国美电器招聘手册

人力资源中心招聘部 第 - 1 共 国美电器集团 招聘手册 目 录 第一部分 前言 （ 一 ） 招聘手册制作目的 . 错误 !未定义书签。 （ 二 ） 招聘手册适用范围 . 错误 !未定义书签。 第二部分 招聘工作的目的及原则 . - （一）招聘工作的目的 . 错误 !未定义书签。 （二）招聘工作 的原则 . - 第三部分 招聘流程 . - （一）招聘流程图 . - （二）招聘前准备 . - 1、工作分析和胜任能力分析 . - 2、发布招聘信息 . - (1)外部渠道 . - (2)内部渠道 . - A、 内部竞聘及制度 . - 人力资源中心招聘部 第 - 2 共 B、 内部推荐 (伯乐奖相关细则 ) . - （三）筛选简历 . - （ （五）面试前准备 . - 1、回顾招聘岗位职责说明 . - 2、事务性准备 . - 3、面试时间和地点的选择 . - （六）面试流程 . - 1、接待应聘者 . - 2、面试开始前 . - 3、面试开始 (面试结构化提纲 ) . - 4、面试结束 . - 5、面试后评估 . - （七）复试 .1 - （八）背景调查 . - （九）薪资谈判 . - （十）录用 . - （十二）入职 . - （十三）招聘人员自评 . - 第四部分 招聘案例分析 . - 附录： 一 、 招聘 版公司简介 .5 - （一）网络版本 .6 - （二）报刊版本 . - （三）广告标语 . - 二 、 招聘人员的基本素质 . - （一）招聘岗位职责描述 .7 - （二）招聘人员基本素质 .8 - 人力资源中心招聘部 第 - 3 共 （三）招聘人员仪容仪表规范 .8 - 三、人员选拔的方法与技巧 .1 - （一）人力资源素质原理 . - （二）人员选拔方式 . - 1、笔试选拔 . - 4、面试选拔 . - （ 1）面试普遍程度 . - （ 2）良好面试原则 . - （ 3）常见面试方法 . - （ 4）面试选拔技巧 . - （ 5）面试时应注意 . - 四、招聘表单 . - （一）、表单的作用 . - （二）、招聘部门使用的表单 . - 1、招聘申请表 . - 3、应 聘登记表 . - 4、面试评估表 . - 5、背景调查表 . - 6、入职背景调查表 . - 六、 卷尾语 . - 第一部分 前 言 人力资源中心招聘部 第 - 4 共 国美电器有限公司自 1987 年成立以来 经历了从成长到腾飞的历程，在创造一个又一个商业奇迹的同时，国美形成了自己 “ 以德为本，立德立人 ” 的用人观和 “ 重诺守信，诚信为本 ” 的价值观，并成为企业发展强大的内在驱动力。 “ 德 ” 是国美选择人才的首 要 标准 ， 也是国美培养人 才 的首选条件。 “ 先挑老实人再挑聪明人 ” 作为国美培养选拔人才 的信条 ，在 “ 蓄水池工程暨管理实习生计划 ” 、 “ 管理人员 1+1 培养计划 ” 、 “ 内部竞聘机制 ” 等人 才培养和选拔的实践 中得以实施。国美在注重对员工的公共道德和职业道德培养的同时，坚持公平、公正、公开的育人原则，为员工提供宽松的工作环境，为愿意加入 国美的新人和快速提升自我业务与管理能力的员工提供广阔的发展空间 ， 增加员工对企业的归属感和荣誉感，使国美 企业 文化内涵不断转化为员工为企业服务的精神动力。 招聘工作的专业化是在向社会宣传企业尊重人才的理念，展示着企业特有的文化内涵。对应聘者来说有着很大的吸引力。为了规范和指导全国各大区及各分部的招聘工作，总部人力资源中心编制了本手册，各单位可根据实际情况制定本手册的实施细则。 