CMMI精粹（第3版）_Part I

第 3版 ) （美） . 王辉青等译 . 清华大学出版社 ,2009年 4月第 1版 东华大学计算机科学与技术学院 苏厚勤教授制作 参考文献 1 过程集成与产品改进指南 (影印版 ) (美 )克里西斯 ,科纳德 ,沙恩著 2004年 2月出版 2 标准 评估方法 ()精粹 (美 ) . 刘燕权等译 . 电子工业出版社 , 2008年 4月 *的 把 基于模型 的连续改进过程介绍给广大读者。 目标 提供一个简洁、切题、最少术语、内容诙谐，在重量方面 比 “ 官方 ” 特点 通过描述 入讲解 200多位 何工作 (和奋斗 ) 来形成 演绎 第 1版主要描述 是什么 ” 和 “ 如何使用 ” 的 信息，包括面向三种原模型中某种模型的使用经验及其 与较早模型的区别。 前 言 第 2版与 要对原来的“是什 么”和“如何使用”部分做了重要的改动，增加了一些目 标读者为管理人员而非实践人员的材料。 以在前两版基础上创作了第 3版。 关 注系统和软件。在 工程的关注由于包含了明确的硬件相关信息而得到增强。更让人感兴趣的是 面向系统需求方而不是开发人员 面向服务提供商而非产品构建者 使得 与此同时，在传统工程领域以外， 如： 改进患者看护工作的医学研究室 试图构建和改进基础设施的政府实体 理解 品套件，更聪明地使用它进行连续改进工作。 作者创作 第 3版 )的三个原因 更新这本书，使之包含 容和表述的改动，以及正在进行的对模型域的扩展。 进一步减少关于 更新并详细叙述提供给模型使用人员实际可行的建议。 学习用处 至应用于一个单独的学科时仍然如此。 外，如果新的为您学过了 就会变得见多识广。 第 集成化过程改进 第 1章 进行集成化过程改进的原则（ 2学时） 业目标和过程改进 1世纪的工程环境 程方法的改进 型和标准的繁衍 成过程改进的效益 论 章节与课时 第 集成化过程改进 第 2章 实现连续改进（ 4学时） 动企业业绩 续改进的元素 续改进的五大关键 理连续改进活动 个人都理解并参与 理名言 章节与课时 第 第 3章 2学时） 个原模型 章节与课时 第 第 4章 4学时） 集 程域 容的分类 需的资料 望的资料 供信息的资料 加信息 档关系图 章节与课时 第 第 5章 视频信息处理（ 2学时） 段式模型 续式模型 结 第 6章 度量改进的 2学时） 力维 熟度维 力维中的共性实践 熟度维中的共性实践 织级能力的发展 章节与课时 第 第 7章 8学时） 础过程域 发群集 取群集过程域 务群集过程域 章节与课时 第 使用 8章 选择一种表示法（ 2学时） 择阶段式模型的理由 择连续式模型的原因 择一种 第 9章 2学时） 程改进的标准 续改进中评估的作用 章节与课时 第 2学时） 第 10章 不断发展的 化模型 立于域的 组关于 于 机动 2学时，第 16周或第 17周随课考试。 章节与课时 第 集成化过程改进 在过程改进的现代版故事中，为适用各种组织的学科，我们创建了不同的过程改进模型，开发了多种语言。这种多样性对沟通问题产生不利影响。能力成熟度模型集成 过提供一种单一的语言，使多种学科能够共享过程改进活动并关注一个统一的过程改进目标。 第 1章 进行集成化过程改进的原则 介绍过程改进的概念、基本原理以及可从集成化过程改进获得的效益 第 2章 实现连续改进 介绍大量可用于支持连续改进文化的工具和方法，连续改进可帮助读者满足他们的商业目标 第 1章 进行集成化过程改进的原则 It is to is W. 900of of 999) 第 1章 进行集成化过程改进的原则 什么是 级？你的组织为何要达到 级，我真的要对它感兴趣吗？它能使我的工作更加容易吗？ 为了理解 要弄清楚传统的过程改进在 21世纪工程环境下出现的一些缺点。