管理周刊No精选.doc

.【第258期】会员资料 请勿外传 2009年03月17日 星期二 上海太平洋区域经济发展研究会 目 录【战略视角】2CEO的参谋长：战略管理办公室2“中国式失败”的三种博弈表象4战略创新高效管理的第一步5当代管理的危机7中国品牌战略思想纵论9【管理工具】10企业如何寻找“外脑”？10现代企业成本管理12如何突破企业内部的三重隔阂13当领导要“入戏”14【决策者说】15韦尔奇：战略其实很简单15浅谈中小型企业管理的方法问题16浅谈员工管理中的“激励”18为什么选择激励机制？18【营销方略】19“过冬”营销十项指导19网络宣传要贴心21企业营销的两驾马车22【人力资源】23西方人力资源管理“五绝”23标本兼治的人力资源管理26【案例分析】28从联想变局看跨国并购28宜家成功秘诀在于持续实践“蓝海战略”29品牌战略助推“三元”迅速崛起30【战略视角】CEO的参谋长：战略管理办公室 许多公司的战略与执行几乎完全脱节。它们需要组建一个专门的战略管理办公室（ Office of strategy management, OSM ），对战略的制定和执行加以协调。战略管理办公室应当如何定位、应当聚焦哪些职责，请听“平衡计分卡大师”罗伯特卡普兰和戴维诺顿的精彩阐述： 战略管理办公室不等同于战略规划部门 传统的战略规划部门致力于推动公司每年的战略规划流程，而在确保战略实施方面却很少或根本没有起到领导作用。然而，那些战略管理卓有成效的公司十分清楚，要想有效地实施战略，就必须向员工清晰地传达公司战略；确保将公司层面的总体方案转化为各业务单元和职能部门的具体计划；根据宏伟计划实施具体的战略举措；将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。此外，它们还认识到，公司必须及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并做出相应调整。而战略管理办公室就成为协调所有这些任务的核心。它并不包揽所有工作，但它有力地推动各项流程，使得战略能够在全公司范围内以协调整合的方式得到实施。 战略管理办公室的定位与人员配备 要想确保战略实施的落地性，最简单的方法就是让战略管理办公室与财务和营销等其他主要职能部门平起平坐，直接向 CEO 汇报工作。事实上，战略管理办公室就好比是 CEO 的参谋长。例如，在墨西哥保险公司 Group Nacional Provincial ，战略管理办公室就同时向 CEO 和 CFO 汇报工作。每周，它要为与 CEO 和 CFO 召开的一次会议，以及与其他六位高管人员举行的一次会议分别设定议程。此外，它还与两大业务单元和九个职能部门的 20 位平衡计分卡管理人员，以及一些重大战略举措的负责人建立了矩阵式联系。这样广泛的联系使它能够协调这些业务单元和职能部门的战略规划工作。 虽然战略管理办公室可能是个十分重要的职能部门，但它不一定需要有庞大的规模。尽管克莱斯勒公司的战略管理办公室有 13 名全职员工，但这是因为该部门还参与新品开发工作。根据我们的经验，销售收入在 5-50 亿美元、员工人数在 1000-10000 人的公司，战略管理办公室的员工不到 10 人也就足够了。正如表 1 所示，不超过 6 8 个全职人员就足以完成战略管理办公室的全部任务。 表 1 战略管理办公室人员配备指南 一家大型公司的战略管理办公室，一般只需要 6 8 名全职员工就可以成功履行自己的职责。 战略管理流程 所需全职员工人数 平衡计分卡管理 1.0 组织协调 1.0-1.5 战略评估 0.5-1.0 战略规划 0.5 传达战略 0.5-1.0 管理战略举措 1.0-1.5 规划与预算 0.5 员工协调 0.5 分享最佳实践 0.5-1.0 所需全职人员总数 6.0-8.5 战略管理办公室并不需要从外面高薪聘请人才，而可以调用平衡计分卡项目人员。在许多情况下，运作有效的战略管理办公室反而使公司总人数减少，因为它能使公司的管理流程更为合理化，帮助经理们把收集数据和汇报的重叠人员加以精简。不过，公司在评估战略管理办公室的价值时，应该根据它在促进战略实施方面所创造的价值，而不是看它能否帮助减少人数。 战略管理办公室应当做什么 创建与管理平衡计分卡系统 作为平衡计分卡流程的管理部门，一旦公司年度战略规划会议上对战略做出调整，战略管理办公室必须确保这些变化及时反映在公司的战略地图和平衡计分卡系统中，还应帮助高管团队，使后者能够基于平衡计分卡衡量指标来选定业绩目标，并确定实现这些目标所要采取的战略举措。作为平衡计分卡系统的“监管人”，战略管理办公室需要在整个组织中规范相关术语和衡量标准，选择并管理平衡计分卡的汇报系统，以确保数据的完整可靠性。最后，作为建立和管理平衡计分卡系统的中央部门，它还要向各业务单元提供关于平衡计分卡开发项目的咨询建议，并进行培训和教育。 协调组织 战略管理办公室有助于整个公司统一战略认识，系统地管理和协调组织。