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如何确立商业模式 付强 商业模式创新者列举的受益 降低成本 战略弹性 聚焦和专业化 迅速开展新的市场 产品的机会 分担降低风险和资本投资 固定成本变为可变动成本 0 20 40 60 80 100 18 5 各项指标百分比 Source IBM GlobalCEOStudy2006 到底什么是商业模式 商业模式又如何创新 如何衡量商业模式的成功呢 如何改善和创新商业模式呢 如何实施一个商业模式 案例 施乐公司商业模式 施乐 Xerox 是美国施乐公司一个著名商标和品牌 施乐公司于1906年成立于美国康涅狄格州费尔菲尔德县 美国施乐公司是全球最大数字与信息技术产品生产商 是一家全球500强企业 是复印技术的发明公司 具有悠久的历史 目前在其复印机市场占有率 特别是彩色机器的市场占有率 占据全球第一的位置 其彩色的技术方面是全球领袖企业 施乐意味着 更好的解决方案 更低的综合运营成本 更出色的效果 更高的工作效率 值得一提的是 国家的居民二代身份证也是由富士施乐的设备生产 一 新型复印机的崛起 1950年代中期 美国商业复印市场上有两种成熟的复印技术 一种叫光影湿法 另一种叫热干法 这两种复印方法产生的复印品的质量都很低 例如把复印品总是弄得很脏 平均每台复印机每天只能复印15张到20张复印件 复印件也不能持久保存等等 后来有一个叫切斯特 卡尔森 ChesterCarlson 的人发明出了一项叫做 静电复印术 的新技术 其基本原理就是利用静电把色粉印在纸上 用这种技术复印出来的复印件是干的 并且页面即干净又整洁 复印的速度也非常快 每天可以达到数千张 远远高于当时采用前两种技术的复印机 卡尔森找到了当时Haloid公司的总裁乔 威尔逊 JoeWilson 两人共同实现了这项技术的商业化 但每台复印机的生产成本却高达2000美元 如何才能让客户为这种全新却又是高质量的技术支付这么贵的复印机价格呢 二 寻找合作伙伴 威尔逊决定为这台被命名为914型号的复印机寻找强有力的市场合作伙伴 其条件相当优惠 如果合作伙伴提供制造和营销服务的话 他们将提供这种新的技术作为回报 他们向包括柯达 GE IBM在内的大公司发出邀请 IBM公司还为此专门委托了一家享有盛誉的咨询公司 ADL公司进行了认真负责并且具有高度专业精神的市场分析 其基本结论是 尽管静电复印技术在很多方面都很先进 但是 以更高的成本获得更好的质量 并不是一个可以取胜的诉求 前两家公司也都彼此独立做出了相似的结论 这三家领导型公司都认为静电复印技术没有多大的商业价值 回绝了该邀请 三 市场推广 为了克服复印机高昂价格问题 Haloid公司于1959年9月26日开始以提供租赁服务的方式自己把914号复印机推向了市场 消费者每个月只需支付95美元就能租到一台复印机 在每个月内如果复印的张数不超过2千张的话 则不需要再支付任何其他费用 超过2千张以后 每张再支付4美分 Haloid公司 后来不久就改名为施乐公司 则同时提供所有必需的服务和技术支持 如果客户希望中止租约的话 只需提前15天通知公司即可 四 占据复印机市场 令人难以置信的事情发生了 用户的办公室一旦安装了914型号复印机后 由于复印质量很高而且使用方便 不像湿法复印技术那样会在复印品上弄上藏手印 也不像热干法那样使用的热敏只会慢慢变黄甚至卷曲起来 用户每天 而不是每个月 要复印2千张 同时这种用量还意味着从月租的第二天起 绝大多数复印机每多复印一张 就可以为Haloid公司带来额外的收入 在随后的十几年里 这种模式使公司的收入增长率一直保持在41 其股权回报率 ROE 也一直长期稳定在20 左右 到了1972年 原本一家资本规模仅有3千万美元的小公司已经变成了年收入高达25亿美元的商业巨头 施乐公司 你如何来描述一个商业模式 TargetCustomerandValuePropositions客户价值主张 ResourceandCapabilities资源与能力 Profitmodel盈利模式 商业模式是一套精密的系统 涉及三个板块 商业模式画布 四个视角 基础设施 客户 提供物 财务 商业模式描述了企业如何创造价值 传递价值 获取价值的基本原理 参见 商业模式新生代 机械工业出版社华章经管 四个视角 一种敏捷的商业模式创新与设计的方法 我们为什么需要有这样只占一页的商业模式图 客户价值主张设计 客户细分 CustomerSegments 公司所瞄准的消费者群体 这些群体具有某些共性 从而使公司能够 针对这些共性 创造价值 定义消费者群体的过程就被称为市场细分 客户价值主张 价值主张 ValuePropositions 公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值 通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求 渠道通路 Channels 公司用来接触消费者的各种途径 通过沟通 分销和销售渠道向客户传递价值主张 客户关系 Customerrelationships 在每一个客户细分市场建立和维系客户关系 即同消费者之间所建立的联系 1 