在引入基于模型的过程改进之后，工程界至少在三个重要领域已经发生了下述变化： 1）执行工程的环境已变得更加复杂 工程量大、涉及更多的人员、需要跨越共识界面、分布范围宽而广，而且必须加快实施的进度，以便满足客户的需要和更高的期望； 2）执行工程任务的方式有了很大的发展 跨学科团队。并行工作、集成商用现货 (开放源代码软件（非传统软件的开发）、敏捷的和不断改进的开发方法、高度自动化的过程以及多国标准等都影响着工程实践。这些改变引起工程经理的角色转变； 3）过程改进模型、方法和标准的持续繁衍增加了定义和管理过程改进活动的挑战性 许多组织也已采用多种连续改进的方法以处理各自的关键过程问题。 所有这些变化表明，将各种过程改进工作集成起来很有必要。当代工程中所涉及的不同学科和过程是密切交错的。遗憾的是，应用不同模型和方法时，业务开销非常大且资源分配极为混乱。因此，需要有一种统一的过程改进框架，同时又能跨越多种学科的工具。 基于模型的过程改进 基于模型的过程改进是使用一个结构化的框架来指导一个组织的过程改进。 过程改进是由 目标是增加工作过程的能力。 过程能力是指一个过程产生预期结果的固有能力。随着过程能力的提高，过程变得可预测和可度量，并且控制或消除了造成质量低劣和生产率不高的主要因素。稳定地改进组织的过程能力，该组织就会变得“成熟”。 成熟度改进需要强有力的管理层的支持，而且需要得到始终如一的长期关注。另外，还有必要改变管理人员和实践人员的基本工作方式。 实现这种关注的方法之一就是采用能力模型。 基于模型的过程改进 模型为过程需求提供了一个公共集合，结合了最好的实践和实践性知识，并且采用了一种可用来指导过程改进优先顺序的格式来表示。 运用模型，组织可以通过已证明的能提高过程能力的实践来修改或创建过程。还可以利用模型评估过程能力来达到下述两个目的： 1）建立改进基线； 2）随着改进活动的进行度量进展。 基于模型的过程改进 过程改进的一般方法及其目的 一般而言，基于模型的过程改进始于管理层对其组织已有过程的承诺和评估。评估结果又被作为制定下一步行动计划的基础，在完成这些计划后，再进行进一步的评估。依次执行下去，其目标是使组织成熟，让它持续地监控和改进过程，持续生产高质量的产品，在市场竞争中游刃有余，并随时进行自我调整来满足客户的需求。 关于基于模型的改进技术和其它改进技术，请查阅 业目标和过程改进 组织通常有不同的商业目标，例如： 提供高质量的产品或服务 为股东创造价值 吸引和留住人才 提高顾客的满意度 增加市场份额 实现成本节约和最佳实践 由于优秀而在业内获得广泛的赞誉 为实现上述目标必须清楚地了解企业的产品和服务是如何产生的。要想改进必须理解所使用过程的可变性，当调整它们时，就会知道如何做最有利。即，应使用与产品和过程相关的精确数据来管理业务。 业目标和过程改进 如何知道数据是否合理和准确呢？知道如何比较项目之间的信息吗？为了有效的比较，所做的工作必须要有某些一致性。这样才能够度量获得的成绩并确定所用过程关于所创建产品和服务的增值。因此，要有一个做事的标准和度量随后工作的基线。 过程改进，要求： 组织有开发并遵循一个过程的经验，并且该经验支持公共的标准过程开发； 有能确定解决特定任务最好的方法。 过程控制和改进的基础是建立一个对工作环境和业务都适当和成功的标准过程。 没有良好的项目管理和基本的专业技术，项目就不能有效地执行，从而也就没有时间用于过程改进。 业目标和过程改进 要想达到公司希望的有竞争力的水平，必须不断改进。 过程改进活动关注改进过程的能力、组织的成熟度、过程的效率和过程控制，以此来推动组织的发展和实现其目标。 过程改进活动能提供指导，帮助企业定义和标准化过程、提高工作效率、减少返工、度量组织的性能和利用数据来管理业务。 过程改进伴随着成本问题。经验表明，支持一个主要的过程改进要花费比普通工程多 2%工作量。但是，经验 也证实了在投资回报率 (关键业务指标的改进方面都有重大的正面效应。