第五项修炼讲义2

心智模式 一个人了解外在 心智模式推论阶梯表 ： 世界并导致采取行动的一些 习以为常 ,认为理所当然的 想法 、 假设 于人们的潜意识中 ， 不容易觉察 。 组织无法克服学习智障 ， 个人超越自我有困难 , 有一个重要原因 人们自己的心智模式 . 改善心智模式有助于 企业战略决策的实施执行 心智模式的三个特点： 根深蒂固；不完整；时效性 。 人们总是以 假设 去看待别人 . 我们所看到的实际并非世界的本身而是我们所认为的世界 . 一 . 注意力等于事实 没有 人能在脑子里装进家庭 、 组织或是社会的全部事情 大脑接受信息有一个筛选过程 ， 真正能留下痕迹的只有几种 :有威胁的 、 有用的 、 习惯的 、 喜欢的其余则过滤掉 . 心智模式影响我们所看见的事物 注意力等于事实 。 人们的行为并不是与他们所说的一致 ,但一定会与他们所想的一致 （ 心智模式 ,习惯思维 ） 拥护的理论 行为往往被心智模式所左右 . 使用的理论 拥护的理论 从不借钱 ， 惟恐不还 。 朋友是可信的 。 总在工作时间干私事 。 自己是忠于组织的好员工 。 朋友有难时 ， 不情愿帮忙 。 自己对朋友很友善 、 大方 。 老想何时 “ 跳槽 ” 。 我们单位一定会有很大的发展 我很忙 ， 没时间学习 。 现代知识更新很快 ， 一定要学习 要想让心智模式突破习惯的束缚有两个方法： 一是将假设摊开来看 改善心智模式 . 二是改变思维 ,用非常态替代常态 . 二 . 检视自己 要看清我们所想的是假设不是事实真相 但思维往往是跳跃性的 然后认定是真相 而心智模式往往是不完全的 . 心智模式和假设大多来自于经验，关键不在于它的对错 ,而在于能不能了解它是一种简单的、片面的概括 . 我们以往总是向外看 ,反思就是向内看 。 反思是生物学的学习方法 ， 它不是学方法 ， 它学到的是 “ 能力 ” 。 反思不仅是一种能力 、 方法 ， 更是一种胸怀 ， 是创建学习型组织的 启动开关 。 低头需要勇气 ， 抬头需要实力 。真理和正确只能出现在具有不断反思和学习的基础上 。 三 我们对于他人言行所做的粗浅而概括性的想法 ,决定了我们回应的言行 我们的行为又会导致别人的回应 ， 好象打乒乓球 。 为什么会产生隔阂 ?为什么不能说出真相 ?习惯性防卫 . 一般的沟通层次较浅 ,因为缺少一种系统思考的方法 (封闭式开放与反思式开放 ） 一旦发生不同意见不能兼顾反思与探询 ,先形成假设 要么不说 ,进入习惯性防卫 改善心智模式不是要达到完全一致 , 而是能达到一种 忠于真相 的目的 . 帮助自己和组织建立 相对最佳的心智模式 . 四 . 改善心智模式的修炼 : 不仅适用于企业 、 团体的工作中 ,同样适用于个人的日常生活 . 分辨假设 首先问自己对周遭的事物基本上是持什么样的看法或信念 （ 假设 ） （ 企业应如何经营 ,问题解决的方案 ,对某人的看法 ） 然后问自己的看法所依据的原始资料是什么 ?再问自己是否愿意再想一想 ?这个想法或看法是否不够精确或有误导作用 .（ 换个角度 、 换个途径 ）诚实的回答这个问题很重要 ,如果不愿意 ,再继续下去没意义 就把假设和原始资料分开 ,也就是说先检验自己心中的概括 ,从结论向前探询 2. 练习左手栏 : 目的是发现习惯性防卫和假设的关系 . 