第二部分 招聘工作的原则 招聘工作原则 （一）、招聘工作须遵循“人才本土化”、“德才兼备德为先”、“严格考核、综合评价、择优选拔、 量才录用”的原则进行。 （二）、内部竞聘原则： 在“保密、公开、公平、公正”的原则基础上，从公司内部选拔快速提升自我业务与管理能力的人和具备发展潜力的员工； （三）、校园招聘原则：招聘具有发展潜力的统招本科以上学历的优秀应届毕业生，同时，宣传企业，提升企业品牌形象，提高企业知名度和美誉度，以达到培养潜在客户的目的； （四）、近亲回避原则：应聘人员与公司现职人员有三代以内直系血亲关系、近姻亲关 人力资源中心招聘部 第 - 5 共 系的，如确实属于公司需要的人才，可以录用但原则上不能安排在同一部门内工作。 （五）、公开透明原则：公司招聘录用员工秉承“ 公开、平等、竞争、择优”的原则设置招聘流程，并严格按招聘流程开展招聘工作； （六）、机会均等原则：在不影响工作的前提下，不因应聘者的性别、民族、宗教信仰和推荐人不同等背景因素而给予不同的考虑； 第三部分 招聘流程 一、招聘流程图 用人部门根据需要填写 招聘申请表 中心总经理审批 人事服务部审核编制 招聘部根据需要发布招聘信息 内部招聘 外部招聘 收集资料 / 筛选简历 电话或初次面试 用人部门复试 授权领导审批 副经理级（含）以上及特殊岗位人员需做背景调查 未通过面试 背景调查不真实 编制外未 通过审批 编制内通过审批 结束面试 人才资料库 人力资源中心招聘部 第 - 6 共 注 ： 为提高招聘效率， 保证公司正常运营和快速发展的需要， 原则上对补岗期限规定如下： 副总监级以上为 45 天 ； 经理 /副经理级为 40 天以内； 主管级（含）以下为 35 天以内。 补岗期限：是指招聘部门接到正式招聘需求之日起，至被录用人员办理入职手续完毕的时间间隔。 二、 招聘准备 （一）、工作分析和胜任能力分析 1、岗位说明 为了全面、彻底的了解岗位的基本信息。通过对岗位说明的分析来判断岗位要求的胜任能力。确定待招聘岗位的基本任务。即该岗位要做什么，工作职责是什么，工作内容是什么，什么样的人可以胜任这个岗位的工作，岗位说明主要反映了什么类型的人能够胜任工作，列明该岗位所需的技能和资格条件。从而能保证那些符合要求的人来应聘，对以 后的甄选工作有帮助。 2、胜任能力和特征分析 人才的道德素质、技能素质、心理素质等对人才的行为能起到一定的影响，因此发现和评价这些素质对成功招聘人才也会起到较为关键的作用。也可以通过对岗位典型的成功事例报相关受权领导 出具处理意见 背景调查无误 与录用人员确定薪资及福利 报相关授权领导录用审批 人事服务部办理入职手续 薪资谈判未成功 人力资源中心招聘部 第 - 7 共 和失败事例进行分析，得到导致成功或失败的原因，这些原因就是关键的胜任特征。对关键的胜任特征的界定通常要包括该素质的定义和行为描述，甚至要划分几个等级。例如领导才能：识人、用人、容人的能力，评估胜任特征水平。在上述基础上，可以通过相关图形对素质水平进行界定，以 得到招聘的依据。 （二）、发布招聘信息 1、外部渠道 外部渠道主要包括：报纸广告、网络、人才中介机构、招聘会和人才市场、校园招聘、内部人员推荐、直接应聘等。各公司需根据招聘职位的特点，充分整合资源，合理选择渠道，实现高效率、低成本。 （ 1）报纸广告 以公司的名义于 1报纸建立长长期合作关系，所选报纸应在当地有较大的发行量，或在相关专业领域具有权威性。可考虑与各公司企划 /广宣部门沟通选用同样媒体以争取更优惠的价格。 （ 2）网络招聘 总部招聘部每年将选择三家服务范围覆盖全国的专业招聘网站进行合作（例如：中华英才网、智联招聘网、前程无忧等），以便各大 区和分部共享该资源。