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1 待讨论的 4大议题（外部渠道体系层面） 如何看待现有渠道体系中 管理盲区的危险性和解决迫切性？如何解决？ 如何进行差别化定位并进行紧密层核心渠道的有效建设？ 如何看待现有渠道体系中 跨区窜货的危险性和解决迫切性？如何解决？ 如何完善渠道激励体系，增强对渠道的有效激励和掌控能力？ 2 立健康的渠道架构，首先需要对实际销售移动产品的终端渠道进行有效管理，扫除管理盲区避免跨区窜货等不规范行为 可见区域 管理盲区 可见区域 管理盲区 3 同的渠道管理模式有相应的适用条件和实现形式，需要根据不同地区的实际情况加以选择 适用条件 实现形式 关键要素 直管 扩展 直管渠道在各地均需得到重点发展 在市场规模适中，批发比重不高或销售集中度较低的地区，可以单独运用 直管零售 逐步限制和减少非移动直管渠道销售 移动自有渠道和直管渠道合理分布 移动渠道影响力高，可以严格控制渠道忠诚度 零售辐射 暂时维持非移动直管渠道销售 借助直管渠道对非移动渠道供卡和管控 能够重点扶持直管渠道，利益向核心渠道倾斜 分销 管控 在市场规模较大且批发比重较高的地区可以用有效管控的分销体系替代失控的批卡渠道 主要批发商集中且能接受移动管理，共同发展和管理分销网点 同时配合直管扩展模式发展 分区分销 市场容量较大或存在自然分区的县市 适当限制分销商数量，避免恶性竞争 可以引导分销商重视发展自有零售渠道 单区分销 市场容量适中 集中管理和控制少数分销商，避免产生依赖 可以同时兼顾并加大对直管零售渠道的支持 联区分销 单区市场容量有限，地区之间市场联系紧密 潜在分销商数量有限，且实力分布不均衡 在稳定销售基础上，能够维护直管渠道利益 全区分销 单区市场容量较小，地区差异不显著 潜在分销商具有较强的分销实力与铺货能力 移动公司能够强化对多数直管零售渠道的控制 4 般而言，在近期可以用分销模式稳定总体销售和改善渠道管理，而在中长期需要用直管模式增强移动公司的渠道竞争优势 核心渠道 代销点 盲区销售 核心渠道 代销点 零售辐射/分销 核心渠道 普通渠道 规范 强化 强化 转化 现状 近期 中长期 分层管理 核心渠道建设 5 对渠道管理盲区和跨区窜货等矛盾产生的原因，在近期需要从扩展直管渠道销售和规范管控批发渠道两方面入手 规范管控批发渠道 彻底掌握批发系统流向和最终销售渠道分布 在具备分销能力的经销商中选择合作伙伴作为分销商 与分销商共同发展和管理分销网点，以规范和受控的分销体系替代不规范的批发渠道 分销渠道管控模式 扩展直管渠道销售 支持直管渠道扩大销售，以直管渠道零售的扩大逐步替代批发销售 保障合作经销商实际获得的利益，以此作为移动终端渠道建设的基础 强化紧密层核心渠道建设，在提高渠道管控力和完善渠道功能的同时做大做强核心渠道 直管渠道扩展模式 6 长远发展来看，移动公司最终需要建立功能完善的自有和核心渠道体系，借助市场力量淘汰弱势渠道，并逐步弱化对分销的依赖 依据投入产出效益平衡的原则，适度发展自有渠道终端，完善销售、服务和沟通功能 鼓励发展合作营业厅，并通过所有权、经营权和物权强化对核心渠道的控制 重视专营店建设，形成特色化专营零售渠道体系，增强对目标用户群的发展与服务 吸收大卖场、连锁店等新兴强势渠道成为移动的核心渠道资源，同时引导和支持直管渠道向强势渠道发展 在分销模式中，同样需要鼓励分销商重视并提升其自有渠道零售，提高渠道集中度 首先借助核心渠道经销商力量 ， 维持和稳定非直管渠道销售 ，实现杠杆销售 通过与紧密层核心渠道共同管理非直管终端渠道，扫除渠道盲区抑制渠道违规行为 削弱非直管渠道对移动渠道的冲击，调整经销商之间的利益分配，减少利益外流保障移动渠道利益，增强移动公司的渠道吸引力 借助市场力量淘汰非移动的弱势渠道，稳定和提升移动渠道竞争力，实现可持续发展 移动核心渠道 非移动渠道 7 决多层次批卡和窜卡问题应该从供给和需求两个角度来突破，这需要移动强化渠道管理职能，改变考核体系来解决 不同地区号源量不等，有些地区号源紧张 不同地区对号源偏好不一，号源资源配置不适当 区域间由于税收、促销和酬金波动造成价格差 非直管渠道需要卡 有人要卡 从卡号集中优化配置，有次序地组织本地非直管渠道铺货和强化对促销和区域间价格体系的监控来解决 县市公司因考核指标压力而放松管理 经销商的批卡技巧 有人放卡 完善移动考核指标，强化监控力度 有人倒卡 8 明确终端渠道角色定位的基础上，适度发展自有渠道的同时强化紧密层核心渠道建设 ，提高渠道可持续发展的动力 