3. 兼顾的探询与辩护 ： 单纯的坦诚沟通并不能解决问题 ,因为人都有辩护心态 这种结果使管理者不能深入了解别人的想法 . 探询 ： 是什么让你产生这样的看法 ？ 不仅是纯粹的探询而是兼顾互动 :我的看法是这样的 ,你有什么看法 ? 第一阶段 是当我们不赞成别人的看法时学习如何深入探询别人的看法 .（ 你不赞成不等于你完全了解 ） 第二阶段 是先陈述自己的看法以鼓励其他人也对自己的看法深入探询 .（ 你有看法不等于你一定正确 ) 领导者经由不断改善本身心智模式可以提升管理能力 . 不要把自己所偏好的心智模式强加在别人身上 ,而应由人们自己的心智模式来决定如何做 ,这样才能发挥最大的效果 . 自己推论的明确化 辩护自己 鼓励他人探究你的想法 鼓励他人提出不同看法 主动探询他人不同于自己的看法 如果你对他人的看法是假设 ,应清楚的叙述你的假设并承认是假设 探询他人 叙述你的假设所依据的原始资料 如果对他人的反应并不是真有兴趣就不要问问题 询问什么资料或逻辑可能改变他们的看法 僵局时 询问你们是否有可能共同设计一项能提供新资讯的实验或其他探 询方法 鼓励他人或自己努力思考以开放的态度交流的原因是什么 当对表达或 实验犹豫不 决时 如果彼此都有意愿 ,设计其它方式来克服障碍 员工对于依自己的看法所做的决定 ,有更深的信念 ,执 行也较有成效 . 拥有较佳的心智模式较易顺应环境的改变 . 群体所能引发的动力和积累的知识高于个人 . 不刻意追求群体成员之间的看法一致 . 如果过程发挥预期的作用 ,会产生意见一致的效果 . 领导者的价值是以他们对别人心智模式的贡献来 衡量的 . 一 强大的集体动力源 所有的企业团队乃至家庭都渴望能团结一致，朝向一个目标前进。 一个只有一节车头的列车与一个每节都有动力的列车相比 ,速度的劣势是绝对的 企业团队为了效仿这一点采取了各种各样的培训 ,管理模式 ,激励方法 （ 奖金 ,升职 ） 但在成员中总会产生这样的想法 :他们的公司 ,他们的要求 ,而不是我们的 甚至在一些企业里 ,特别是高科技或高速成长的公司里 ,最后垮台不完全是垮在策略上 ,而是垮在团队上 . 辩认一个组织是否健康有一个标准 : 看 “ 坏消息 ” 向上传递的速度 . 原因很简单 ,无论企业 ,家庭 ,没有共同愿景就不可能有长期的合作和强大的推动力 他们就不会改善其行为 。 例：银行的外汇 。 斯巴达克斯的部队为了这个共同愿景连命都不在乎 ,这样的团队还有什么创造不出来 .“民不畏死 ,奈何以死惧之 ” 我们将更可能发现思考的盲点 ,放弃固守的看法和心智模式 ,承认个人与组织的缺点 . 孙子： 故经之以五事 一曰道 ,二曰天 ,三曰地 ,四曰将 五曰法 。 道者 ， 令民与上同意也 ， 故可与之死 ， 可与之生 ， 而民不危也 。 共同愿景不是一个想法 ,它是在人们心中一股令人深受感召的力量 她具有 “ 导向作用 ”“ 凝聚作用 ”“ 激励作用 ”“ 规范作用 ” 。 当人们真正拥有共同愿景时 ， 这个共同愿景会紧紧地将他们结合起来 ,使团体中每一个人都有一种强烈的一体感 主人翁精神更好地处理彼此之间的关系 ， 更好地对待客户 ， 以及更好地规范自我 。 共同愿景的建立最简单的说法就是 :我们真正想要创造什么 ?什么对我们来说最重要 ， 不只是利润 。 (默克公司 ） 我们为什么能建立起共同愿景呢 ?因为每个人心中都渴望能归属于一项重要的任务 、 事业 、 使命 . 建立共同愿景的重要意义 ， 不仅仅是对于企业内部 ， 而且对企业的经营同样有重要意义 。 没有个人愿景是建立不起来共同愿景的 ,因此要鼓励员工建立个人愿景 马思洛的第三层需求 是一个分界线 ,既有物质 ， 又有 精神 . 企业重点在这一层面做工作 , 人才才会留下来 是每个人个人愿景的延伸 . 建立共同愿景可能觉得神秘 ,麻烦 ,无法控制 只要发现有长期观点 ,其中就有愿景的存在 . 建立共同愿景必须具有长期的观点 ， 否则就不可能获得成功 。 就像要让组织学会使用系统思考一样 。 通过修炼是可以逐渐建立起共同愿景的 . 二 . 建立共同愿景的修炼 1. 放弃愿景由高层宣示或来自组织制度规划过程的传统观念 . 真正的共同愿景是团队整体的动力 它是个人价值观 、 关切 、 热望的总合 必须持续不断地鼓励成员发展自己的愿景 人生活在社会中 ,他的愿景在关注个人时离不开社会 . 中国历史上历来是怕成员发展自我的 .“民可使由之不可使知之 ” “民可 ,使由之 使知之 ” 超越自我 要鼓励他人分享他的愿景 . 怕成员超越自我 ， 压抑个人愿景的企业是留不住人才的 . 建立共同愿景的第一步 :充分发挥个人愿景 ,汇集共同愿景 可以通过一些非正式组织的活动来实现 ， 如 “ 沙龙 ” 。 2. 引导个人融入团体 鼓励个人分享其愿景 “作先合 ,然后引之大道 ” 汇集共同愿景 . 在共同愿景中有每一个成员的个人愿景 ,汇集后每一个人看待愿景像是从不同角度观察一样 ,总能看到整体 . 假如一个企业能够长久的发展 ,每个成员在这团队中会得到不同的未来 务者、设计师 ,这一切经过设计、汇集的共同愿景成为每个成员自己的 们的”而不再是“他们的” . 切记！ 位居领导位置并不代表自己的个人愿景自然就是组织愿景 并试着问成员 :你是否愿意和我一起追求此愿景 . 3. 建立共同愿景的第三步是聆听 . 共同愿景 的建立不是一蹴而就的 ,要互相推动个人愿景 因此聆听很重要 . 聆听 态度真诚 、 有情感交流的倾听 。 聆听是一种品质 ， 它不仅能改善人际关系 ， 还能促进学习 。 聆听比说话的力量要大 。 团体间信任与不信任结构图： 有远见 ,有主意的人来说聆听比说话还难 不是说要牺牲自己 ,而是让多样愿景共存 . 海纳百川有容乃大 ,壁立千仞无欲则刚 . 大海有真能容之量 ， 明月以不常满为新 。 用心聆听才能找出和综合所有个人愿景的正确途径 。 在许多企业里大部分人对于组织目标 ,基本法则仍在遵从的境界 实施共同愿景的基础是改善心智模式 . 三个原则 : 自己必须投入（好比演员）； 对愿景描述简单 ,诚实 ,中肯 ,不仅说好的 ,还要忠于真相； 让别人自由选择 . 5. 负面愿景的危害 我们想要什么和我们想避免什么或我们不想要什么是不一样的 负面愿景或许比正面愿景更为常见 你想要什么 ?我想要不穷 . 骑车 、 开车与负面愿景 。 负面愿景的动力源是 “ 恐惧 ” 。 负面原景有很强的诱惑力 。 负面愿景乍一听很对 ,实际上它的危害是限制了个人与组织的发展 企业追求排名的动力 。 转而用在防止不想要的事物发生上了 没有创造力 。 