它不仅负责监督平衡计分卡系统的设计流程，并向组织的各个层级推广，还要定义在组织较低层面通过跨业务协作所产生的协同效应，并确保各个业务单元和职能部门的战略与平衡计分卡系统相互联系，并与公司的总体战略联系在一起。 评估战略 战略管理卓有成效的公司的高管人员每个月通常会召开 4 8 个小时的会议，对公司的业绩进行评估，并根据实际情况对战略计划及其实施做出调整。如此一来，公司在制定战略时所依据的理论假设就能得到检验，新的战略举措也会由此产生。召开此类会议是战略管理办公室的一项核心职能。它需要提前向 CEO 汇报从平衡计分卡系统中新近发现的战略问题，帮助与会人员将重点放在战略评估和学习方面，而不仅仅是危机管理和评估公司的短期财务业绩。然后，它还要密切关注会议进程，确定行动方案，并通过后续跟踪确保方案得以实施。另外，由于董事会在评估和指导公司战略方面也发挥着重要作用，因此，战略管理办公室还要帮助 CFO 准备董事会材料、制订董事会议程。 制定战略 制定战略不应只是一年一次的工作，高管团队可以定期讨论战略背后的理论假设条件，并适时调整战略。同时，战略制定也不应完全依靠高管人员来进行。战略管理办公室或者战略规划部门可以作为过滤网对来自组织内部的创意进行筛选。 传达战略 战略的对内传达也是战略管理办公室天然的职责，它应该承担编辑的角色，审查各种信息以确保公司战略得到正确传达。战略管理办公室应该精心编写由 CEO 所发布的战略信息，因为最有效的沟通途径就是让每个员工直接从 CEO 口中听到对战略的阐述。最后，作为沟通职责的一部分，战略管理办公室还必须与人力资源部门合作，确保将平衡计分卡系统的内容纳入员工培训计划。 管理战略举措 对战略举措的管理应该与日常经营管理分开。这些举措一般应由公司中与之联系最密切的部门负责管理 ( 例如， CRM 项目最好交由客户服务部门管理 ) ，或者从相关的职能部门或业务单元中抽调出一个专门的工作小组进行管理。如果某个战略举措拥有天然的主管部门，就应该让给部门来管理。只有当某个举措未能按计划完成、超出了预算或者未交出预期成果时，战略管理办公室才应当介入。但是，战略管理办公室应当管理那些跨越多个业务单元或跨部门的战略举措，以确保它们得到必要的资源和关注。不论在哪种情况下，战略管理办公室都应当始终监督战略举措的进展情况，并及时向最高管理层汇报。 将战略重点与其他职能部门整合 为了使战略得以成功实施，传统职能部门仍然要担负起三个关键流程：规划与预算编制、人力资源协调，以及知识管理。它们对于公司能否有效实施战略至关重要。战略管理办公室应该与相关的职能部门密切合作并提供咨询建议。例如，它必须与预算规划中涉及的各个职能部门密切合作，确保所有职能部门的计划与公司战略一致；必须确保人力资源活动与业务单元和公司的战略目标相一致；必须确保知识管理活动围绕着那些对于战略最为重要的最佳实践来进行。（回目录）“中国式失败”的三种博弈表象这些年，笔者一直在探寻中国企业失败的基因，现在，我称之为“中国式失败”。“中国式失败”的前提是，存在一个独特的中国式商业环境。在过去的三十年里，中国一直处在一个剧烈转型的时代，法制在逐渐的建设和完善之中，冒险者往往需要穿越现行的某些法规，这造成很多商业行为都将在一种灰色的中间地带运行，企业家将遭遇商业之外的众多挑战。与此同时，这还是一个有“资本身份”的环境，跟几乎所有发达的商业国家不同的是，我们拥有一个强大的国有资本集团，它们构成了这个国家最重要的资本支柱力量，对这部分资本的变革、壮大与保护是中国企业改革最主要的方针和使命之一，与其相伴随的是，国际资本在中国一直受到税收等多个方面的优厚，而萌芽于民间的民营资本力量则在成长的过程中处于不利的地位。三大资本在中国经济舞台上的博弈，构成了所有经济现象的内在动力和表象的根源。很显然，对于处在竞争弱势地位的民营企业家来说，他们必须学习着去警惕及防范纯商业思维之外的种种风险，这种环境及所需要的应对智慧，并非是西方管理思想及欧美大牌商学院所能够教授的。正因如此，“中国式失败”在很大程度上便表现为具有浓烈和独特中国式特征的政商博弈，我们至少可以看到三种博弈景象：一、产权清晰化过程中的政商破裂。从1998年起，中央开始实施“国退民进”战略，国有资本逐渐从完全竞争性领域中次第退出，大规模的企业产权变革由此开始，据国资委的统计，从1998年到2003年，国有及国有控股企业户数从23.8万户锐减到15万户，减少了40，这些企业要么消失，要么就改变了产权属性。在这个过程中，一些地方的政府与企业家之间发生了清晰化思路上的分歧，最终，前者因种种原因选择了抛弃后者的战略，这种破裂直接导致了企业的快速衰败。科龙、健力宝两案堪称经典，这两家企业都是在创业型企业家和地方政府的双重努力下成长起来的，而最终因政商沟通破裂而酿造悲剧。二、宏观调控中的利益分野。在中国企业的发展经验中，宏观调控往往成为一个半周期性的因素。从1981年开始，中国经济每隔三到五年必有一次宏观调控，而每次整治的重点对象便是民营企业。近年来，随着国有资本在垄断性行业中的权重越来越大，其调控的行业性排斥特征也越来越明显，有些民营企业冒险突进上游重工行业或垄断性领域，其政策风险便往往大于任何经营上的风险。