销售 沟通 管理和服 务服务中心 成为移动品牌形象的主窗口 对中高端用户的服务贴近中高端用 户 支持移 动的市场战略 增强服务中小企业用户的能力自有渠道的延伸 管理水平的全面扶持老用 户 员工的培训新业务的下载促 销和广告的支持技 术支持（ 地区信号清晰度）捆绑销售手机供应特色化服 务资源的倾斜部分新业务的下载捆绑销售手机供应移 动的管理扶持自身零售 优势的发挥新业务的下载移 动资源的倾斜合作 营业厅分流部分自有 营业厅业务服务，形成区域服 务中心盈利能力重点零售商 提升单零售能力 满足大众化和方便的需要 通过业务下放和资源倾斜来扶植成为移动差异化、个性化营销战略的主窗口成本控制服务规模用户，提升零售能力渠道定位功能专业市场和集团用户中的潜在用户稳定自有渠道销售比重发挥销售主力的作用形象塑造，形成 显著的竞争优势 加 强服务老用户，稳定客户关系，提升用 户价值特色服务及部分新业务区域用户手机的价格和 规模优势自有、紧密和重点零售渠道建设自有渠道大卖场 规模用户 满足大众化和方便的需要 设立专门队伍，进行直销覆盖发展特色专营店 目标用户群发挥在目标用户群销售主力的作用9 励方式的多元化 精神激励 物质激励 业务激励 经销商一体化 建设（ 考核指标激励 激励对象多样化 经销商 渠道管理员 终端服务员 激励结构 差异化和 等级化 形成核心渠道 与非核心渠道 的差异激励 在核心渠道形 成等级化激励 激励的方式的多元化、客体的多样化、结构差异化和等级化，有帮于企业营销战略的实现，是完善渠道建设，实现可持续发展的必要条件 完善渠道激励体制，支持企业营销战略实现 10 经销商的激励，要体现在激励手段的多元化上，并形成差异化、等级化的激励体系，促使经销商向提高管理水平和服务质量转化 精神激励 物质激励 业务激励 一体化建设 尊称经销商为合伙人 在企业广告中宣传 对经销商的关爱行为 对经销商员工的关爱行为 参与移动公司的公益活动 任务完成酬金 管理创新酬金 忠诚度酬金 年资酬金 销售完成酬金 不定期奖励酬金 供货支持激励 广告、促销激励 技术支持（ 局域网等） 新业务支持激励 服务展开激励 支持经销商事业发展的计划 业务扶持、策划 事业发展咨询 对经销商队伍的文化改造 由单纯谋取酬金向提高管理水平和服务质量转化 11 经销商终端渠道服务人员要在激励手段的多元化上，形成差异化、等级化，由单纯 “ 卖卡 ” 向提高服务水平转化 精神激励 物质激励 业务激励 按表现，将营业员分为：红、蓝、 黄三级，按季度评价表现 表现好的，升级；持续表现不好 的，考虑辞退 表现很好的，可以考虑转为移动 员工，享受于移动员工同级的待 遇 对于表现经验很好的，可以设立 店长一职，负责培养下属，管理 店面 根据考核，实现等级工 资制度，级别越高， 工资越高， 任务也越重 年末可以双薪， 不定期差别化奖金 培训激励：表现好的，参与 移动正式员工的培训 优秀员工，参与移动公司 内部的活动 移动公司对优秀员工的 婚姻、添丁、学位学习给予 奖励 由单纯的“卖卡”向提高服务质量转化 12 渠道管理者激励，要重视精神、业务和考核指标激励相结合，促使渠道管理者由 “ 纪律检查 ” 向提高管理、沟通和创新能力的方向上转化 提高管理人员的管理能力、创新能力、和沟通能力 考核指标激励 成果 考核 激励：全面质量管理， 营销策略支持，经销商沟通 创新 考核 激励：经营创新、促销创新、 渠道战略制定 对渠道建设有贡献的，给予通报表扬 培训激励：对于成果优异的管理员， 实行 额外 培训计划 事业 发展 激励：对于优秀的管理员， 实行快速提拔 精神、业务激励 13 的渠道架构和激励体系上，移动公司需要相应地改进渠道管理体制 工作 内容的丰富化和工作重点的升级 原 有的以纪律检查为主的管理 分销 管理 的需要 终端 建设的需要 激励 体系的多元化 目标 导向的主动管理 14 纯地追求完成本地的放号量达标 建立顺畅的沟通，相互配合，协同监管以制止窜货现象。 注重长期价值，强化管理要求，抑制不规则的操作。 通过对本地市场的深挖，以达到放号量的最大化。 各县市公司相互合作，在强化本地管理的前提下提高本地的销售量 15 加管理模块以管理分销体系 分销主管的职责： 渠道走访，扫除盲区 与下线网点建立和维持销售联系 向下线提供业务支持：培训下线网点营业人员，提高首推率；公平合理地向下线网点发放销售资源 发现、识别有发展潜力的下线网点 收集、整理和分析市场信息，提供上级管理人员 根据分销管理要求调整内部组织结构、岗位设定和人员配置；建立人力资源培训与薪酬激励机制 健全内部管理制度