人员认同的绩效目 标 只有企业与销售人员双方认可的绩效目标才能对销售人员产生实质性的激励和导向作用 同时融入于 销售人员智慧的绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操作性 我们在制定绩效目标时需要做好三方面 的工作 其一 弄清企业未来一段时间内的战略目标 并根据企业现有的实际情况从战略目标中提炼出绩 效目标 例如很多公司坚持以利润目标与市场占有率目标为导向 通过营销战略的有效贯彻来培育公司营 销战略成功的营销资源与竞争能力 突出依靠品牌建设和销售管理建立市场竞争优势 形成以品牌管理为 核心的营销管理机制 这应是公司营销战略规划的理念指导 其二 弄清部门和岗位的职责 并依据其分 解企业层次的绩效目标 形成各部门和各岗位自身的绩效目标 第三 制定绩效目标时要知晓企业和部门 内外部环境 使制定的绩效目标能够与企业内外现有的环境状况和外来预测的环境走势相协调 二 绩效目标的形成与达成 力资源部门要与各层级管理人员及销售人员沟通 深入了解并明确销 售团队的工作关系 岗位职责 年度企业经营计划 组织战略目标和发展规划等要素 采用面谈法 问券 法及关键事件法收集相关信息并认真分析 把公司战略分解为具体的任务或目标 落实到各个岗位 然后 再对各个岗位进行相应的职位分析 工作分析 员状况分析 最后由经理人员和销售人员就具体的工作目 标 绩效考核指标 完成时间等达成一致 三 绩效计划工作流程 绩效管理体系的构建是一个系统性工作 所以 整个流程的规划至关重要 这也是绩效计划的关键所在 根据绩效管理研究工作的实际进展 从相关信息的收集到销售人员绩效管理 状况的分析及问题诊断 在此基础上明确各岗位职责 提炼绩效考核指标体系并进行绩效沟通 人力资源 部门和相关职能部门共同拟定绩效管理方案 做好绩效管理导入培训和绩效评估及应用等环节 按着绩效计划工作流程将绩效目标初步确定后 各级管理者要与销售人员进行充分沟通 就绩效周期 内的定量目标和计划达成共识 而且组织每周进行沟通会 让每位销售人员汇报他完成的任务和工作情况 并进行简短的书面报告 当出现问题时再个别沟通 绩效目标在一定时间内要保持一定的稳定性与持续性 否则 销售业务人员会对这套体系产生怀疑而 失去信心 但是考核目标不是定了就一成不变 因为在销售业务中 不变是相对的 变化是绝对的 所以销售业务人员的考核目标要相对于不同的市场阶段和不同销售季节进行调整 如定量指标中的销售额 应随淡 旺季进行调整 在定性指标中 增加阶段性的促销方案的执行 计划 总结情况 回访率 客户 增长率 合同履约率等目标并应随之调整 二 二 制定绩效考核方案制定绩效考核方案 绩效考核是管理者管理下属 实现管理意图的强有力工具 管理者可以借助绩效考核这一工具 加强 和下属的沟通 使下属能深入了解管理者对未来业务的设想 创造性地发挥作用 协助管理者完成工作任 务 因而 通过绩效考核可以确认销售人销售人员作的业绩达成水平 并将之作为奖惩 培训 职业生涯 规划的人力资源决策手段 这一目的实现是以正确评价为基础 绩效考核方案则是对销售人员进行评价的 综合手段 这一环节的工作包括绩效指标的设计 绩效评价主体的确定 绩效考核方法的选择及绩效考核 表的制定 一 编制绩效指标体系 绩效指标体系的构建是绩效管理中较为重要的部分 尤其是绩效目标明确后 绩效指标体系的设计必 须以服务和完成绩效目标为准则 根据实现目标的需要来设计绩效考核指标 而绩效考核指标的选取一定 要针对当前的关键绩效问题设定 不能面面俱到 员工有责任履行好岗位职责 要做好在职责范围内的每 一件事 不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责 忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性 对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度 