一些有代表性的成功 该组织发展到 级时，其成本花费相比于 级之前的基线降低了48%； 业目标和过程改进 从 级发展到 级时， 0%，预算交付改进了 41%,顾客满意度增加了 33%，应用程序开发生产率改进了 76%，从而为公司的客户带来了累积达 4亿 1200万澳元的成本节省； 作为 级的组织， T 培训，通过3次的因果分析和问题解析循环，把每个 从 级发展到 级时，路透社的时间表变化量从 25%降到了 15%。 由此可见，过程改进保证能给组织带来大量的收益。 过程改进和高尔夫 请阅读 1世纪的工作环境 技术进步和需求多样性使工程环境复杂化 现在人们更多地关注“系统中的系统”，因为人们需要更好地集成多个系统的功能； 随着系统复杂性的日益增长，用于开发系统的过程也随之复杂。当把过程应用于日趋复杂的系统时，发现如 实践复杂性总是让理论相形见绌”。当过程跨越不同的组织、学科、公司或文化时，则更有可能出现这种情况； 对于大型而复杂的组织、过程和系统，过程改进活动很容易因为任务、日程和个性的多样性而迷失方向； 不要以为只有大型组织才有过程改进问题，对参与竞争以实现快速适应市场的小型企业，当面临时间对其生存具有决定意义时，采用一个更加规范化的工程方法，将受益匪浅。 程方法的发展 工程环境复杂化导致工程方法的发展 近些年，工程和产品开发的组织发生了巨大的变化，其目标主要是消除分段开发的低效性； 并行工程、交叉学科团队、交叉功能团队、集成产品团队以及集成产品和过程开发等，都代表了在产品或服务的生命周期的合适时间处理此类问题和运用专门技术的不同方法；在实践中，这种倾向意味着设计人员和客户要与制造人员、测试人员和用户一起工作，以支持制造组织的需求开发，所有关键的利益关系人要支持产品或服务开发的所有阶段； 并行的概念对组织结构和开发的性质作了重要定义，要求管理层增强处理“灰色区域”和模糊性的管理能力； 在过程改进中，使交叉学科团队或交叉功能团队得到普遍接受与快速部署已被证明是一个棘手问题。功能部门的概念与交叉学科团队的高度交互式工作风格存在强烈的冲突。 程方法的发展 工程环境复杂化导致工程方法的发展 至今为此，分离的过程改进模型和技术已经不能有效的支持并行工程这种“混合”环境。在一个并行工程环境中不允许各部门采用各自的 (改进 )模型；同样，交叉学科团队采用互不相关的“烟囱式”模型和方法很难提供过程改进的机会； 相对于经典的严格阶段式的开发方法，交叉学科团队采用的集成过程将会与生命周期循环模型和敏捷开发方法的变化匹配的更加紧密，他们利用演化的开发方法与创新的设计技术； 在交叉学科团队或交叉功能团队的过程改进中不能试图使用特定学科的模型。需要的模型不仅要集成学科，而且要集成过程本身，并对各利益关系方、功能部门人员和管理程之间的有效工作提供支持； 随着敏捷过程的出现以及对系统和“系统中的系统”的螺旋式开发进行了扩展，工程过程的发展方向发生了改变。 型和标准的繁衍 如果模仿是成功的一种度量标准，则有充分的理由表明，适用于软件能力成熟度模型 (极其成功的。许多学科中的人们都被优美的 果每一种标准，则会产生大量类似的模型，这些模型目的相同，但有不同的理论基础和构造，很难同时使用或比较结果。 与此同时，创建了一些用于解决类似问题的国际标准： 5288：系统生命周期过程的国际标准， 2002年第一次发布， 2008年重新发。 2207：软件生命周期过程的国际标准， 1995年第一次颁布，于 2002年作了修改， 2004年再次修改， 2008年重新发布。 型和标准的繁衍 5504：定义了执行过程评估（各个方面）需求的国际标准，在 2003年和 2006年之间第一次发布。 现在已经广泛实现了获得过程改进益处的其它方法，这些方法包括 国际标准化组织， 国际电工委员会。