人们平时变得不在乎 ,只有在受到了严重威胁时才会团结起来 . 威胁存在能激励组织 组织愿景与能量也跟着消失 团队不是靠友谊 ， 而是靠一种团队关系 ， 伙伴关系 。 了解彼此有互相补足的必要 ,并努力设法使人们更有效的结合 。 团体学习的目的是使团体智商大于个人智商 ， 使学习力迅速转化为生产力 。 并使个人成长速度更快 。 两个条件 : 个人卓越 .（ 传统的团队对这一点讳莫如深 ） 整体搭配 . 了解互补的必要 . 必须在共同愿景下 ,改善心智模式 ,超越自我 ,才会有真正的团队 . 多数的团队 : 许多人的力量会被抵消浪费 ,可能 都很努力 ， 但却未出现 1+12的结果 。 整体配合的团队 : 汇集共同方向 ,使个人力量的抵消 浪费减少至最小 ， 发展出共鸣的综合效果 ,象激光而不是灯泡 。 未来真正的赢家是组织者 所谓 团队就是彼此需要他人行动的一群人 为什么传统的团体管理中不希望去激发个人能量 ?因为没有共同愿景的团体会出现整体搭配不良 不仅没有共鸣 ,还会产生破坏 . 一个学习型组织要不断修炼 ,才能像乐队和球队一样运作没有不排练的音乐会和不练习的比赛 。 一 . 团体学习的三个原则 : 1+1 习惯的抵消和磨损力量 ,造成 1+1 资本 2. 学习是为了应用 : 建立学习型组织是可能的 ， 因为每个人都是天生的学习者 ， 就像孩子一样 。 学习是人类的天性 ， 关键在于如何组织引导 。 学习型组织建立的基础 ： （ 1） 具有建立在充满爱心与好奇心 、 恭卑谦让和赋有 同理心的崇高人生价值基础上的优秀文化 。 （ 2） 具有一系列保证和创造交谈和协调行动的措施 。 （ 3） 具有以系统的观点 ， 沿着我们川流不息的生活 ， 去观察和体验的能力 。 建立学习型组织的基本条件 ： 建立一个网络化的环境 。 建立学习型组织的基本步骤：先建立一个核心 （ 先导小组 ） 其次创造一个环境 （ 沙龙 、 随机汇谈 、 班前 20分 ） 我们很容易了解了一些原理 ,便以为学成了这项修炼 真正的学习是必须产生新的了解和新的行为 融于管理方法和行为习惯中 。 100%的学习 ， 10%的创新 。 90%的学习 ， 创新 。 学习五项修炼可分为三个阶段 ： （ 1） 新的认识和语言阶段 ； （ 2） 新的行动法则阶段 ；（ 3） 融会贯通的价值观 、 假设和行为法则 。 回到领导角色定位： 设计师 、 导师 、 服务员 （ 仆人 ） 。 重温老子的原话：太上 ， 下知有之；其次 ， 亲而誉之；其次 ， 畏之；其次辱之 。 信不足焉 ， 有不信焉 。 悠兮其贵言 。 功成 、 事遂 ， 百姓皆曰： “ 我自然 ” 。 以建立愿景作开始 ， 以改善心智模式为重点 。 以改善自己的心智模式为 进一步拓展的起点 。 全面学习修炼 ， 而不要滑入 仅依赖某些修炼的一种舒适 的 “ 沟槽 ” 。 系统思考主要 解决的是 “ 动态性复杂 ” 的问题 ， 并不是能提供工作 、 生活中所有问题的答案 。 开始修炼时往往会遇到阻力 ， 三个建议： （ 1） 选择具备的条件最充分 ， 抗拒力最小的修炼开始 （ 2） 如果修炼遭遇抗拒 ， 不要强行推动 ， 用系统思考 的方法找到阻力来源 。 找到来龙 ， 才能安排去脉 （ 3） 领导的角色应该是设计师 ， 而非改革者 。 在把握 时间滞延的前提下 ，