在2004年春夏之际，中国经济进入新一轮的宏观调控，在重点治理的行业中，便出现了很多著名的败局，如资金市场的德隆、房地产的顺驰、钢铁行业的铁本等等，它们都因对宏观形势的判断失误而马失前蹄。三、地方利益格局中的牺牲者。香港的张五常教授认为，中国经济的发展整个儿就是区域激烈竞争的产物。这种态势直接刺激了地方经济的快速发展，从而形成了一股自下而上的改革浪潮，同时，它也在客观上造成了资源的区域性分割，各省市以邻为壑，楚汉分明，而那些试图通过全国性布局以形成整合优势的企业则很可能在无意间陷落于这种利益之争中。在华晨案例中，我们看到中国汽车产业最富想象力的企业家仰融如何失陷于此。诞生于市场竞争领域的民营企业在政商博弈中的弱势地位有目共睹，企业家为之付出的教训也可谓“血流成河”，企业家冯仑甚至认为：“面对国有资本，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场，才能进退裕如，持续发展。”在今后相当长的时间里，如何有技巧地游刃于越来越错综复杂的政商博弈之中，将考验中国企业家的最大智慧。 在中国，企业家应当与政治保持怎样的距离，这是一个已经被谈论了将近三十年的课题。中国的经济成长越来越呈现出国家商业主义的特征。在未来的数年内，财富积累的重点将主要在两大领域展开；其一是以互联网和移动信息技术为中心，将诞生大量的新产业和成长机会，很多传统行业将在这种变革中急剧洗牌，利益将在新的交易平台上被重新分配；其二是以垄断性资源为中心，将发生一系列的资本重组活动，拥有这些资源的政府将把大量的垄断机会进行市场化出售，而在这一过程中，跨国公司以及民间资本者的政治博弈技巧便显得非常的重要。往往，巧妙腾挪与弄巧成拙只有一线之隔，一朝得手与稳健拥有不可同日而语。（回目录）战略创新高效管理的第一步翻看财富强，你会发现只有那些与时俱进，不断学习标杆，坚持不懈地改进经营和管理，为市场提供高效服务并做好管理控制的企业才能够不断地提高自己的排名。高效的管理控制是提供高效服务的保障，而不断的创新则是实现高效管理和创造高效服务的前提。研究明天的市场“我踢球不是追着球跑，而是先看球会飞到哪里，然后跑过去等着。”在谈及自己的成功秘诀时，球王贝利曾经说过上述一句话。球场上的哲理，同样适用于商场。后来，贝利的“球道”被英特尔副总裁陈俊圣甚为推崇。他在谈到公司的战略时认为，企业必须借用贝利的观点。先看准趋势，然后赶紧往那个方向发展，把技术准备好，再等着市场爆发点。无论是贝利，还是英特尔的战略，都可称之为“研究明天”。事实上，这一点，孙子兵法上早有体现。即所谓“天下之事，待机而动，伺时而发，万事而无不成”。然而，对于不少企业管理者而言，他们却依然停留在“拼杀今天”传统的战略管理思想上。相当多的企业管理者，依然以今天市场的刺刀见红拼杀为主。价格战等低层次的市场竞争愈演愈烈，陷入恶性竞争的怪圈循环，导致企业和产品利润越来越薄，竞争力后劲不足。作为企业管理者，能否准确把握和研究明天的市场，先行一步，做到让“别人追风”，事实上，已经成功了一半。执行力的管理误区战略管理创新的另一个主要方面，是突破传统意义的“赢在执行”管理理论。在“执行力”被万分推崇的今天，不少企业家走进了执行力的误区。不少人对执行力太过迷信，单纯强调要求企业员工的执行能力。他们认为，决策力是一把手应该具备的素质，而企业的其他人员，具备执行力就够了。事实上，无论是企业中层，还是普通员工，同样需要高度的决策力。比如，员工从公司的大门走出去后，在一个个客户面前，他是作为个体的角色出现。他面对的是瞬息万变的商业竞争市场，很多场合，需要员工自身迅速作出判断和决定，具备高度的决策能力。否则，将会贻误宝贵战机。有关机构对全球成功经理进行分析后，归纳了种素质，其中主要的就是“善于捕捉发展机遇，准确决策”。而决策力的来源，则是企业对经理和员工的学习培养和观念引导。在某种意义上，一家拥有同等具备决策力和执行力素质的经理和员工，企业将具备一个强力的引擎。企业战略创新的实质美国麻省理工学院在企业战略上，曾经提出三句话，这三句话以旧瓶装新酒的寓意，分别从战略的空间、时间和主体，对企业战略创新的实质进行了简要的概括。企业战略创新的第一句话是，“你改变不了环境，但你能适应环境”。乍看似并无新意，然而，被企业管理者参透并出新却并不容易。其实，这句话对企业战略空间进行了高度概括。在企业的战略空间层面，面临两大任务，企业对内要让员工“好做人”，对外，则是“做好人”。企业作为一个主体，对内，应当为广大员工营造一个良好的工作、生活环境，让员工们好做人，这样才能充分积聚员工的工作能动性。而对外，要提高产品和服务的质量，信誉和回报，做一个“好人”，创造良好的外部企业运行环境。关于战略创新的时间，其实质是第二句话“你把握不了过去，但你能把握未来”。也即战略必须面向未来，知道未来是为了指导当前。事实上，关注趋势的人不仅能分析所面临的潜在威胁，而更重要的是他能在威胁变成危机之前准备好加以解决。正如知名管理大师彼得杜拉克的一句话：“明天和今天迥然不同，我们需要做的只是做好准备。”