关于在系统工程和软件领域方面的国际标准的相关信息，见 ，确信其中许多障碍可以通过一个成功的、连续的过程改进模型来克服。 集成过程改进的真正效益是什么？ 过程改进集成主要影响 4个领域： 成本 成本效益易被理解，集成需要一些额外的费用，过程改进集成所获得的成本节省非常可观，相对于采用多个模型来说，一个连续改进的组织如果采用了公共模型，就可以减少下述各类费用： 1）采用多种模型和多种评估方法所需的培训费用 2）在相同的组织（可能对相同的实践人员）执行多种评估需要的费用 3）在数据仓库中维护冗余的过程资产 4）维护或采购多种模型的专业知识 成过程改进的效益 上面列举了使过程改进复杂化的种种因素，确信其中许多障碍可以通过一个成功的、连续的过程改进模型来克服。 集成过程改进的真正效益是什么？ 过程改进集成主要影响下述 4个领域： 成本 成本效益易被理解，集成需要一些额外的费用，过程改进集成所获得的成本节省非常可观，相对于采用多个模型来说，一个连续改进的组织如果采用了公共模型，就可以减少下述各类费用： 1）采用多种模型和多种评估方法所需的培训费用； 2）在相同的组织（可能对相同的实践人员）执行多种评估需要的费用； 3）在数据仓库中维护冗余的过程资产； 4）维护或采购多种模型的专业知识。 成过程改进的效益 重点 个集成过程改进计划可以弄清楚各种活动的目的和商业目标。通过跨越更大范围的学科的各种过程改进活动的集成，更容易把实践人员和主管的队伍团结在过程改进的大旗下。有了一个单一的过程改进重点，就能统一和加强思想，高效地安排和使用匮乏的资源，并为跨越不同学科的过程改进提供一种共同语言。特别是一个具有公共术语和公共评估方法的单一模型帮助提供这类重点。 过程集成 过程集成和精益组织。集成过程改进的一个不太明显的收益是它对组织产生的“集成”影响。当过程的定义跨越了组织和学科的边界时，通常会产生新的理解和相互学习，从而使关键工作流程化，并消除冗余的或不必要的活动。“烟囱式 *”的过程改进通常假定组织之间的接口是有效的。在跨部门进行改进过程时，该组织可另外得到过程重构的效果。这种简化持精益(念，即努力消除产品生产中的浪费，为客户提供增值。 成过程改进的效益 灵活性 集成所带来的最后一个效益是适应和利用业务或工程环境变化的能力。集成的连续的过程改进创建和支持可以很好地适应与改进其工作过程相关变化的组织。具有公共的过程基础结构可以将变化快速反映到关键的工作过程中，并增加注入和扩散速率。如果具有跨学科的强有力过程和跨组织的成熟度，决策制定和策略计划就会更为有效和高效。 *烟囱式过程通过根据学科进行组织，但不包括组织之间的接口。 论 本章提出的观点是：集成过程改进是解决大范围商业目标的一种有效的和高效的方法。 本章说明了下述三个因素迫切需要集成过程改进： 工程环境中的变化； 跨越产品生命周期的工作过程的集成； 相互竞争的标准之间的不协调。 本章的最后明确了过程改进方法所带来的关于成本、重点、过程集成和灵活性的利益，而并非简单的组织改进的成果。 任何一种变化都需要改变旧的工作方式，即使这种旧的工作方式在过去从某种意义上来说是成功的。过程改进不仅会影响项目直接参与人员的工作方式，也会影响各个级别的管理人员对自己角色的理解。 论 为使改进最大化，管理人员即使需要面对赢利目标和处理短期问题，也必须致力于使过程改进成为一种跨组织的生产方式。 单个模型的过程改进在很多不太复杂或不是多学科的组织实现得很好。 至应用于单学科时也如此。关于单模型的过程改进，要认识到 学习 新的 将变得见多识广。 学习 仅仅是了解一些术语、概念和方法，重要的是要知道自己步入社会组织、成为职业人后，如何理解和遵循企业的管理和工作流程，如何使自己更快地融入团队进入角色，并对模型和过程改进提出一些积极的建议，你会显得有目标、判别和见解。 