同时各分部可选择一个当地知名的招聘网站进行合作，需上报总部审批和备案。 （ 3）人才中介机构 各分公司应与当地 2人才中介机构建立长期合作关系，以保证基层岗位、专业岗位和需要特殊技能岗位的用人需求。 （ 4）招聘会和人才市场 各公司可在每年春、秋两季人才流动高峰期，参加当地权威机构举办的大型招聘会，同时根据实际情况可参加当地人才市场举办的不定期现场招聘会，适时补充人员，储备人才。 人力资源中心招聘部 第 - 8 共 （ 5）校园招聘 根据公司发展需要，每年可招聘应届本科及以上学历毕业生作为中高层管理人员培养对象。为了对应届本 科学生更好的集中培训与培养，公司于 2002 年启动了“蓄水池”工程。具体操作流程详见“蓄水池”招聘计划与方案。 （ 6）猎头公司 将招聘职位的信息告知猎头公司，委托其为该职位初步筛选应聘者，并安排给人力资源部门做进一步筛选，此渠道适合招聘较高位阶的职位时使用。 （ 7）直接应聘 对于携简历直接到公司应聘的人员，各公司都应认真接待，收下简历；对目前在招岗位和重点岗位应聘人员可及时安排面试。 2、内部渠道 部竞聘 根据需求岗位的特点，选择将招聘岗位的信息 在公司内部发布招聘信息，鼓励公司内部员工进行公开竞聘，经 面试考核后，确定其是否调任新岗位。（附“内部人员竞聘申请表”） 操作流程： A、 职位公布：各级公司出现副经理级（含）以上招聘需求时，应及时通知总部招聘部，由总部负责将 公司所有内部招聘岗位在公司网站“国美猎头”版面先行公布，同时各 级招聘部门也应将每个竞聘职位以书面形式公布在本公司的公告栏中，并于每周晨会上由人资部经理宣布新的招聘岗位信息。 B、员工提交申请：竞聘者可从公司网站下载或到 人力资源部 领取内部人员求职申请表，完整填写后在线投递或直接递交至竞聘岗位相应的招聘部门。 竞聘总部副经理级（含）以上、大 区管理中心总监（含）以上、分部采销总监（含）以上职位的人员向总部招聘部投递内部人员求职申请表（附件一），同时需递交一份对竞聘职位的工作设想； 竞聘大区经理级（含）以上总监级（不含）以下职位的人员向大区行政部递交申请表； 人力资源中心招聘部 第 - 9 共 竞聘分部经理级（含）以上总监级（不含）以下职位的人员向分部人资部递交申请表。 C、竞聘资料的初步筛选和面试： 各级招聘部门根据竞聘岗位的职位描述和岗位要求，对竞聘人员的申请进行考量和筛选，初试后填写面试评估表（附件二），明确初试意见；初试工作要求在接到竞聘人申请表后 10 日内完成 。 D、复试：对初试通过的人员，各级招聘部门根据人事管理授权，组织安排对竞聘人员的复试工作，复试考官需在面试评估表上明确复试意见；复试工作要求在初试后 10 日内完成。 E、录用决策： 各级招聘部门在 2 个工作日内汇总复试意见，确定录用人员； 各级人力资源部与竞聘人原部门原直接领导进行沟通，获得竞聘人直接上级同意并签字确认； 将竞聘成功人员资料报相关授权领导审批。 F、内部异动：由各级人力资源部负责人事服务工作的人员依据审批意见为竞聘成功的人员办理异动手续。 附件： 内部人员求职申请表 面试评估 表 部推荐奖励制度（伯乐奖） 荐流程 （ 1） 、 人力资源部定期（每月 25 日，遇公休日提前）通过 公司内部网站， 向全体员工发布正在招聘中的各类专业人才的职位要求信息与有效时间。 （ 2） 、 公司员工可以通过电子邮件将所举荐的人才的简历及个人信息发给人力资源部，并注明所举荐人才应聘的职位和联系方式。人才推荐专用邮箱： （ 3） 、 人力资源部将分职位对公司员工所推荐的人才信 息进行整理，并进行初步审核，对于初审通过的人员，安排面试。 （ 4） 、 面试的程序以及选择标准将遵照公司招聘制度，与外部招聘的人员同等对待。 （ 5） 、 公司员工所推荐的人才通过面试被公司录用的，人力资源部将及时通知举荐人 人力资源中心招聘部 第 - 10 共 才的员工。 （ 6） 、 公司员工所推荐的人才通过试用期考核成为公司正式员工的，人力资源部同时向本人和推荐人才的员工发出通知和祝贺。 （ 7）、无论推荐成功与否，人资中心招聘部均在一周内给予反馈。 励发放 （ 1）各等级推荐奖奖励金额 总部经理及分部总监级 ： 500 元 大区总监级： 800 元 大区负责人及总部总监： 1000 元 。 （ 2）奖金发放办法： 被推荐人报到之日，推荐者领取奖励金额的 20%。 试用期结束转正后一个月内，推荐者领取剩余 80%。 如被推荐人试用期结束前离职，不能领取剩余奖金。 司内部招聘 内部招聘是指在公司出现岗位空缺后，从公司内部选择合适的人选来填补这个岗位空缺。企业的岗位空缺由企业或组织内的那些已经被确认为接近提升线的人员或通过平级调动来补充，其他岗位空缺也要求确定可晋升的候选人。 用于吸引和 确定将担任更高职务或有更高技能水平的现有人员的两种方法是公告竞聘和利用档案的信息。 1、公告竞聘 公告竞聘是在公司内部招聘人员的普通方法，过去的做法是在公司或企业的公告栏发布 工作岗位空缺的信息，现在已经采用多种方法发布招聘信息。采用公告竞聘时允许员工有一段时间去竞聘，竞聘时要求员工填写内部竞聘申请表。 2、利用档案信息 利用档案的优点是可以在整个公司内发掘合适的候选人。如果经过适当的准备，并且档案包含的信息比较全面，采用这种方法比较便宜和省时。 3、内部招聘的形式 人力资源中心招聘部 第 - 11 共 内部招聘主要 有以下几种具体形式： （ 1）提拔晋升 （ 2）工作调换 （ 3）工作轮换 三、筛选简历 1、 查看客观内容 结合招聘职位要求 主要 查看 个人信息、受教育程度、工作经历和 工作业 绩四方面。 个人信息包括姓名、性别、年龄、学历等；受教育程度包括上学经历和培训经历；工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等；个人成绩包括学校和工作单位各类奖励等。 （ 1） 个人信息的筛选 在筛选对硬性指标（性别、年龄、工作经验、学历）要求较严格的职位时，如其中一项不符合职位要求则快速筛选掉； （ 2） 求职者工作经 历是查看的重点，也是评价求职者基本能力的视点，应从以下内容做出分析与筛选： A、 工作时间：主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长短、工作时间衔接等。 a、如在总的工作时间内求职者跳槽或转岗频繁，则其每项工作的具体时间就不太会长，这时应根据职位要求分析其任职的稳定性。如可判定不适合职位要求的，直接筛选掉。 b、查看求职者工作时间的衔接性（做为筛选参考）。如求职者在工作时间衔接上有较长空当时，应做好记录，并在安排面试时提醒面试考官多关注求职者空当时间的情况。 B、 工 作职位：不做为简历重点筛选参考依据，重中之重的是工作内容的情况。 C、 工作内容 a、主要查看求职者所学专业与工作的对口程度， 还 须查看其在职时间的长短； 人力资源中心招聘部 第 - 12 共 b、结合上述工作时间原则，查看求职者工作在专业上的深度和广度。如求职者短期内工作内容涉及较深，则要考虑简历虚假成分的存在。在安排面试时应提醒面试考官做为重点来考察，特别是细节方面的了解。 c、查看求职者曾经工作的公司的大致背景（特别是对中高层管理和特殊岗位，做为参考）。 