企业战略的第三句话立足于战略主体，“你调整不了别人，但你能调整自己”。如果事情无法改变，我们就改变自己。现代战略与人性管理在企业的长期稳定生存和发展上，必须完成一个过渡从以物为中心的刚性管理到以人为中心的柔性管理。所谓刚性管理，即以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。这是世纪通行的泰勒管理模式。柔性管理是依靠人性解放、权利平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性、创造精神。然而，笔者在接触到的一些企业家中，不少企业人不以为然：“不就是人性管理吗？现在哪个企业不提人性管理，我们企业也有。”但是，很多企业家并没有意识到，人性管理既是一种管理模式，也是一种管理哲学。不少企业的所谓人性管理，只是通过在刚性管理的基础上，对制度进行稍微改动。比如，以往员工每天上班需要打卡三次，现在改为打卡一次。再或者，简化请假手续等。其实，这些并不是真正的人性管理，只是刚性管理的调整。真正的人性管理，应树立三个观念：“企业即人，企业为人，企业靠人”，注重对企业的主体人的关怀和信任。而做到这一点的核心，则是企业领导者转换思想和角色，让企业的制度和管理理念服务于员工，变管理者为服务者。以“员工需要什么”为根本导向。事实上，这也是人性管理与非人性管理的根本区别。（回目录）当代管理的危机尽管在某种程度上现代管理，尤其是现代西方管理已达到很高的水平，但依然存在许多尚待克服的问题和危机。首当其冲的危机，是管理的极端理性工具化趋向。这些年来西方管理推出许多有用的管理模式和工具，运用这些工具产生的效益和效率让人称奇，相当数量的管理流程真真切切地做到了环环相扣，丝丝如扣，无缝链接。以著名的最佳管理实践6为例，该工具旨在改进质量和降低成本，在上个世纪80年代由摩托罗拉公司率先提出，95年以来经GE发扬光大。96年1月在伯克莱顿举行的公司经理人会议上，杰克韦尔奇声称，采纳6是GE历史上最宏大的事业，GE后来的业绩也佐证了他的说法：2000年经营利润率提高到18.9，而四年前却只有14.8。由于GE的影响力和示范作用，在美国前200强的公司中，差不多四分之一的公司纷纷推行6，力度之大几近痴迷，由此带来的绩效也是革命性的，很多企业产品的残次品率严格控制在百万分之三点四内。 然而，6的不足和它的神通一样显著，它过分专注于对既有流程的改进，忽视了对截然不同的新方法的尝试。殊不知市场变幻莫测，技术突飞猛进，日新月异，一味地致力于既有对象和现有技术的完善，漠视尚处于亚稳态的、与以往大相径庭的技术范式，极可能出现核心能力的刚性化。一旦新技术成为主流，既有技术将被无情抛弃。 管理极端理性工具化的另一个突出表现是，职业经理人过分受制于资本市场的盈利标准，对市场份额过分关切，甚至当作唯一诉求。扫描当今西方企业界，表征CEO成绩单的差不多就是股价和市场份额。“能人出数字，数字出能人”并非戏言，为了取悦于华尔街，甚至会计欺诈也应运而生。同样地，为了扩大市场份额，低价收购，恶性竞争已不鲜见，企业的规模越来越大，如果说上个世纪还是大企业、跨国企业主导这个世界的话，现在已是大企业、跨国企业主宰这个世界，由此导致中小企业的生存空间受到严重挤压，这将对整个产业界的发展生态造成破坏，对全社会的创新推动也极为不利。 危机之二，是“管理达尔文主义”的盛行与泛滥。自然界和生物界的达尔文主义，是指“物竞天择，优胜劣汰，适者生存”。在西方管理实践中，基于对竞争乃至斗争哲学的顶礼膜拜，人们把达尔文倡导的“优胜劣汰”自然法则视为当然，径直移植到管理界，其中最典型的例子当属时下流行的“活力曲线”。 活力曲线奉行“流水不腐”的理念，思想渊源出自“管理达尔文主义”。其美好的预期是，经过360度考评，20最优秀的A类员工、70中间的B类员工和10相对较差的C类员工，无一例外不敢有丝毫的懈怠，会争先恐后，奋发有为，不用扬鞭自奋蹄。活力曲线是如此盛行，几近成为普遍化的人力资源管理实践。常常听到一些公司的老总在公开场合理直气壮地说，我们是优秀的公司，我们需要优秀的人才，我们没有工夫也没有必要花时间，试图把C类员工变成B类员工，赶快让C类上员工走人。其实，稍加思索，就会发现活力曲线的做法至少有两点值得考量。其一，员工一旦掉入C类,等待他的命运就是走人，他们固然不幸，但对留下的人来讲压力更大。因为今年的C类已淘汰出局，明年必然会出现新的C类。人人生活在惶恐和窘迫之中，还有快乐和幸福可言吗？工作的意义何在？生活的意义何在？ 撇开企业的社会责任不说，这种简单的让人走路的做法与“以人为本”的信条格格不入。 人本的要义就是要承认人的价值，尊重工作的权利，赋予生活和工作以意义。现在表面看上去很风光的白领、精英阶层，“亚健康”甚或“过劳死”已不在少数，很多人感觉紧张、压抑、焦虑、苦闷和彷徨，被无助、无聊、无为、空虚等情绪包裹着，这些都与管理达尔文主义不无干系。其二，现在不是大谈创新吗？创新的火花什么情况下最容易迸发？