第 2章 实现连续改进则 Do 858We by or s） is or 895) I by my is of 775) 第 2章 实现连续改进 第 1章阐述了为什么组织需要使用集成化方法来处理改进。 本章将进一步探讨集成化方法的各个方面，如： 使用集成化方法进行连续改进所需要的条件； 可以使用的工具和方法，以及如何展示领导能力与关注客户和质量的重要性。 描述连续改进的五个方面，即卓越过程、 益、 指出它们如何互补。 探讨管理连续改进活动的方法，显示组织内每个人如何扮演一定的角色。 对尝试和实施连续改进的集成过程改进项目提出一些实用性的建议，提供一些在小型或大型组织中如何进行过程改进集成工作的指导性原则，以便读者能较容易地实现这种有益的方法。 最后提供一些至理名言，作为前两章的内容概括。 动企业业绩 在组织内，管理层都关注如何保持高效和做出所需的改进。大型组织可能会使用让企业集成性更强的方法来处理对于改进的需求。对于连续改进至关重要的活动不管大小，都关注提高组织内的企业业绩。要想成功，必须使每个员工都认识到改进的基本原理和目的。 连续改进是一个过程，组织中的每个人都应该 (频繁而常规地 )参与其中并有所贡献。虽然主要的过程改进活动可能是由小组指导，但是使得过程变得更好则是每个人每天的责任。 组织要想取得成功，就需要使用一个精心策划、数据驱动且关注过程的方法来进行运作。 组织的目标应该建立和培养： 一种不懈地进行过程改进的强势文化； 一种对客户、利益关系人和雇员反应灵敏的学习环境。 动企业业绩 与反应灵敏的学习环境相关的组织目标可能包含下述成果： 在组织内形成一种连续改进的文化； 创建并保持一个框架以推动企业业绩。企业业绩通常是以财务业绩、新市场占有率和客户满意度来衡量； 确定、评估、推动和支持合适的连续改进方法、实践和工具的部署，比如目前用于 (但不限于 )精益、 束理论、 践和工具； 确定并在组织内共享成功（和不成功）的实践； 实现一个健壮的领先指针集，从而可以预先提供对潜在问题的警告； 使得雇员乐意为组织工作。 动企业业绩 组织内很可能已经在进行许多连续改进的活动，如： 已经存在支持策略和程序； 提供出色服务的雇员已经获得适当的报酬； 已经使用量化指标来管理日常运作； 已经在提供雇员工作培训； 已经在帮助领导成长以制定多年的发展方向上有所投入； 在项目中获得的经验已经在 之后类似项目中复用。 上述连续改进活动都是一个连续改进文化的元素，即：过程纪律、应用性学习、雇员认可、收集并使用量化指标、培训和发展，以及确认并推广成功的实践。 动企业业绩 为了能够实际推动企业业绩，需要利用现有的努力成果。重新评估、重新集中努力、再次强调，然后交流将这些努力合并在一起所产生的效果，在发展和培养一个连续改进的强势文化时，可能是关键的一步。 要尽量避免在项目实施过程中出现把组织带出危险境地的英雄式人物的出现，要在项目目标开始设计策划时就通过那些具有坚韧、智慧和领导能力的人考虑到如何避免组织进入危险境地。当然，组织也应考虑这些人的适当薪酬。 管理层需把确定在连续改进上的远见得以整体把握，建议方法概述如下： 目标是优化用于改进组织运作的工具，以便可以处理问题，并且解决方案可以提高业绩； 动企业业绩 数据用于分析和改进组织的过程。使用这种工具可能会为组织带来可计量的财务收益； 改进目标必须与客户优先、提高收入和资金流动的努力相一致； 管理层应乐意投资改进项目，前提是这种投资要有极强的商业理由。 一个重要的目标 (以避免频繁地需要危机管理 )是找出现有问题的根本原因，通过对过程作出系统的修改以避免同类问题再次发生，使具有创造性天赋的员工可以更多地把注意力集中在增值活动上。 当业绩与产品一致，由于其优秀被客户、利益关系人和雇员认可时，组织正走在一条真正的世界级运营的路上，全心地投入到连续改进中。 