D、 结合以上内容，分析求职者所述工作经历是否属实、有无虚假信息，分 析求职者年龄与工作经历的比例，遇到这种情况要特别注意，如可断定不符合实际情况的，直接筛选掉。 （ 4） 个人成绩：主要查看求职者所述个人成绩是否适度，是否与职位要求相符 。 2、查看主观内容 主要查看求职者自我评价或描述是否适度，是否属实，并找出这些描述与工作经历描述中相矛盾或不符、不相称的地方。如可判定求职者所述主观内容不属实、且有较多不符之处，这时可直接筛选掉。 3、 初步判断简历是否符合职位要求 （ 1） 判断求职者的专业资格和工作经历是否符合职位要求。如不符要求，直接筛选掉。 （ 2） 分析求职者 应聘职位与发展方向是否明确和一致性。 （ 3） 初步判定求职者与应聘职位的适合度。如可判定求职者与应聘职位不合适时，将此简历直接筛选掉。 4、 全面审查简历中的逻辑性 主要是审查求职者工作经历和个人成绩方面，要特别注意描述是否条理、是否符合逻辑性、工作时间的连贯性、是否反应一个人的水平、是否有矛盾的地方，并找出相关问题。 （ 1） 例如一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些高级职位 人力资源中心招聘部 第 - 13 共 而他所应聘的却是一个普通职位，这就需引起注意，如能断定简历中的虚假成份可以直接筛选掉。 （ 2） 如可判定求职者简历完全不符合逻辑性的，直接筛选掉。 5、 简历的整体印象 主要查看求职者简历书写格式是否规范、整洁、美观，有无错别字，通过阅读简历，给自己留下的印象？ 6、 查看求职者薪资期望值 筛选 简历，最主要的原则就是对各项内容进行交叉分析，这样就能获得应聘者更完整和全面的信息，发现其中的亮点和疑点。对于亮点和疑点，都不是最终判断，还必须通过进一步的甄选进行确认。 五、面试前准备 1、 回顾招聘招聘岗位职责说明 A、是否对判断申请人应具备的任职资格有足够了解？ B、是否能将该职位的职责清晰地 与申请人沟通？ C、是否能够回答申请人提出关于职位信息与公司信息的问题？ D、（人力资源部门）是否对该职位的薪酬福利标准有足够的了解？ 2、事务性准备 包括 ：应聘表格的数量、 应聘者简历、 饮用水、水杯数量、桌椅数量、落座场所、纸张和笔、笔试试卷数量等等。此外，还要对接待工作进行分工，在倒水、分发应聘表、引导、监考等多方面落实到 每个 人。 3、面试时间和地点的选择 （ 1） 、 合理分配面试时间 根据应聘者人数，合理安排面试时间 。例如每隔半小时约一位应聘者，因为每轮面试结束后，面试官需要几分钟的时间对应聘者的资料进行整 理。 （ 2）、 面试场所的选择 a、 面试场所的选择要注意气氛； b、 根据面试方式确定面试场所； 人力资源中心招聘部 第 - 14 共 c、 面试场所要求要求安静、合适，有良好采光及封闭环境，不可在有人办公的办公室 进行面试； d、 面试场所的布置既考虑到减少对应聘人的心理压力，又要注意适度的环境压力是考 验应聘者的一个必要方面； 六、面试流程 1、接待应聘者 应聘者到来后，接待人员态度应友好，有条理的安排面试，使其放松。接待应聘者的关键细节： A、 您好！欢迎前来面试； B、 自我介绍，询问应聘者姓名； C、 带领应聘者到约好的地点就坐； D、 倒水，填写应聘登记表 E、 请稍 坐，安排面试 F、 引导应聘者到面试地点面试。 