常识和学理都表明，创新通常是在淡定、放松、祥和、亲切和温馨的情形下更易诞生，而在窘迫压力的情况下，人们一般只能应对一些具体的事务，做一些程序化的事情。 第三大危机是管理实用模型的缺乏，管理理论的片面化和时尚化。很多西方管理模型看上去非常精当，逻辑上也似乎无懈可击，但中看却不甚中用，一些管理大家的模型也未能幸免。这些模型大多基于显在的或潜在的假设，而这些假设常常与现实情形相去甚远。 例如，波特的“五力分析模型”就隐含着三个最重要的假设。一、假设制定战略者可以了解包括所有潜在进入者和替代品在内的整个行业的信息；二、假定同行企业只有竞争关系，没有合作关系；三、假定一个产业的容量是固定的，一家企业要占有更大的资源和市场，只有通过夺取对手的份额来实现。显然，这三个（潜在）的假设与现实情况差距甚大。“五力分析模型”虽理论论证严密，颇有说服力，但它更多的是一种理论思考工具，实用性并不高。诚如波特本人所说：“我把自己看成是经济学家，经济学研究中有这么一种倾向，就是进行简化并做一些重要的假设。这对某些研究，如宏观经济政策的研究是适用的，但是当深入到产业竞争中去时，我们发现根据这些简化的模型提出的建议，对企业的参考价值不大”。 管理理论的片面化也特别值得警惕，西方一些管理理论往往基于对一些具体企业案例和行业数据库的研究，并未深入探求企业发展的内在规律和深层机理，免不了出现将个别的、短暂的、特殊的成功经验，当成普遍的真理来推广。 此外，管理理论时尚化也一直被人诟病。各种概念、名词、术语不断翻新，琳琅满目的各派理论迭出纷呈，你方唱罢我登台，却各领风骚数来月，甚至像流星般飞逝，昙花一现，管理演变成为贩卖时尚的买卖。试想，连理论本身都不能长久，在此理论指导下的企业又怎能基业常青，做百年老店？ （回目录）中国品牌战略思想纵论当历史的时钟向我们敲响中国改革开放30年历程时，是时候来讨论我们中国品牌战略思想问题了。因为，无论是过去中国品牌所取得辉煌的成绩，还是现在中国品牌所经受无奈的选择，一致地暴露出中国品牌战略思想无法实现100年品牌之梦想。 逆水行舟，方显英雄本色。经济危机真正席卷而来，中国品牌战略思想缺失问题随之严重起来。在经济状况良好，特别是借助中国改革开放的春风，中国品牌得以迅速发展，这种发展刚好填补了中国市场经济的空白。但是，一旦市场需求饱和，经济危机发生，中国品牌发展出现瓶颈时，我们才意识到品牌战略思想的重要性。 经济危机的冲击，中国品牌战略面临新挑战 许多时候，我们并没有觉得自己经营有什么困难，只有在经济危机的冲击下，我们才意识到经营确实出现问题了。一个简单的现象，就是销售出现了疲软，任凭我们绞尽脑汁都找不到对策。真正的挑战出现了，那就是经济危机的冲击，中国品牌战略缺失问题存在。 其实，中国品牌之所以没有重视品牌战略思想，一个重要原因就是中国实施改革开放，市场经济需求空隙太大了，导致我们还没有来得及思考什么是品牌战略，甚至没有明白什么是品牌战略时，我们就可以把产品卖出去，最关键的还是赚了足够多的钱。 有得必有失。当我们都陶醉在赚钱的梦想之中时，经济危机的冲击猛然刮起，让我们毫无准备的时候接受了一个艰苦的任务那就是中国品牌战略思想。这个时候，我们才知道新挑战出现了，开始学会思考品牌战略了，品牌战略也开始风行起来。 与大势同行，跟国家战略保持一致 失去焦点使我们找不到方向，但我们回归焦点时，又找不到焦点的根源。品牌战略思想让我们有了方向感的焦点，但是，我们在方向感的焦点上，对品牌战略把握还没有到位。 中国品牌战略思想最关键的核心在于没有获得国家心智资源的支持。当一个品牌经营没有国家心智资源的支持时候，相对消费者来说，实际购买行为里就无法容纳这个品牌的产品。 获得消费者青睐的品牌，一定有强大的国家心智资源在支撑，比如说，劳力士，就是凭借瑞士是钟表这个国家心智认知资源的优势得以高价发展；还有索尼，凭借日本是电子产品这个国家心智认知资源的优势扩张全球。 因为，品牌经营需要国家心智资源的支持，这就需要我们中国品牌战略思想一定要与大势同行，跟国家战略保持一致。我们现在有足够多的优秀产品，缺少的是优秀的品牌战略思想。 现在，国家扩大内需，鼓励品牌参与国际竞争，就是要我们品牌经营在品牌战略思想上发挥优势。市场的改变必将有不同情况发生，提高品牌生存寿命关键因素在于为品牌制定合适的品牌战略思想。中国品牌战略原点在于聚焦优势资源我们很多品牌在能够把握趋势，跟国家战略思想保持一致时就在沾沾自喜，认为自己有比较特色的品牌战略思想核心了，品牌就能得到长期发展了。不知道中国品牌战略原点在于聚集优势资源来参与竞争。毛泽东能够打赢蒋介石，一个核心战略原点在于聚焦兵力优势。毛泽东强调集中兵力的原则，就是为了歼灭敌人。我们中国品牌强调战略原点聚焦优势资源，就是为了发挥品牌强势所在，攻击竞争对手的弱势，才能赢得消费者源源不断的购买。 相对而言，我们说聚焦优势资源的时候非常容易，做起聚焦优势资源的时候就显示非常困难。好像基本行不通，发现品牌之外有太多的诱惑，比如说品牌延伸，可能是众多品牌经营的得意之作。 能够以品牌延伸作为借口来说明聚焦优势资源的困难，是确实存在的问题。