阅读 致小规模组织 续改进的元素 连续改进的关键元素包括： 理解用于改进的工具 培养一种连续改进的文化 提供强势领导 把改进与商业策略和业绩联系起来 重视客户 像重视成本和进度一样重视质量 为大型改进事件建立标准 组织的不同部分 (如工程部、供应链管理部和生产部 )通常被训练使用不同的工具和方法以进行过程改进。可能您所在的企业或部门重视某种方法和技术的集合而不是其它的方法。 很多过程改进方法根源于企业某个特定的受限区域。如： 精益工具和 这些模型用于处理工程开发中的两个关键方面，即质量 (含时间节点 )和运营服务。 我们的目标是要把连续改进的工具应用到运营的各个方面，以选择最适合解决手边问题并可以带来预期企业业绩的特定的过程改进方法或技术。甚至可以把 者把精益工程应用到软件开发上。对于运营和服务功能所遵循的过程，也应该检查其是否适合连续改进。 养一种连续改进的文化 连续改进和创新的文化欢迎改变。组织的各层人士都在例行 而频繁地寻求改进的方法。因为环境一直在改变，从不改变的组织处在一种无法理解其客户和利益关系人动态需求的危险境地。然而，为改变而做的改变不但会带来不安定感，也会给生产带来负面影响。 实现改变的目标应该是能够提高组织完成商业目标的能力，应该在组织内自上而下全员参加，每个人都知道： 与己利害攸关； 寻求机会来改进； 欢迎别人对改进提出建议； 如何与连续改进的目标保持一致。 养一种连续改进的文化 企业文化及其能力的重要标志是看其是否拥有下述资质 : “ 欢迎改变 ” 到底意味着什么？一个连续改进的文化会帮助您 开发并维护可以完成下述目标的过程： 增加项目成功的可能性，避免危机管理。 可以对经常出现的问题的根本原因采取措施、做出调整，以免同样的问题一再出现。 在组织内制度化学习。 为了使这种文化转变为现实，连续改进的行动必须概括出在 组织的各层所需做出的改变：高级管理层、项目管理层、项 目人员和过程改进的支持者。 供强势领导 组织内的文化改变要求在各个层面都有顶尖领导人的参与、 负责和监管。领导人必须准备好做出解释并从商业角度辩护 他们在连续改进上做出的投入。他们的论据必须是强硬、一 致和明显的，这样可以在雇员之间达成共识，即努力并非一时的管理方法 (无论对全面质量管理有何影响 )。 改变需要说服和获得行政部门支持对于过程改进活动所需的资源，以及确保改变所需的创新和加倍努力能提供的报酬，这些方面十分重要。 如果行动在组织中不一致，行政部门必须消除组织的隔阂并且安慰自尊受到伤害的人们。 领导必须在中间管理层和雇员之间取得共识，否则过程改进只是纸上谈兵。 供强势领导 应该尽早并且经常性地从行政部门获得承诺，帮助行政部门构建“电梯讲话”以便应对来自中间管理层的抵触。 行政部门必须说到做到，并且理解如果他们进行了一些违背过程改进原则的活动，那么这种看上去不易被注意的信息事实上会与公开反对项目有同样的效果。 帮助行政部门制定一个持续发展的沟通策略、可完成的目标以及他们自己的业绩计划的量化指标，然后交付他们的直属下级。 最重要的是，管理层知道早期的成功。在开始出现第一批资金流动问题、进度表调整和其它危机时可以使用领导策略和早期的成功来保护项目。 供强势领导 领导人总是使每个人都关注下述整体目标： 如果满足了企业业绩和增长要求，那么该过程一定是同类中最佳的。 过程环境必须依赖于可度量的数据以实现对客户的承诺。 在由管理层领导时，技术力量和较强的过程集中的好处可以最好地得到实现。集中精力使您的管理层了解并积极地参与到这个工程中。如果这么做了，那么您正走在连续改进项目的成功之路上。 改进与商业策略和业绩联系起来 改进的努力需要组织的支持和资源分配。这些努力应该支持已制定的商业目标。 支持某个过程改进项目的人有责任阐述清楚这些项目与组织制定的商业策略之间的联系。如果特定的过程改进活动可以增加未来赢得关键业务的机会，那么它很可能会受到欢迎。 一些改进的目的在于节约成本；而其它一些则处理成本规避。