2、面试开始前 A、面试官致感谢辞：首先感谢您参加今天的面试； B、面试官介绍自己及面试小组成员； C、确认应聘者所应聘的岗位及相关岗位职责简述； 3、面试开始 (面试结构化提纲 ) A、应聘者作简单自我介绍（ 5钟） B、请应聘者详细阐述工作经历及相关岗位职责； C、面试官就应聘者所阐述的内容提问，可以主要就以下几方面提问： a、对应聘岗位所掌握的专业知识熟练程度 问题举例：请介绍一下所应聘岗位的相关岗位职责或具体某个工作环节的详细内容 b、从业经验 问题 举例：请介绍一下与应聘岗位相关的工作经历及所负责的工作内容。 c、团队意识 问题举例：您认为一个好的团队管理者应具备的最主要的特点是什么？您所工作的团 人力资源中心招聘部 第 - 15 共 队中是否遇到过困难，是如何解决的？您是否喜欢团队工作？为什么？ d、沟通能力 可以从应聘者的阐述中，评估其沟通能力。也可以提出一些问题：您认为良好沟通的关键是什么？在工作中如遇到与您意见不一致的人，您怎样改变他 /她的观点？ e、工作与职业兴趣 问题举例：您为什么应聘此岗位？对应聘岗位的那些方面感兴趣？想在本岗位方向上一直发展吗？ f、工作积极性与目标取向 问题 举例：请讲述一个您主动承担分外工作的经历？为什么要承担分外工作？ （详见：附件：面试常见问题举例） 4、结束面试 结束语：感谢您参加面试， A、 在我们结束前，您是否还有其它的经历、知识、技能或兴趣希望我们知道？ B、 您有什么问题需要我们回答吗？ C、向应聘者说明公司复试的时间间隔。 5、面试后评估 评估原则： （ 1）、评估应聘者的工作经验、工作技能和工作兴趣与其所应聘职位的要求是否一致 （ 2）、以应聘者的工作经验、工作技能和工作兴趣为基础进行评估 （ 3）面试人员整理面试资料，分为三类： A、符合本次应聘岗 位需求者，将其建立递交到用人系统，准备进行复试； B、不符合本次岗位需求，但综合素质较好，并在某方面具有丰富从业经验的应聘者，将其简历存档备用； C、不符合本次岗位需求，并与公司用人理念不符的应聘者，拒绝录用，将其简历封存，定期进行统一销毁。 8、通知通过初试人员进行复试，流程同初试。 七、复试 经人资部门初试筛选后，将通过初试筛选人员的简历递交到相关用人部门，请相关领导对其进行复试，将通过复试的人员简历送回到人资招聘部，进行背景调查，办理后续手续。 八、背景调查 人力资源中心招聘部 第 - 16 共 对通过复试人员进行背景调查。背景调查是指通 过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。通过背景调查，可以证实求职者的教育和工作经历、个人品质、交往能力、工作能力等信息。 根据人口普查资料，全国持假文凭者已达 60 万人，相当于 20 世纪 90 年代一年的普通高校毕业生总数。据美国一项资料显示，有 3000 万人曾经因为伪造简历被录用。在我国，这一数字到底有多少无从知晓。防假于未然，背景调查是拒假于门外的有力武器，放弃背景调查意味着公司失去了基本的免疫力。 背景调查最好安排在面试结束后 与上岗前的间隙，此时大部分不合格人选已经被淘汰，对淘汰人员自然没有实行调查的意义。剩下的佼佼者数量已经很少，进行背景调查的工作量相对少一些，并且根据几次面试的结果，他们介绍的资料已经熟悉，此时调查，在调查项目设计时更有针对性。根据调查结果，决定是否安排上岗，以免在上岗后再调查出问题，令公司和人力资源部进退两难。 （一）、背景调查的主要方法 用人单位应先对求职者进行初步筛选，只针对那些有望被录用的求职者进行调查。根据实际情况，背景调查可以这样进行： 1、不同的职位对背景调查的要求是不同的 背景调查 的强度取决于招聘岗位本身的职责水平，责任较大的岗位要求进行准确、详细的调查，对于管理人员、重要的职能及关键岗位的