我们知道品牌延伸可以为我们带来短期的销售额，能够遮盖我们长期的视野，这个视野就是品牌战略原点成功之处为品牌强大做出的战略选择，牺牲掉我们对短期利益的贪婪。 矛盾的冲突造成中国品牌战略偏离 我们知道了聚焦优势资源之外，还要知道事物发展存在两面性，有可能一面是矛，另一面就是盾，矛盾的冲突让这个世界充满着偏离，同样，也会造成中国品牌战略偏离。 竞争使我们具有了生存的欲望，在这个欲望的驱动下，我们开始了品牌战略思想的追求，我们以为自己一直都在坚持自己的品牌战略思想，直至有一天，我们发现经营的品牌，好像让消费者说不出是什么时候，我们才知道矛盾的冲突让品牌战略偏离了。 这个矛盾的冲突就是我们在消费者的心智中，无法找到一个适合的代名词来代替品牌。我们可以扪心自问：“我的品牌代表着什么？”当我们想回答是什么时，却又不知道应该说是什么时，是我们品牌战略偏离原来的轨道。至少在品牌战略原点与聚焦品牌优势资源时，我们品牌经营做出了努力，只不过是在经营过程中，受到了矛盾的冲突阻挠而失去了品牌战略。 特别是经济危机的冲击下，许多品牌经营者往往做出违背品牌战略思想的决策，这就是外部环境产生的矛盾冲突影响到品牌战略思想的偏离。要想坚持一致性的品牌战略思想，一定要有一个观念，这个观念就是无论何时何地，我们都有一个这样的代名词在提醒我们的品牌只有一个代名词，并且在消费者心智之中，这就是我们中国品牌战略思想。（回目录）【管理工具】企业如何寻找“外脑”？许多时候，企业家本身就是一个高手，只是有时候身在庐山中，看不清问题，这时，更需要一个局外人来提醒和点拨。宜选“实战型”我们阐述过战略咨询公司、管理咨询公司和营销咨询公司三者的区别，那么这些咨询公司是如何分类呢？一般中国的咨询公司大致可以分为以下四类：、学院型：由大专院校经济系的老师成立的咨询公司，特点是理论功底扎实，缺点是缺乏市场一线实战经验。、广告型：由广告公司蜕变而来，特点是擅长整合传播和表现，缺点是对营销与管理不太了解。、行业型：由企业的中高层干部离开企业后组建的公司，特点是对本行业了解，实战经验丰富；缺点是不能跨行业，喜欢拿以前企业成功的经验往咨询客户上搬。、实战型：核心骨干既在企业市场一线实战过，又在一些大的营销咨询公司干过，身兼这两方面的优势资源，由这样的精英组建的咨询公司。企业寻找营销咨询公司前，需要注意考察咨询公司三个要素：、考察咨询公司类别，是实战型还是广告型？、考察咨询公司核心骨干的经历，是学院派还是实战派？、考察咨询公司过去服务的案例，因为案例是最好的证明。企业在找咨询公司前，首先要分析这家咨询公司核心骨干的构成，来判断这个咨询公司是否合适企业。一般来说，企业找咨询公司，最好找第四种类型实战型咨询公司。因为这种类型的咨询公司成员既有一线丰富的实战经验，在做过大的咨询公司咨询顾问后，眼界开阔，吸收许多咨询过的行业和企业的成功经验，又没有原有企业和行业的框框束缚。是选“好医生”，还是选“大医院”？许多企业，找咨询公司，喜欢这个咨询公司以前服务过自己这个行业知名品牌，或至少服务过该行业。这种想法，对，也不对。一般来说，咨询公司不可能服务过所有的行业，就算有的咨询公司服务过该行业，甚至这个咨询公司核心骨干出身于这个行业的知名品牌，但这并不代表这个咨询公司就能做好该咨询项目。咨询公司之所以能为企业出谋划策，是因为咨询公司有自己独特的思维体系和解决问题的方法，更重要的是咨询顾问师的快速学习能力和掌握的咨询工具。营销和管理的原理是跨行业的，当咨询顾问在企业深度访谈和专业的市场调研后，能够快速掌握行业知识，这并不难，更重要的是这些咨询顾问更容易站在一个客观的立场为企业解决问题。许多时候，企业家本身就是一个高手，只是有时候身在庐山中，看不清问题，这时，更需要一个局外人来提醒和点拨。还有一些企业，喜欢找知名度高的所谓的大咨询公司，这要看实际情况。和大咨询公司合作，往往意味着收费也较高。如果企业实力雄厚，或者企业需要借助知名咨询公司的品牌来提升企业形象，这时找大咨询公司合适，但更多的时候，建议企业不要找大咨询公司。有一个好的建议，建议企业找在大咨询公司干过，是这些大咨询公司核心骨干，然后出来创办的新咨询公司。有个比喻，假设这些核心骨干是医生，以前他们在一个出名的医院，是临床专科医生，然后这些医生出来开了一个诊所，看病的还是这个医生。一样的服务，不一样的价格，企业当然宁愿花钱少一点找这样的诊所，而不图虚名找大医院。寻找“外脑”步骤一：先上网搜索，搜索引擎中输入“咨询公司”关键词，就可以找到一大堆咨询公司的网址。登陆这些网站，查看各咨询公司简介，按照上述原则，逐步缩小目标，确定对应的咨询公司，选择其中至家与其初步沟通。步骤二：和这些咨询公司联系，要求这些公司提供一些资料，如公司简介、人力资源背景、曾服务过的企业案例等等。步骤三：根据这些咨询公司提供的资料，筛选出到家，然后发出邀请，并提供本次咨询项目所需服务的基本内容、要求以及相关的背景材料，请这些咨询公司根据项目需求提供相应的项目建议书。步骤四：收到各咨询公司项目建议书后，企业成立相应的工作小组，对项目建议书进行评估，主要看各公司提供的服务内容、实施的步骤、流程、报价、咨询时间、投入人手的数量和素质等等。