然而，如果其中多数改进直接以节省成本为目的，那么过程改进将更可能成功。 一个成功的过程改进建议详细描述需要收集哪些数据、如何使用数据以及成功的指标是什么；它将为改变提供一个清晰的商业理由。 提供良好的数据支持商业决策和管理项目是任何连续改进行动的中心目标。管理层需要保持对于改进活动的承诺。 视客户 近年来，基本上所有主要的过程改进行动都强调重视客户价值和管理客户期望的重要性， 益项目和 倾听客户的声音是 及它如何如何更好地满足客户需求来增加客户价值。 类似的，精益企业模型 ( 12个主要原则中有一条就是持续地重视客户。在 点关心： 与客户和供应商拥有稳定且具有合作性的关系。 在一些集成化产品开发小组里包含客户。 视客户 事先预料到来自内部和外部客户的需求，从而理解并对这些需求做出回应。 帮助客户理解供应商使用的量化指标。 与客户共享信息。 使客户参与到需求生成、产品设计和问题解决的过程中。 拥有策略以处理客户的改变。 利益关系人”指的是受到企业结果的影响或者说对企业的结果有责任的一组人或某个人，包括： 项目成员 供应商 客户和用户 视客户 在 成化产品和过程开发 (定义为一个系统化的方法，在试图更好地满足客户的需求、期望和要求 (包括质量目标 )时，它在产品的整个生命周期中可以及时地实现各相关利益关系人的合作。 在 户出现在多种环境中。在定义量化的过程目标时客户需求被认为是至关重要的。 产品的最终确认也是关注客户需求是否已经被满足。 由于过程改进活动对客户满意度的影响，他们只会得到部分承诺。项目的部分工作应包括处理所有对客户所做的承诺。进度评估的信息以及项目风险的状态信息应该与客户交流。 与 产品开发的各个阶段，应使客户注意生命周期的成本问题。 视客户 必须指出的常识：任何事 甚至是对客户的重视 都可能会被滥用。例如，在没有获得客户看法、得到不一致的看法或者得到的看法根本就是错误的看法时，必须要加以注意。不加思考地接受客户说说的任何事都是必须完成的工作的观点并不是个好主意，客户想法的改变对于成本、进度表和质量造成的影响必须得到仔细的分析。即使有这些限制，连续改进应该总是密切关注客户。 事实上，在一开始就应该不只是仔细考虑改进努力可能带给客户的好处，而且应该仔细考虑客户在连续改进努力中可能扮演的角色。 重视成本和进度一样重视质量 多年来，在多个商业环境中，关于质量以及组织重视质量的重要性已经得到极大的注意。例如，多年来美国的汽车行业努力提高产品质量的认可。但显然这中间还缺少一些东西，因为美国国内市场在这行业的份额仍然在下降。我们可能会猜想只有在高质量的产品和客户对质量的认可被坚固地确立后，这种情况才会改变。 重视成本和进度一样重视质量 质量不是单独存在的。印刷所的告示： “ 高质量、快速、低价 ” ，任选两个，就很好地说明了这点。在许多行业里，类似的三项可能会是：成本、进度表和质量。在这里，显然我们力求同时实现它们：满足财务目标、及时交付产品并且使最终产品满足客户对于高质量产品的期望。但是，在日常工作中，成本和进度表问题总是得到关注，产品质量的各个方面 (包括性能、可靠性、可支持性及可用场合 )却经常得不到大量的监督，最终，一个项目甚至可能以妥协质量为代价来完成成本和进度表目标。 重视成本和进度一样重视质量 在一个连续改进的文化特色中，质量是每个人的责任。质量上存在缺陷是对过程改进项目进行仔细审查的主要原因。事实上，对于这种作为审查候选的过程改进项目，应该根据它如何影响产品质量和客户对质量的认可来进行部分评估。尤其重要的是，确定不会因为成本和进度表压力而在可以提高产品质量的过程上做出妥协。 大型改进事件建立标准 典型情况下，一个大型过程改进事件的建议所应提供的信息类型如下： 当前的问题。 改进方法，包括使用的工具。 需要的资源。 需要改进的方面。 预期的收益。 风险分析。 有终止标准的进度表。 对客户及其他关键利益关系人的影响。 