CS客户细分 CustomerSegments 客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织客户构成了任何商业模式的核心 没有 可获益的 客户 就没有企业可以长久存活 为了更好地满足客户 企业可能把客户分成不同的细分区隔 每个细分区隔中的客户具有共同的需求 共同的行为和其他共同的属性 商业模式可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体 企业必须做出合理决议 到底该服务哪些客户细分群体 该忽略哪些客户细分群体 一旦做出决议 就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解 仔细设计相应的商业模式 客户群体现为独立的客户细分群体 如果 需要和提供明显不同的提供物 产品 服务 来满足客户群体的需求 客户群体需要通过不同的分销渠道来接触 客户群体需要不同类型的关系 客户群体的盈利能力 收益性 有本质区别 客户群体愿意为提供物 产品 服务 的不同方面付费 2 VP价值主张 ValuePropositions 价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因 它解决了客户困扰 customerproblem 或者满足了客户需求 每个价值主张都包含可选系列产品或服务 以迎合特定客户细分群体的需求 在这个意义上 价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列 有些价值主张可能是创新的 并表现为一个全新的或破坏性的提供物 产品或服务 而另一些可能与现存市场提供物 产品或服务 类似 只是增加了功能和特性 如果让你经营一个足球俱乐部 描述一下你的足球俱乐部的商业模式 Sketchingcanvases 你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张 商业模式 你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张 案例 3 CH渠道通路 Channels 渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通 接触其客户细分而传递其价值主张沟通 分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面 渠道通路是客户接触点 它在客户体验中扮演着重要角色 渠道通路包含以下功能 提升公司产品和服务在客户中的认知 帮助客户评估公司价值主张 协助客户购买特定产品和服务 向客户传递价值主张 提供售后客户支持 自有渠道 自有渠道 直营渠道 非直营渠道 销售队伍 合作伙伴渠道 自有店铺 在线销售 批发商 你如何接触你的客户 商业模式 你如何接触你的客户 案例 4 CR客户关系 CustomerRelationships 客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型企业应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类型 客户关系范围可以从个人到自动化 客户关系可以被以下几个动机所驱动 客户获取 客户维系 提升销售额 追加销售 例如 早期移动网络运营商的客户关系由积极的客户获取策略所驱动 包括免费移动电话 当市场饱和后 运营商转而聚焦客户保留以及提升单客户的平均收入 商业模式所要求的客户关系深刻地影响着全面的客户体验 你如何建立客户关系 商业模式 你如何建立客户关系 案例 客户价值主张 总结分享 画出你的商业模式画布 客户价值主张 客户细分 价值主张 客户关系 渠道通路 资源与能力设计 核心资源 KeyResources 核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产 资源与能力详解 关键业务 KeyActivities 通过执行一些关键业务活动 运转商业模式 重要合作伙伴 KeyPartnerships 公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络 有些业务要外包 而另一些资源需要从企业外部获得 1 KR核心资源 KeyResources 核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素每个商业模式都需要核心资源 这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张 接触市场 与客户细分群体建立关系并赚取收入 不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同 微芯片制造商需要资本集约型的生产设施 而芯片设计商则需要更加关注人力资源 核心资源可以是实体资产 金融资产 知识资产或人力资源 核心资源既可以是自有的 也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的 核心资源可以分为以下几类 