步骤五：在对这些内容进行综合评估的基础上，精选出到家咨询公司，最后确定的几家咨询公司通过幻灯片作现场讲解和沟通示范，对整个咨询项目进行最终的提案说明，然后企业综合考虑最终挑选出合作的咨询公司。（回目录）现代企业成本管理调查显示，中国的很多企业成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人，要想在激烈的竞争中生存和发展，必须加强企业的成本管理，强调现代成本管理观念。现代成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。通过分析比较传统成本管理和现代成本管理，可以概括现代成本管理的立足点如下：立足于长远的战略目标；立足于总体发展战略；立足于外部环境。现代成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。必须指出，这种无穷尽降低成本的思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合才能形成现代完整意义上的成本意识。其表现为，一方面把降低成本的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成贯穿企业各部门的成本意识；另一方面将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注入成本思考，确立具有长期发展观的成本意识。成本效益理念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如引进新型设备可能导致一笔较大的支出，但是，在今后设备使用期间，因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益，可能抵补支出而有余，这样就总体而言，效益有所增加。由此可见，为未来“增效”而树立成本效益理念是极为重要的。总之，应该清醒地认识到：成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。（回目录）如何突破企业内部的三重隔阂企业就像人的机体，必须血脉畅通，才能有效运营。然而在企业运营里，却往往会产生一些隔阂，使企业的运营效率大为降低。其中最为常见的隔阂有种上下级之间的隔阂、部门之间的隔阂和部门内部的隔阂。如何消除这些隔阂，就成了企业运营的关键问题所在。如何消除上下级之间的隔阂上下级之间的隔阂产生的原因，可归结为三点：一是目标传递不明确。许多主管在向下属布置工作时，往往是三言两语就“交待完毕”，然后就要求下属“赶快照办”，导致下属在不能完全明白任务目标的情况下，硬着头皮按自己的理解甚至是想象去做，其绩效当然是不如人意的。于是上司责难，下属委屈，隔阂因此而生；二是上司对自己的角色定位有误解。不少上司把自己看成是下属的监察者，于是他们的主要工作是给下属挑毛病，有些上司甚至还以挑出下属的毛病来显示自己的高明。这样，上司与下属之间就对立起来，隔阂也就不言而喻；三是上司对下属的评价或者建议过于主观。在上司与下属的沟通里，有不少这样的情况，上司不明其中的底细，但却给出很主观的指示，并要下属绝对服从，这必然会让下属感觉上司是“坐着说话不腰痛”，隔阂也渐深。要解决这个上下级之间的隔阂问题，一是上司有让下属明确目标的职责。上司在布置完任务之后，最好下属马上讲一讲其对目标的理解，由此即可发现下属是否已经正确理解任务的目标；二是上司的定位要做出改变。上司是一个“教练”而不是一个“监察者”，上司的确要找出下属的错误，但其目的不是在于显示自己的高明，而是要帮助下属改正错误，应用更有效率的方法进行工作；三是上司切忌“乱指挥”。在没有了解情况之前，上司必须学会三缄其口，在给下属指示之后，上司还要给下属反馈的机会，在发现自己的意见偏颇的时候，还能自我否定。如何消除部门之间的隔阂实践表明，工作轮换是最为有效的消除部门之间隔阂的办法，无论是长期的工作轮换还是短期的工作轮换，都有这样的积极意义。部门间的隔阂要来自于对其它部工作的不了解，短期的工作轮换就是这个问题的解决之道。短期的工作轮换能使员工身体力行地感觉到其它部门的辛劳，能从真正意义上达到“换位思考”，这对于促进企业部门之间的理解有非常巨大的作用。同时，这种工作轮换对促进部门之间有效合作同样意义重大。在很多时候，由于部门之间对对方的运作不了解，所以在合作中产生一种很普遍的现象：部门交给部门的东西往往达不到部门的期望值，或者部门要费很大的力气去“翻译”。出现这种情况，其主要原因不在于部门能力，而是部门根本不明白部门要他们交付这些东西的用途。工作轮换则能有效地解决这个问题，经历过跨部门的工作或者培训之后，员工对其它部门的工作流程、工作方式都会有比较深刻的理解，进而明确其它部门提出来的要求，部门间的合作也变得更加默契，更为有效。部门之间的隔阂还有可能来自于感情因素，这时候巧妙利用长期轮换就能顺利解决问题。