对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决 毕竟 做好每一项工作是工作态度是否积极的最直观表现 1 设计绩效考核指标体系遵循的原则 1 制定清晰 合理 可验证的考核指标 绩效管理的目的是要让每一个销售人员都有明确的权利 承担对应的责任 因此清晰 合理的考核指 标本身就具有很大的激励性 特别是对于销售人员 要定出清晰合理的考核指标 管理者必须全面了解每 位销售人员的具体工作 然后抓住工作要素 确定工作要项 订立考核标准 在具体的指标制订上 注意 合理性 如果太低 失去了激励的意义 如果太高 因为难以达到 反而使销售人员丧失信心 也会失去 激励的作用 同时 考核指标还要 可验证 如果不能进行准确验证 则在绩效评价上会引起歧义 容 易失去绩效评价的公正性和公平性 2 绩效考核指标体系中要定性 定量指标相结合 因为这些根据不同公司情况与产品的不同 管理者可以设计出不同的销售人员考核标准 但必须做到 定性 定量指标相结合 才能达到全面科学的考核效果 定性指标主要指渠道管理 价格体系管理 客户 关系 CRM 管理 信息反馈 工作态度 顾客满意 CSM 创新精神 团队合作 对下达的各项指令的执行情 况等 定性指标主要用于对销售人员日程行为表现进行的考核 能量化的指标指销售额 资金回笼 市场占有率 客户数量等 经营指标如毛利率 应收帐款 各项 费用控制等 激励指标如顾客关系 品牌建设 完成率排名情况 质量事故处理 残损机退换等主 要用 于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制 是可以量化的部分 根据公司销售工作岗位与工作内容的不同 有三种定性 定量指标相结合的方法 一是对于全职销售 员 完全采用定量指标作为业绩指标考核 另将定性指标作为激励因素体现 但比例较小 如定量指标的 标准分值为 80 分 定性指标的分值为 20 分 二是对于销售文员类的岗位 大部分采用定性指标作为考核 另将定量指标作为一种业绩连带指标体现 但是所占比例不大 如定性指标标准分值为 90 分 定性指标 的激励分值为 10 分 三是对于区域经理及类似的岗位 他不但要对当前的业绩负责 也要对未来市场的 发展与规划负责 适宜采用定量指标和定性指标比例类似的方法 如定量指标分值为 60 分 定性指标分 值为 40 分等 2 绩效指标体系确定流程 绩效考核指标体系依据公司的经营战略目标 年度营销规划 市场发展 公司人力资源状况等综合确 定 绩效考核指标体系确定一般是自上而下的过程 3 绩效考核指标体系内容 绩效指标的确定需要遵循 MART 原则 更要详略得当 从组织平衡论的角度上 来分析和不断完善绩效考核指标体系 因为内外界的环境随着市场的发展变化很快 所以绩效指标的确定 必须灵活 要有很强的针对性与激励性 销售人员的考核分为定量和定性两部分来定期考核 定量考核包 括考核销售人员的销售结果 如销售额 这是最常用的指标 回款额 利润额 市场占有率和客户数 还要考核销售人员的销售行动 如销售人员每月平均拜访次数 销售费用与费用率 衡量每次访问的成本 及直接销售费用与销售额的比率 如果销售价格偏低 而交际费 礼品费 交通费及其他推销杂项费用偏 高 说明销售量的含金量不高 客户满意度 对销售人员进行定性考核 如考核业务员的团队合作精神 工作热情 创新能力 学习精神 对企业的忠诚度等 二 确定绩效考核方法 拟定了绩效指标之后如何选择恰当的方法获取真实可靠的绩效信息仍是需要重点把握的问题 虽然 常用的绩效考核方法很多 但任何一种都有其局限性 所以 究竟什么样的绩效考核方法更合适 要结合 公司的具体情况 包括公司的发展阶段 人员类别等进行合理选择 例如 笔者结合公司销售人员的实际 情况 综合运用 360 度考核 目标管理 关键业绩指标管理及因素考核法的考核特点 拓展出一套具有融 合性 综述的绩效考核技术 在考核指标的设计上 结合 