包括生产设备 不动产 汽车 机器 系统 销售网店和分销网店等 实体资产 包括品牌 专有知识 专利和版权 合作关系和客户数据库等 知识资产 任何一家企业都需要人力资源 在某些商业模式中 人力资源更加重要 人力资源 例如现金 信贷额度或用来雇佣关键员工的股票期权池 金融资产 想象一下你的足球俱乐部 漂亮的踢法和赢得比赛 核心资源 品牌管理视频影像 为了实现价值主张 你需要什么样的核心资源 案例 核心资源 2 KA关键业务 KeyActivities 关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行 企业必须做的最重要的事情任何商业模式都需要多种关键业务活动 这些业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作 正如核心资源一样 关键业务也是创造和提供价值主张 接触市场 维系客户关系并获取收入的基础 而关键业务也会因商业模式的不同而有所区别 例如对于微软等软件制造商而言 其关键业务包括软件开发 对于戴尔等电脑制造商来说 其关键业务包括供应链管理 对于麦肯锡咨询企业而言 其关键业务包含问题求解 关键业务可以分为以下几类 这类业务活动涉及生产一定数量或满足一定质量的产品 与设计 制造及发送产品有关 制造产品 这类业务指的是为个别客户的问题提供新的解决方案 其商业模式需要知识管理和持续培训等业务 问题解决 以平台为核心资源的商业模式 其关键业务都与平台或网络相关的 网络服务 交易平台 软件甚至品牌都可以看成是平台 这类商业模式的关键业务与平台管理 服务提供和平台推广相关 平台 网络 为了实现价值主张 你的关键业务是什么 案例 球队管理事件管理 关系管理视频制作 关键业务 关键业务 3 KP重要合作 KeyPartnerships 重要合作构造块用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络企业会基于多种原因打造合作关系 合作关系正日益成为许多商业模式的基石 很多公司创建联盟来优化其商业模式 降低风险或获取资源 我们可以把合作关系分为以下四种类型 1 在非竞争者之间的战略联盟关系 2 竞合 在竞争者之间的战略合作关系 3 为开发新业务而构建的合资关系 4 为确保可靠供应的购买方 供应商关系 以下三种动机有助于创建合作关系 优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本 而且往往涉及外包或基础设施共享 商业模式的优化和规模经济的运用 伙伴关系可以帮助减少以不确定性为特征的竞争环境的风险 风险和不确定性的降低 依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动来扩展自身能力 这种伙伴关系可以根据需要 主动地获取知识 许可或接触客户 特定资源和业务的获取 食品饮料票务服务 合作伙伴 推销者广告运营商 为了实现关键业务 你需要哪些重要合作伙伴 案例 核心资源 总结分享 画出你的商业模式画布 资源与能力 价值主张 客户细分 客户关系 渠道通路 关键业务 核心资源 重要合作伙伴 盈利模式设计 收入来源 RevenueStreams 公司通过各种收入流来创造财富的途径 收入来源产生于成功提供给客户的价值主张 盈利模式详解 成本结构 CostStructure 商业模式上述要素所引发的成本构成 增加收入 降低成本 1 R 收入来源 RevenueStreams 收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入如果客户是商业模式的心脏 那么收入来源就是动脉 企业必须问自己 什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款 只有回答了这个问题 企业才能在各客户细分群体上发掘一个或多个收入来源 每个收入来源的定价机制可能不同 例如固定标价 谈判议价 拍卖定价 市场定价 数量定价或收益管理定价等 一个商业模式可以包含两种不同类型的收入来源 1 通过客户一次性支付获得的交易收入 2 经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用 回忆你的足球俱乐部 如何让你的足球俱乐部赚钱 Sketchingcanvases 你如何利用商业模式赚钱 商业模式 你如何利用商业模式赚钱 案例 收入来源 出租场地举办活动收入广告收入商品销售收入 2 C 成本结构 CostStructure 成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本这个构造块用来描绘在特定的商业模式运作下所引发的最重要的成本 创建价值和提供价值 维系客户关系以及产生收入都会引发成本 这些成本在确定关键资源 关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出来 然而 有些商业模式 相比其他商业模式更多的是由成本驱动的 例如 那些号称 不提供非必要服务 nofrills 的航空公司 是完全围绕低成本结构来构建其商业模式的 使用你的核心资源 需哦消耗