有这样一个案例：某企业的营销部与销售部不咬弦，原因是营销部原老总对销售部有偏见，这种情绪影响着营销部的所有员工，久而久之就成为了营销部对销售部的一种偏见。后来企业利用长期轮换的方法，从销售部里提升了一个能人作为营销部的老总，这样就堵住了偏见的源头，部门之间的隔阂就慢慢消失了。如何消除部门内部的隔阂部门内部隔阂带来的最常见影响是部门内部经验无法共享，新人上手的时间非常长，部门整体效率不高。解决这个问题的最好办法，是设计一个基于部门业绩的奖酬体系。该奖酬体系使整个部门变成一个利益的共生体，从而防止员工将个人的利益凌驾于企业利益和顾客需求之上。例如销售部门，如果销售人员激励的惟一依据是个人销售额的高低，那没有人会关心部门内其他销售人员的业绩，因为其他人的业绩对自己的收入没有任何影响；但如果销售人员激励里加入“部门总销售业绩”指标，那优秀的销售员就会自觉地将其丰富的经验和有效的方法拿出来跟部门内其他销售员分享，以期提升整个销售部门的业绩。康佳以部门考核指标为主要奖金发放依据的做法，就是这种方法的一个典型范例。（回目录）当领导要“入戏” 最近 Ariel 咨询公司对美国运通（ American Express ）和德勤会计师事务所（ Deloitte&Touche ）两家公司的管理人员进行了培训，采用戏剧表演的手段加强学员的领导技巧。此外， 近期 上的“ Do You Have Leadership Presence ”（你呈现出“领导力”了吗？）一文也指出， “领导”有时候就是个角色，扮演时要“入戏”。因此，或许你不具备先天的领导才能，或许你刚刚晋升为领导正不知如何去做，那么先从“扮演”领导开始吧。 扮演“领导”角色 经理人如何跟下属交流和沟通是衡量领导力的重要因素。领导力的专家们认为，强大的领导力的建立都是从“扮演”开始的，专心致志地“扮演”领导，时间长了也就成了“领导”。 经理人要全身心地投入到“领导”角色的扮演中去，在角色中融入自身的洞察力和本能，动用一切感官体会周遭发生的一切，全情演出。在角色扮演中，真诚和沟通能力很重要。 领导者必须拥有自信并利用其情商，与团队建立信任并有效沟通。像演员一样，领导者要施展魅力，让别人信任并追随他。 Ariel 咨询公司的 CEOSean Kavanagh 这样描述领导者情感因素的重要性：“只有通过情感，才能跟观众的心灵与思想充分交流，达到你想要的效果。就如同一个好演员一样，每个人都读过莎士比亚的作品，但是他们还要去剧院，因为演员的表演加入了情感的力量”。 我用真情换你心 花时间磨练你的“演技”会带来回报。 Kavanagh 说：“并非每个人都天生有演戏的才华，但是演技可以后天习得。每个人都有情感和热情，你只需要学会如何释放它们。” 大部分人只在工作中运用理智，而忽视了情感的作用，而情感贵在真实。“告诉下属一个真实的你。” Kavanagh 建议说，“讲述你自己的故事，让他们知道你也并不完美。告诉他们你是如何战胜自我的，比生硬地树立一个权威形象更有激励效果。” 领导者看起来怎么样，听起来怎么样，比那些写在文件上的东西更生动，更有份量。像演员一样，一旦登台，你的举手投足都是“表演”的一部分，要投入感情用心表演，把你的热情和能力融化到平日的言行举止中去。倾情演出会获得员工的信任。 如何提高“演技”： 为了提高“领导”演技，促进领导者和下属的情感交流， Ariel 咨询公司提出了“ PRES ”模型。（回目录）【决策者说】韦尔奇：战略其实很简单 韦尔奇以他的实践经验告诉我们，不要把战略搞得太复杂。要想知道什么是战略？如何制定战略，请听他的精彩阐述 战略就是做出“反大众化”选择 战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。 身处这样一个激烈变革的时代， GE 之所以能在长达 20 多年的时间里坚持一个战略方向，答案就在于，如果大方向对头，又有一定的宽度，则战略并不需要经常改变。此外，我们的战略之所以有这么持久的生命力，最主要还是因为它建立在如下两个牢不可破的原则上：大众化是糟糕的，人才决定一切。 因此，当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条路，你即使犯一些小错误，也依然可以成功。 战略制定三步曲 首先，对你的生意制定一个大方向上的规划找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的办法。要想完成这个基础规划，完成这一步规划评估工作，可能需要那些懂行的人都参加，所需要的时间从几天到一个月不等。 其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。在实施计划的时候，你需要弄清楚，什么类型的人适合从事大众化的产业，什么类型的人适合从事高附加值产业。如果你的战略和员工技能能够匹配起来，那可是件大好事。 第三，不断探索是能实现你的规划的最佳实践经验。如果你的企业是个学习型组织，人们渴望每天都能把一切做得更好，那你的战略就能充分发挥其威力。员工们会从各个地方学到最好的技