KPI 及目标管理法 制定出营销部门 各级管理 人员及业务员的绩效考核指标体系 在考核方法上 采用关键业绩指标 360 度及因素考核法进行 但不 同岗位类型的人员 在考核指标及考核方法的选择上不同 考核的难点除了考核指标的设定以外 最难做到的是 缺少考核信息 无法评价指标完成情况 因此 建立高效率的信息反馈系统是必要的 定期的销售工作计划报告 可以让销售主管了解业务员的工作动向 并比较各个业务员的计划与范围 当然还有销售日报 月度总结 书面报告 可以让上级掌握业务员销售 计划的完成情况和工作进展 三 确定评价责任体系 评价程序及评价责任体系的合理性直接影响了评价结果的公正与公平 首先根据职能关系确定评价责 任体系 再依岗位级别及行政级别确定评价责任人 四 编制绩效考核表 编制绩效考核表其实是将整个绩效准备阶段的思路 方法及考核指标整合的过程 绩效考核表要具有 针对性和可操作性 考核因素遵循 SMART 原则 考核分值分配根据各考核要素的影响赋值 考核表的内容 主要结合部门及岗位绩效指标体系及工作岗位要求进行提炼 三 绩效反馈与绩效面谈三 绩效反馈与绩效面谈 在整个绩效管理体系中 绩效反馈是容易被忽视的环节 但如果没有这一过程 绩效管理就无法实质 性的推进和改进销售人员绩效 因为绩效面谈可以使销售人员了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到锁 定目标 行为态度是否合格 探讨绩效未合格的原因所在 管理者向销售人员传递组织的期望 并形成个 人绩效契约 一 做好绩效反馈的准备工作 首先选择适当的时间和地点进行绩效反馈与面谈工作 管理者和销售人员事先商定一个双方都比较空 余的时间进行 这样双方可以精力集中 心情舒畅的完成绩效反馈工作 便于销售人员能心悦诚服的接受 上级对自己的评价 其次熟悉被面谈者的评估资料 进行面谈前 应该充分了解被面谈销售人员的情况 包括教育背景 家庭环境 工作经历 性格特点 职务以及业绩情况等 最后做好绩效反馈的程序和进度 面谈要进行哪些内容 先谈什么后谈什么 达到何种目的 运用哪 些技巧来促进双方沟通 二 绩效反馈与面谈的实施原则 销售人员的绩效界定清楚后 需要将考评信息传递给销售人员 从而帮助他们纠正自己的绩效不足 所以 有效的管理者应以一种能够诱发积极行动翻译的方式来向销售人员提供明确的绩效反馈 应遵循的 原则为 1 反馈具有持续性 反馈应该是经常的 不是一个月一次或一年一次 而是在考核周期内 保持和 销售人员进行绩效沟通 向销售人员提供经常性的绩效反馈 2 鼓励销售人员积极参与绩效反馈过程 在绩效反馈过程中 让销售人员和管理者在相互尊重 平 等沟通的氛围下进行讨论 引导销售人员主动发现自己工作中的优 缺点 再由管理者提出提高改进方法 当销售人员参与到绩效反馈过程中时 他们的绩效改进欲望会更强烈 工作满意度也会大大提高 3 绩效反馈遵循 二八法则 管理者在与销售人员进行绩效沟通时遵循 2 8 法则 即 80 的时间 留给销售人员 20 的时间留给自己 而自己在这 20 的时间内 用 80 的时间来发问 20 的时间来指导 建议 因为销售人员往往比经理更清楚自己工作中存在的问题 4 将绩效反馈集中在行为上或结果上 而不是人身上 在进行负面反馈是需要做的非常重要的事情 是避免对销售人员本身的价值进行贬低或表示怀疑 而是把重点放到绩效结果和行为过程中 5 制定具体的绩效改善目标 确定绩效改善进度 绩效目标的制定有利于提高销售人员的满意度 激发销售人员改善绩效的动力以及实现真正的改善目的 三绩效面谈实施 绩效考核结果审核批准后 人力资源部须及时反馈各部门 绩效面谈人应告知被考核人绩效考核分数 和等级 表扬其工作成绩 指出其工作不足 提出改进建议和对未来工作的要求和希望 四 绩效改进与评估结果应用 绩效改进是绩效考核的后续工作 帮助下属改进绩效 提升能力 而且 要把绩效改进融入到部门日 常管理工作中才有价值 通过分析考核结果 找出关键绩