将要使用的量化指标。 关于雇员认可的选项。 联系到商业策略上。 大型改进事件建立标准 描述出所有必需信息轮廓的模板。在考虑小型与大型过程改进项目的连续统一体时，通常是大型过程改进项目需要完全标准集。对于小型改进或者小型组织中，只需确定付出的努力和资源与预期的收益一致就够了。 续改进的五个关键 过去，不同的人会使用不同的技术来进行过程改进行动。如： 使用精益项目的支持者、 成化观点可以达到一种方法独立的层次。通过查看所有行动中的所有工具和技术，从中选择最适合我们需要的独特方法集。 本节讨论的五个关键并不是开启五个不同的门的钥匙；相反，是它们的不同组合开启持续改变和改进路上的不同的门。使用单一方法进行改进时，对过程改进的整体看法就会变的 模糊。在集成多种工具和方法后，就可以处理多得多的问题。 关于连续改进 5个关键的内涵分别概说如下。 越过程 从战略角度看，卓越过程的第一个关键包括培养一个连续改进的文化，同时确认并使用合适的工具和方法来改进过程。其它 4个关键 (是这种工具和方法的例子。 图 2越过程 一个卓越过程的基础结构允许使用使用过程知识来改进业务。过程库保存组织的策略、过程需求、程序、指导和相关的处理信息 (如模版、清单 )。不同过程满足不同项目的要求，在特定情况下使用合适的过程指导极为重要。 卓越过程取决于对成功和不成功实践的确认，以及对过去学到的经验应用，两者关系密切。如果某个过程改变已被确认且得到广泛使用，则可带来很大的竞争优势 (通过节约成本、缩短周期等 )。 把从过去的经验和成功的实践中获得收益的最好的方法应用在常规情况时管理业务的标准过程和程序中，是连续改进文化中得核心活动。 为了理解过程改进的影响，必须可以度量和监视过程性能。 越过程 通过初级过程表现指示器 (如：产品质量、进度表、周期时间和生产力、客户满意度和成本 )衡量一个过程改进项目的有效性。与指示器相关的改进通常支持实现公司的商业目标，包括利润和市场份额。 通过关注指示器指标的过程改进项目，可以计算该改进项目的 on 商业价值 /成本 1。 一个促进卓越过程发展的行业标准认证是 000。该认证包含了一组标准，代表了优秀的管理实践。使用这些实践，组织可以始终如一地提供其满足客户质量要求的产品或 /和服务。 越过程 在 000标准的家族中， 001:2000包含下述五个方面的过程需求： 质量管理体系 管理层责任 资源管理 产品实现 度量、分析和改进 001:2000过程的五个方面的需求与 管重合部分存在一些不同，但一般可以预料：一个满足 001:2000的多数要求，反之亦然 (程序要轻一些 )。 力成熟度模型集成 (本书的基本主题，它包含一个框架用于在企业内协调过程改进的努力，并且衡量和监视这些努力的状态。 于测试单个过程的“能力”和与过程相关、组织努力的“成熟度”。 级”来度量这些方面： 组织在单个过程方面的能力 (从等级 0到等级 5)； 整体组织的过程成熟度评定 (从等级 1到等级5)。 定期的 出过程的优势和缺点在哪里，以及在将来的过程改进计划中应该留意哪些方面。 保证首席评估人的独立性和避免有偏向的评定。 来自组织内的小组成员在帮助评估小组理解用户环境中的过程和解释组织的用词时起到重要作用。 评估小组的成员拥有关于组织的足够知识，可以探查过程的弱点和强项。 益工程 处理过程改进的精益工程方法是精益进步活动 (结果。 业、劳工和学术机构的一个联盟。上世纪 90年代早期，美国空军想知道在日本的精益工程汽车生产中所产生的进步是否可以应用到美国航空工业， 1993年在美国麻省理工学院启动该联盟，目的是帮助缩减生产飞机和其它航空产品的成本。 精益企业模型关注减少浪费以提高信息和工作成果流动，以及企业价值的有效创建 . 类似其它过程改进方法，精益工程的一个基本前提是：通过持续改进操作，总会存在一个更好的方法来提供产品